讀懂年報背后隱藏的價值，茅臺的新故事要如何講？

茅臺要追求長期主義而非規模效應，追求增長質量而非增長速度。

文 | 李霞

短期噪音往往掩蓋長期趨勢，這幾乎是資本市場的常態。如今，這一幕正在茅臺身上再次上演。

4月16日晚間，貴州茅臺發布2025年年報，報告顯示，2025年公司實現營業總收入1720.54億元，利潤總額1147.55億元，歸母凈利潤823.20億元。

圍繞茅臺的業績，出現了很多不同的聲音，在一片被放大的擔憂之中，很多人忽略了兩個事情：

第一，在行業深度調整期，千億基本盤的“穩”比增速本身更具含金量，其“逆勢穩盤”的能力，恰恰證明了品牌護城河的深度，而非增長的乏力。

第二，站在長期視角，茅臺正主動放棄“唯指標論”，市場過度關注了Q4單季度的利潤波動，卻低估了茅臺從“高速增長”向“高質量發展”切換的戰略定力。

相較市場情緒的起伏，穩健和韌性或許更接近茅臺這家公司的本質。

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茅臺年報中有三大看點

2025年年報，是茅臺在傳統經銷為主的分銷模式和計劃調撥思維框架下的最后一份成績單，透過數據，我們可以看到三個關鍵詞：

一是基本盤穩固，其中茅臺酒實現營收1465.00億元，同比增長0.39%，茅臺酒銷量約4.68萬噸，同比增加0.73%，有效穩住了經營基本盤，充分展現了發展韌性；茅臺醬香系列酒營收222.75億元，系列酒銷量約3.84萬噸，同比增加3.88%，護城河作用持續彰顯。

二是現金流充沛，從資金儲備來看，截至2025年末，貴州茅臺現金余額1264.26億元，這不僅支撐了高額分紅和大規模回購，也為當前市場化改革、國際化進程等戰略投入提供了充足的底氣，更為公司的持續、健康、穩定經營及高質量發展提供了堅實的資金保障。

三是高比例分紅，已連續兩年踐行“不低于當年歸母凈利潤75%”的承諾。根據本次公告數據，2025年度貴州茅臺預計共派發現金紅利650.33億元，占歸母凈利潤79%，較上一年度分紅比例提高了4個百分點，保持較高分紅比例。

業內人士分析，茅臺用持續穩定的經營業績、與股東共享發展的實際行動、控股股東與公司同心同向的堅定理念，走出了一條獨具特色市值管理之路，有效回應了資本市場對回報確定性、估值合理性和股東信心的多重關切。

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用“終局思維”讀懂茅臺

有觀點認為，在行業弱周期里，投資者更應關注有著“終局思維”的頭部酒企。

所謂“終局思維”，是指在商業戰略設計中，企業不局限于眼前的季度波動或短期排名，而是從產業終局的倒逼視角出發，思考十年甚至二十年后的競爭格局，從而倒推當下的資源配置和戰略取舍。

這種思維在當下的體現，便是茅臺敢于在行業逆風中“做減法”，不會為了短期報表向渠道過度壓貨，也不追求多元化的熱點，其戰略定力，清晰地投射在產品與渠道的布局邏輯之中。

以產品視角看茅臺，會看到一個“梯度分明、攻守兼備”的戰略矩陣。

在產品層面，茅臺酒堅持將“量價平衡”作為市場可持續發展的關鍵錨點，去年不僅調整了飛天53度500ml茅臺酒、珍品茅臺酒等核心產品的投放節奏，還在系列酒的投入上，通過“一體兩翼”品牌發展策略、成立“三大事業部”等，形成做優茅臺1935、做大茅臺王子品牌、做強漢醬品牌、維持現有貴州大曲、茅臺迎賓等自營品牌、限制開發總經銷品牌的清晰布局。

從渠道視角看茅臺，會看到一個“線上線下融合、以消費者為中心”的生態重構。

據年報數據，2025年茅臺直銷收入增長超過12%至845.43億元，收入占比首次突破50%，較2024年的約45%提升了5個百分點，直銷與批發收入各占一半，體現了茅臺正通過科學合理調節不同渠道投放，構建直銷與批發協同互補的良好發展格局。

去年以來，面對市場悲觀論調及價格波動，茅臺集團高層親自帶隊深入到市場一線調研，把“確保市場秩序的穩定與有序”列為工作的重要一環。茅臺提出構建線上線下融合、傳統現代互補的渠道網絡，推動線上管效率、管觸達，線下管轉化、管服務，最終形成一個以消費者為中心的良好渠道生態。

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市場化改革升級“穿透力”

微酒注意到一個細節，茅臺在年報中沒有公布2026年的營收目標。這一微妙變化表明，茅臺要追求長期主義而非規模效應，追求增長質量而非增長速度。

茅臺的戰略轉向正通過市場化改革的具體實踐逐步落地，以刀刃向內的勇氣，打破傳統路徑依賴。

進入2026年以來，茅臺新管理層在渠道模式、產品價格體系、戰略方向上均進行了大刀闊斧的改革。特別是從2026年1月1日起，包括53度500ml飛天貴州茅臺酒等核心產品陸續在“i茅臺”App上架銷售，已連續4個月“秒空”。對于精品、生肖等非標產品，茅臺則采取全新的返利代銷模式。

此外，2026年3月30日，茅臺進一步宣布飛天53%vol 500ml貴州茅臺酒（2026）銷售合同價由1169元/瓶調整為1269元/瓶，自營體系零售價由1499元/瓶調整為1539元/瓶。

根據計劃，2026年茅臺將繼續全面推進市場化轉型，包括多元化渠道協同，提升渠道運行效率與收益穩定性；同時保持“向C”的戰略思路，圍繞消費者的功能、體驗與情緒價值，系統升級品質表達、消費體驗與品牌共鳴體系，構建廠商與消費者的新生態。

業內人士認為，在行業整體承壓、消費動能重構的當下，貴州茅臺并未謀求急功近利的短期增長，而是實事求是，不“唯指標論”，堅持以“穩”求“效”，致力于自身市場化改革，這是一項系統性、長期性工程，改革紅利不會馬上釋放。

由此推斷，茅臺的“慢下來”本質是回歸價值創造的主動選擇，正如茅臺集團黨委書記、董事長陳華所言：“釀酒是快不得的產業，必須摒棄短視與浮躁。”

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