社區(qū)零售戰(zhàn)事進(jìn)入下半場，“不賣隔夜肉”的錢大媽底氣不止新鮮

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨內(nèi)參君 編審丨橘子??????????????????????????????????

中國生鮮零售市場正在經(jīng)歷深刻的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。隨著傳統(tǒng)城市人口密度增加、人口老齡化與家庭小型化演變，以及消費者對便捷、質(zhì)價比的訴求越來越強烈，傳統(tǒng)生鮮渠道增長乏力，而社區(qū)場景已成為唯一的增長引擎。

進(jìn)入2026年，圍繞著社區(qū)生鮮零售的競爭也在持續(xù)升溫：1月，社區(qū)生鮮連鎖龍頭錢大媽向港交所遞交招股書，正式啟動IPO進(jìn)程；2月，美團以7.17億美元全資收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)；3月至4月，盒馬通過超盒算NB、沃爾瑪借助社區(qū)店也在加碼社區(qū)場景；與此同時，京東依托七鮮與京東買菜的整合體系，在一線和新一線城市強化30分鐘即時履約能力......

這一系列密集動作的背后，可以清晰地看到一條主線：社區(qū)零售的競爭已經(jīng)從“跑馬圈地”進(jìn)入“效率驅(qū)動”的新階段。未來，誰能真正構(gòu)建起質(zhì)價比和便利性的核心優(yōu)勢，誰就能在這場萬億級的社區(qū)零售大戰(zhàn)中勝出。

從華南走向全國，

近3000家門店筑起線下網(wǎng)絡(luò)護(hù)城河

內(nèi)參君注意到，在開年至今的社區(qū)零售大戰(zhàn)中，主攻社區(qū)生鮮連鎖模式的錢大媽也沒閑著。自1月12日遞交招股書之后仍在加速布局，一季度在全國范圍內(nèi)掀起開業(yè)熱潮。僅3月底的一周內(nèi)，就有29家新店在18座城市同步亮相，覆蓋廣州、深圳、上海、蘇州、重慶、合肥、鄭州、西安等核心城市。

而根據(jù)此前招股書中披露的信息，截至2025年9月末，錢大媽已在全國14個省、直轄市及特別行政區(qū)布局2938家門店，擁有1754名加盟商。也就是說，在一季度“開門紅”的加持之下，錢大媽的門店或已突破3000家。這不僅是觸達(dá)消費者的渠道網(wǎng)絡(luò)，更是競爭對手短期內(nèi)難以逾越的物理壁壘。

從規(guī)模看，錢大媽的行業(yè)地位確實無可爭議，2024年整體GMV達(dá)148億元，連續(xù)五年位居中國社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)首位。若聚焦華南市場，這個數(shù)字更為震撼——2024年華南地區(qū)GMV約98億元，是區(qū)域第二名的2.8倍。門店數(shù)超2000家，在廣東大街小巷幾乎隨處可見。單店日銷達(dá)1.4萬元，坪效約為商超行業(yè)的6倍、便利店行業(yè)的3倍，達(dá)到社區(qū)生鮮連鎖行業(yè)整體水平的2倍。

上述這組數(shù)據(jù)說明，錢大媽的門店模型在核心市場已被充分驗證。而從今年一季度的拓展動作來看，錢大媽正在將這套模型加速向華南之外的市場復(fù)制，這與招股書中披露的IPO募資用途一脈相承。招股書顯示，錢大媽募資的主要用途之一便是擴展門店網(wǎng)絡(luò)，計劃未來五年新增1300家加盟店及100家自營店。

這種持續(xù)加密的能力，背后是一套成熟的加盟賦能體系——涵蓋選址評估、裝修設(shè)計、運營培訓(xùn)等九大模塊，為加盟網(wǎng)絡(luò)的擴張?zhí)峁┝讼到y(tǒng)支撐。在錢大媽的收入構(gòu)成中，有約95%的收入來自向加盟商銷售商品。這種模式的考驗在于品牌要持續(xù)在門店擴張與加盟商盈利之間找到平衡點，但模式一旦跑通，就會筑起顯著的壁壘。

以錢大媽為例，其2900多家社區(qū)門店并非孤立存在。它們不僅構(gòu)成了錢大媽的“線下流量場”——超過2800萬會員的消費數(shù)據(jù)，為門店的選品、定價、補貨提供了實時決策依據(jù)；門店本身則成為“線上到家服務(wù)”的前置履約節(jié)點，形成“線下社區(qū)門店+線上到家服務(wù)”的全渠道布局。這套線上線下協(xié)同的體系，是純線上平臺或純線下傳統(tǒng)商超難以復(fù)制的。

