海底撈CEO道歉！這只是開(kāi)始

這幾天海底撈就被一場(chǎng)“禮物風(fēng)波”推上了風(fēng)口浪尖，引發(fā)一波網(wǎng)友討論熱潮。

就在幾天前，4月13日晚間，海底撈發(fā)布了一份《關(guān)于“伙伴自費(fèi)買(mǎi)禮物事件”的核查跟進(jìn)匯報(bào)》，正式承認(rèn)全國(guó)1300多家門(mén)店中存在“強(qiáng)制員工自費(fèi)購(gòu)買(mǎi)禮品”的現(xiàn)象，核實(shí)事件共4起，涉及總金額1237.9元，公司CEO張勇將向四位涉事員工直接致歉。

這件事的導(dǎo)火索，是一名在海底撈工作6年的前員工4月9日發(fā)布的爆料長(zhǎng)文。文中控訴：一旦顧客投訴，門(mén)店會(huì)強(qiáng)制要求員工自掏腰包500元買(mǎi)禮物去“安撫顧客”，罰款成了家常便飯。門(mén)店管理層還會(huì)在群里辱罵員工，無(wú)故克扣法定節(jié)假日分紅，甚至用排班算曠工的方式逼迫員工主動(dòng)離職。

海底撈的反應(yīng)很快。4月11日承認(rèn)“基本屬實(shí)”，4月13日公布全國(guó)排查結(jié)果，4月14日便宣布CEO向4位員工致歉。

處理的很快，但也讓人不禁想問(wèn)：過(guò)去一年里，全國(guó)排查只核實(shí)了4起、涉及1237.9元？這個(gè)數(shù)字，是真的只有這么多，還是暴露了排查方式的局限？

而海底撈方面自己給出的解釋，則揭示了更深的管理問(wèn)題：根源是多年來(lái)董事會(huì)過(guò)度激勵(lì)店長(zhǎng)，弱化總部職能建設(shè)。

不切實(shí)際地要求店長(zhǎng)完成盡可能多的管理職能，并對(duì)門(mén)店過(guò)度考核導(dǎo)致門(mén)店管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。“主要責(zé)任在董事會(huì)，并非店長(zhǎng)。”

把壓力層層下壓，把考核焦慮傳導(dǎo)到最基層的服務(wù)員：這套管理邏輯，聽(tīng)起來(lái)怎么都不像一家以“員工為本”著稱的企業(yè)該有的行為。

事件一出，網(wǎng)友的評(píng)論一針見(jiàn)血：“海底撈的極致服務(wù)，竟是建立在壓榨基層員工的基礎(chǔ)上的。”

這話有點(diǎn)重，但點(diǎn)出了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：當(dāng)企業(yè)把顧客滿意度當(dāng)作唯一考核指標(biāo)，當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的KPI成了懸在頭頂?shù)牡叮都庾罱K指向的，一定是那個(gè)在餐廳里端盤(pán)子的服務(wù)員。

一個(gè)靠“雙手改變命運(yùn)”起家的品牌，正在親手瓦解自己的員工信任。

但道歉之后呢？張勇要面對(duì)的，絕不僅僅是安撫4位員工那么簡(jiǎn)單。

就在這份道歉聲明發(fā)布的兩天后，4月15日，特海國(guó)際發(fā)布公告：楊利娟辭任特海國(guó)際CEO，重返海底撈體系，統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”。

自2022年以來(lái)，海底撈的CEO幾度更迭：楊利娟接棒張勇，2024年6月茍軼群接任CEO，2026年1月張勇宣布回歸。短短四年間，掌舵人頻繁更替，這本身就是企業(yè)內(nèi)部方向不穩(wěn)的信號(hào)。

資本市場(chǎng)的反應(yīng)不用多說(shuō)，不言而喻。

而此次楊利娟回歸，負(fù)責(zé)的是海底撈的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略：“紅石榴計(jì)劃”。截至2025年底，該計(jì)劃已推出20個(gè)餐飲品牌，共計(jì)207家餐廳。

從海底撈、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱胶ｕr大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐，海底撈正在打造一個(gè)餐飲帝國(guó)。但從收入貢獻(xiàn)來(lái)看，這20個(gè)子品牌在總營(yíng)收中的占比僅從2024年的1.1%提升至2025年的3.5%，依然微不足道。

01

海底撈，到底怎么了？

海底撈2025年的財(cái)報(bào)，筆者個(gè)人認(rèn)為，并不樂(lè)觀。

2025年，海底撈全年?duì)I收432.25億元，同比微增1.1%，營(yíng)收創(chuàng)下歷史新高。但凈利潤(rùn)只有40.42億元，同比下降14.0%，近四年來(lái)首次出現(xiàn)凈利潤(rùn)下滑。

