首虧1.48億背后，驟關近900家門店，良品鋪子“休克”的一年

本文為食品內參原創

作者丨佑木 編審丨橘子??????????????????????????????????

4月21日晚，良品鋪子發布2025年財報。全年營業收入近55億元，同比下滑超兩成；凈利潤轉負，虧損1.48億元。

單純看利潤表，這是一家陷入營收與利潤雙重下滑的企業。但在同一份財報的現金流量表中，數據卻呈現出截然相反的走向：2025年，良品鋪子經營活動產生的現金流量凈額超4億元，而上一年這個數字僅為570余萬元。

凈利潤出現上億元的虧損，企業賬戶里實際流入的經營資金卻大幅增加。這種強烈的財務反差，直觀地反映了良品鋪子在2025年所做出的極其激進的業務調整：寧可承受賬面數字的虧損，也要把不賺錢的業務砍掉，將現金收回企業內部。

“虧損”和“關店”

營收和利潤的下降，最直接的推手是實體門店的大面積關閉。

2025年，良品鋪子全年僅新增不到300家門店，但同期關閉的直營與加盟門店總數近900家。截至年末，其門店總數降至2100余家。

大規模關店的財務導向非常清晰——清理虧損資產。財報披露的細節顯示，在公司總部所在的華中地區，全年僅因“虧損”這一項原因就關閉了超200家門店；華東與西南地區也分別因虧損關閉了100余家和近100家門店。

在短期內集中關閉近900家門店，直接阻斷了原有的銷售收入來源，導致總營收跌破55億元關口。更嚴重的是對利潤的沖擊：關閉門店需要處理閑置設備，面臨門店裝修成本的折舊攤銷，還需要支付部分租金違約金以及人員的辭退費用。這些支出集中計入2025年的財務報表，直接拉低了全年的凈利潤，導致了最終1.48億元的虧損。

既然業務在虧損，為什么經營現金流反而大幅轉正？答案在于極端的內部成本削減與人員重組。

門店網絡的收縮，使得公司不再需要承擔龐大的冗余運營開支。銷售規模下降改變了相關的稅款支出節奏，各項稅費支出同比大幅減少。同時，由于門店和組織架構精簡，公司支付給職工的薪酬及其他日常經營支出顯著下降。

財報數據印證了這一點。2025年，良品鋪子的銷售費用降至近13億元，同比減少近15%；管理費用更是降至2.2億元，降幅近35%。管理成本的下降幅度遠大于營業收入的下降幅度，說明公司并非被動應對市場下滑，而是主動壓縮了內部開支。

通過關閉虧損門店和大幅壓縮費用，良品鋪子實際上切斷了長期消耗公司資金的“出血點”，把原本投入在低效運轉中的資金重新變回了賬面上的現金。

“變動”與“轉移”

這種以放棄規模為代價的財務清理，源于公司最高決策層的變更與戰略導向的徹底切換。

2025年上半年，良品鋪子高層發生變動。前任董事長辭去核心管理職務，具備質量發展戰略學術背景的程虹出任新任董事長，隨后實控人楊紅春接任總經理。

由質量戰略領域的專家出任董事長，向市場傳遞了明確的信號。良品鋪子放棄了將門店數量和市場覆蓋率作為核心考核指標的經營模式，轉而將“高品質食品”作為企業存續的基礎。

當前，休閑食品行業普遍采用低價策略在下沉市場搶奪份額。

良品鋪子沒有選擇跟隨這種低價競爭路線。維持高品質定位，意味著產品售價無法降到最低，這必然會導致部分對價格極其敏感的消費者流失。高層的這一戰略決策，是公司2025年營收兩位數下滑的深層業務原因。

在不參與極致低價競爭的前提下，如何保證產品依然具備盈利能力？良品鋪子的做法是將資金和精力直接投入到原材料產地。

財報顯示，2025年公司核心的肉類零食板塊表現穩定，實現營收超11億元，毛利率依然維持在29%左右。在終端產品為迎合消費趨勢而適度降價的情況下，保住較高毛利的途徑是直接降低采購成本。

全年，公司針對紅松、夏威夷果、牛肉等近30款主要產品的原材料，開展了20多次核心產區直接對接。公司依托大規模訂單，采用集中采購和產地工廠直接發貨的模式，跳過了中間代理商的加價環節。以澳洲安格斯牛肉及潛江小龍蝦為原料的核心單品，通過這種產地直連模式，在控制終端零售價的同時，鎖定了供應鏈環節的利潤空間。

同時，公司增加了對質量檢測設備的直接投入，在常規檢驗之外增加高風險項目的內部檢測，通過前端的硬件投入來確保高品質戰略的落地。

良品鋪子2025年的經營邏輯是清晰的。不計當期財務代價，清理掉不能產生實際收益的業務線。截至2025年末，公司賬面貨幣資金超3億元，加上所持有的銀行理財等交易性金融資產，手中實際掌握的高流動性資產超12億元。

在部分競爭對手通過壓低毛利、消耗現金流以搶占市場規模的階段，良品鋪子用一份凈利潤虧損1.48億元的年度報表，換來了輕量化的渠道結構和超12億元的可用資金。未來的行業競爭格局下，其依托供應鏈優勢與高質量定位所構建的業務模型，仍將面臨消費市場的進一步檢驗。