從規(guī)模驅(qū)動到效率驅(qū)動，

日清模式下的高周轉(zhuǎn)與低損耗

眾所周知，在社區(qū)零售的終局中，誰掌握了社區(qū)“最后一公里”的物理觸點，誰就擁有了連接消費者的最穩(wěn)固橋梁。很顯然，2900多家社區(qū)門店構(gòu)成的線下網(wǎng)絡(luò)，是錢大媽堅實的物理護(hù)城河。但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，業(yè)內(nèi)一致認(rèn)為，錢大媽能走到今天，其自創(chuàng)的“折扣日清”模式及其背后的供應(yīng)鏈效率，才是支撐這么多門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)運轉(zhuǎn)的“里子”。

在錢大媽的品牌敘事中，“不賣隔夜肉”是一個不可繞過的原點，它理念誕生于2012年東莞長安農(nóng)貿(mào)市場的一間豬肉鋪，如今已被打磨成行業(yè)公認(rèn)的鮮明標(biāo)簽。

根據(jù)錢大媽招股書中的解釋，“不賣隔夜肉”的折扣日清模式，即門店每日下午七點開始打九折，其后每30分鐘額外再增加一折，直至晚上十一點開始免費贈送，以確保門店所有生鮮產(chǎn)品在到貨當(dāng)日出清。

日清模式本意在于降低門店的生鮮損耗率，不成想?yún)s培養(yǎng)了不少用戶“只買日清貨”的消費習(xí)慣，直接影響門店盈利。這套機制不僅占據(jù)了消費者“日日鮮”的心智，更將綜合倉內(nèi)生鮮周轉(zhuǎn)時間控制在12小時內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均2-4天的水平。在全國16座綜合倉、日均超800輛冷鏈運輸車輛的支撐下，這套供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)罕見的極致效率。

效率的直接體現(xiàn)是損耗率的顯著降低。社區(qū)生鮮店行業(yè)平均損耗率通常在5%-15%之間，而錢大媽將其控制在5%左右。對于生鮮這門“高損耗、低毛利”的生意，損耗率每降低一個百分點，都直接轉(zhuǎn)化為利潤空間。

更深層的邏輯在于，這套高效率的供應(yīng)鏈體系與“折扣日清”模式形成了正向循環(huán)：門店的日清需求倒逼供應(yīng)鏈必須做到極致高效，而高效供應(yīng)鏈又為門店的日清執(zhí)行提供了保障。這種協(xié)同效應(yīng)，使錢大媽的經(jīng)營穩(wěn)定性建立在門店模型、供應(yīng)鏈能力與日清機制的全鏈路效率優(yōu)化之上。

財務(wù)數(shù)據(jù)也在印證這種效率驅(qū)動的邏輯。招股書顯示，錢大媽的盈利能力在持續(xù)提升——毛利率從2023年的9.8%提升至2025年前三季度的11.3%；經(jīng)調(diào)整凈利潤在2025年前三季度達(dá)到2.15億元，已超過2024年全年，同比增幅達(dá)48.3%。這正是效率提升在財務(wù)層面的真實映射。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，社區(qū)生鮮的競爭邏輯正在從“規(guī)模驅(qū)動”逐步轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動”。在跑馬圈地的上半場，誰門店開得多、誰GMV增長快，誰就能獲得資本青睞；而在下半場，比拼的是誰能在更小的門店面積里賣出更多商品、誰能在更短的周轉(zhuǎn)時間里將損耗降到最低、誰能在同樣的客單價下實現(xiàn)更高的毛利水平。從這個維度看，錢大媽已經(jīng)在效率競爭中跑在了前列。

過去十幾年中，錢大媽圍繞“日清”這一核心命題，將門店模型、供應(yīng)鏈能力和折扣機制打磨成了一個耦合緊密的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)被單獨拆解或不難模仿，但將它們整合在一起并穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，需要長期的經(jīng)驗積累和組織能力，并非一朝一夕可以復(fù)制，也不是靠資本燒錢就能快速建立的。

結(jié)語

放眼當(dāng)下，社區(qū)生鮮賽道的競爭格局依然高度分散，行業(yè)前五大企業(yè)合計市占率僅7.3%，行業(yè)遠(yuǎn)未到終局定論的階段。在這個萬億級的市場中，錢大媽憑借其獨特的商業(yè)模式和效率優(yōu)勢，已經(jīng)占據(jù)了一個有利的身位。

而2026年沖刺港股IPO，將為它在接下來的激烈競爭中補充彈藥，并一步將已經(jīng)得到驗證的高周轉(zhuǎn)、可持續(xù)經(jīng)營模型加速實現(xiàn)全國化復(fù)制。總之，這場圍繞新鮮、便利的社區(qū)零售大戰(zhàn)，好戲還在后頭。