增收不增利，是資本市場(chǎng)最不愿看到的信號(hào)。營(yíng)收增長(zhǎng)1.1%，凈利潤(rùn)卻跌了14%，這意味著企業(yè)為維持營(yíng)收增長(zhǎng)付出了巨大的成本代價(jià)。海底撈的解釋是：翻臺(tái)率下降，加上產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整影響。

翻臺(tái)率下降：這個(gè)衡量餐廳生意好壞的核心指標(biāo)：2025年整體為3.9次/天，相比2024年的4.1次/天下滑，也跌破了海底撈自己設(shè)定的4次/天“及格線”。而在2018年巔峰時(shí)期，這個(gè)數(shù)字曾達(dá)到5.0次/天，是火鍋行業(yè)平均水平的兩倍。

翻臺(tái)率下降帶來(lái)的最直接后果是什么？2025年，海底撈全年接待顧客3.84億人次，比2024年減少了超過(guò)3100萬(wàn)人次。3100萬(wàn)，幾乎相當(dāng)于每年少接待了一個(gè)上海的人口。客單價(jià)從97.5元微漲至97.7元，但這顯然沒(méi)能彌補(bǔ)客流的大幅流失。

營(yíng)收增速放緩的同時(shí)，成本卻在走高。2025年原材料成本占收入比重上升至40.5%，同比增加2.6個(gè)百分點(diǎn)。而員工成本占比從33.0%微降至32.6%，但這并非主動(dòng)優(yōu)化，而是因?yàn)閱T工數(shù)量從2024年的137178人減少到了125620人：一年之內(nèi)，海底撈減員超過(guò)11558人。

這也解釋了為什么員工自費(fèi)買(mǎi)禮物的消息一出，輿論反應(yīng)會(huì)如此激烈。

當(dāng)企業(yè)一邊在裁員減薪，一邊要求基層員工自掏腰包為顧客“賠罪”，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信任，無(wú)疑會(huì)遭受雙重打擊。

再看外部環(huán)境，火鍋賽道早已不是十年前那個(gè)“躺贏”的市場(chǎng)。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，2025年全國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到6390億元，同比增長(zhǎng)3.5%。預(yù)計(jì)2026年有望達(dá)到6700億元。市場(chǎng)規(guī)模雖然在增長(zhǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)徹底改變。截至2025年12月，全國(guó)火鍋門(mén)店數(shù)約44.8萬(wàn)家，同比下降15.3%。

門(mén)店數(shù)量在減少，頭部品牌的集中度在提升，但新入局者的沖擊從未停止。

2025年，酸湯火鍋、海鮮集市火鍋、鮮切牛肉火鍋、山野火鍋等區(qū)域特色品牌快速崛起，憑借差異化特色實(shí)現(xiàn)門(mén)店擴(kuò)張。云貴山野現(xiàn)舂火鍋、海鮮市場(chǎng)火鍋等細(xì)分品類，門(mén)店數(shù)占比均在提升。

消費(fèi)趨勢(shì)也在變：年輕人越來(lái)越看重用餐體驗(yàn)的個(gè)性化和情緒價(jià)值，火鍋品牌的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從“誰(shuí)的店面更大”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)的差異化更鮮明”。

01

海底撈的護(hù)城河是什么？

一直是服務(wù)。

但當(dāng)“極致服務(wù)”被消費(fèi)者視為理所當(dāng)然，甚至被質(zhì)疑“是不是建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上”時(shí)，這道護(hù)城河正在被侵蝕。

與此同時(shí)，門(mén)店調(diào)整也在進(jìn)行。2025年，海底撈自營(yíng)門(mén)店凈減少51家（新開(kāi)79家，關(guān)停或搬遷85家），加盟門(mén)店凈增加66家（新開(kāi)21家，自營(yíng)轉(zhuǎn)加盟45家）。關(guān)店、轉(zhuǎn)加盟、減員，一系列動(dòng)作表明海底撈正在收縮戰(zhàn)線，回歸核心。

在這樣的背景下，這場(chǎng)CEO道歉事件的意義，遠(yuǎn)不止于公關(guān)層面的危機(jī)處理。

我們不妨把海底撈最近的幾件事串起來(lái)看。2026年1月，張勇回歸CEO。3月，發(fā)布增收不增利的年度財(cái)報(bào)。4月，員工“禮物風(fēng)波”爆發(fā)，CEO公開(kāi)道歉。

4月15日，楊利娟回歸掌舵“紅石榴計(jì)劃”。而同一時(shí)間，張勇宣布擬在12個(gè)月內(nèi)增持不少于1億港元的公司股份。

這是一套組合拳。道歉是在安撫內(nèi)部情緒，換將是在調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行，增持是在穩(wěn)定資本市場(chǎng)。三件事同時(shí)做，說(shuō)明海底撈正處在一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。

張勇的回歸，本質(zhì)上是創(chuàng)始人意識(shí)到公司遇到了方向性的問(wèn)題。2024年凈利潤(rùn)下滑14%，翻臺(tái)率跌破及格線，接待顧客減少3100萬(wàn)人次：這些指標(biāo)背后，是一個(gè)品牌正在失去對(duì)核心消費(fèi)群體的吸引力。

更深層的問(wèn)題是：海底撈的“家文化”能扛得住這輪壓力測(cè)試嗎？

當(dāng)企業(yè)高喊“雙手改變命運(yùn)”，卻在員工被迫自費(fèi)買(mǎi)禮物時(shí)選擇沉默；當(dāng)企業(yè)宣揚(yáng)“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”，卻在一年內(nèi)減員超1.1萬(wàn)人時(shí)，那句“家人”的稱呼，還能讓人信服嗎？

餐飲行業(yè)2025年的平均離職率高達(dá)16.5%，位居所有行業(yè)榜首。在這樣的大環(huán)境下，留住核心人才已是巨大挑戰(zhàn)。而海底撈主動(dòng)減員，又因管理問(wèn)題傷了在職員工的心，兩者疊加，對(duì)這家以“人”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，打擊是雙重的。

海底撈表示，產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來(lái)董事會(huì)過(guò)度激勵(lì)店長(zhǎng)，弱化總部職能建設(shè)。這個(gè)自我剖析是坦誠(chéng)的，但能不能真正改變，關(guān)鍵要看后續(xù)的動(dòng)作。

成立員工權(quán)益保障專項(xiàng)小組、開(kāi)放全員匿名反映渠道、承諾核實(shí)后退還：這些措施能否在長(zhǎng)期落地，決定海底撈能不能從這次信任危機(jī)中走出來(lái)。

03

信任回歸

海底撈2026年第一季度經(jīng)營(yíng)已現(xiàn)回暖跡象，翻臺(tái)率錄得中個(gè)位數(shù)同比增長(zhǎng)。但對(duì)張勇來(lái)說(shuō)，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。

對(duì)內(nèi)，他必須重建員工信任。“家文化”不能只是一句口號(hào)，當(dāng)員工遇到不公平待遇時(shí)，企業(yè)的回應(yīng)速度和處理態(tài)度，將決定員工是否愿意繼續(xù)“把手上的活干出花來(lái)”。1237.9元退回、四位員工收到道歉，只是第一步。

更重要的是，海底撈需要建立起一套真正保護(hù)一線員工的制度，而不是在出了問(wèn)題之后才想起“排查”。

對(duì)外，海底撈必須重新找到增長(zhǎng)動(dòng)力。“紅石榴計(jì)劃”的方向是對(duì)的，多品牌布局、外賣(mài)業(yè)務(wù)、加盟模式：這些都是在試圖擺脫對(duì)單一火鍋品牌的過(guò)度依賴。但從收入占比來(lái)看，外賣(mài)收入26.58億元（占總營(yíng)收6.1%），其他子品牌收入15.21億元（占總營(yíng)收3.5%），新業(yè)務(wù)加起來(lái)不到總營(yíng)收的10%。短期內(nèi)，海底撈的業(yè)績(jī)主引擎還是海底撈火鍋本身。

這就要求海底撈在兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)：一邊穩(wěn)住核心主業(yè)，提升翻臺(tái)率、留住客流；一邊孵化新品牌，培育下一個(gè)增長(zhǎng)曲線。兩線作戰(zhàn)的難度，比單純的“關(guān)店瘦身”要高出好幾個(gè)量級(jí)。

筆者的判斷是：海底撈道歉這件事，表面看是管理問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略焦慮在組織末梢的集中爆發(fā)。

一個(gè)企業(yè)如果連基層員工的基本權(quán)益都保障不好，憑什么讓員工為顧客提供極致的服務(wù)？一個(gè)品牌如果連“員工為本”的理念都貫徹不下去，憑什么讓消費(fèi)者相信“顧客是上帝”？

張勇回歸后的第一道考題，不是翻臺(tái)率，不是利潤(rùn)增長(zhǎng)，而是如何讓那12萬(wàn)多名員工相信：海底撈沒(méi)有變。

道歉，只是開(kāi)始。

風(fēng)險(xiǎn)提示及免責(zé)條款：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。本文不構(gòu)成個(gè)人投資建議，也未考慮到個(gè)別用戶特殊的投資目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況或者需要。用戶應(yīng)考慮本文中的任何意見(jiàn)、觀點(diǎn)或結(jié)論是否符合其特定狀況。

點(diǎn)個(gè)在看支持一下??