泡泡瑪特做家電：72%毛利率的降維打擊，還是戰(zhàn)略避險？

上月底，泡泡瑪特在小紅書上發(fā)了一條帖子，展示了一款名為「THE MONSTERS 生活家」的冷藏箱產(chǎn)品：箱門上印著 LABUBU 和 TYCOCO 的卡通形象，門把手處有一個 LABUBU 的立體裝飾，整體造型小巧，走的是復古風格。帖子下面，粉絲的反應相當熱烈。

這是泡泡瑪特的第一件家電產(chǎn)品，距離王寧在業(yè)績會上宣布進軍小家電，不過四天。

四天前，2026年3月25日，泡泡瑪特發(fā)布了一份在任何財務意義上都堪稱完美的年報：全年營收371.2億元，同比增幅近185%；經(jīng)調整凈利潤130.8億元，同比增幅284.5%；毛利率從上一年的66.8%進一步提升至72.1%。

在當晚的業(yè)績會上，王寧宣布將在今年4月推出以IP為核心的衍生小家電產(chǎn)品，首席運營官司德也宣稱：家電產(chǎn)品將會在下個月和大家正式見面。當天，泡泡瑪特股價單日暴跌22.51%，市值蒸發(fā)約655億港元，次日盤中繼續(xù)下跌超10%。

資本市場的反應，和財報數(shù)字之間，存在一道幾乎無法用常規(guī)邏輯解釋的裂縫。

作為一家在潮玩賽道坐穩(wěn)頭把交椅、毛利率高達72%的公司，主動走進一個平均凈利率不到10%左右的傳統(tǒng)制造業(yè)紅海。從外部看，這是擴張，是自信，也是IP商業(yè)化版圖的又一次延伸。

但若往深處看，這個時機、這個方向、這種急切，指向的問題或許恰恰相反：泡泡瑪特正試圖用一場跨界，來解決一些藏在財報之外的、更棘手的問題。

稀缺性的生意，與擴張的代價

泡泡瑪特的核心生意，本質上是一門管理「不確定性」的生意。

盲盒的魔法在于用戶不知道拆出來的是普通款還是隱藏款，這種懸念本身就是商品的一部分。加上稀缺感的刻意管理、二級市場的價格反差、粉絲社群的社交屬性，一只成本幾塊錢的塑料手辦，在消費者手里變成了一種情緒體驗的載體。這不是玩具生意，是情緒溢價生意。

但這門生意有一個內(nèi)在的脆弱性，在公司平穩(wěn)運轉時很少被提及：稀缺性不是天然存在的，是靠管理制造出來的，一旦失控，會消散得比任何人預期的都快。

2025年，隨著LABUBU在全球范圍內(nèi)爆發(fā)，泡泡瑪特將其月產(chǎn)能從約1000萬件激增至5000萬件。五倍的產(chǎn)能擴張之后，二級市場隱藏款的價格從高峰期的3200元區(qū)間跌回了600元附近。

與此同時，產(chǎn)品品控問題也開始出現(xiàn)：SKULLPANDA系列出現(xiàn)印刷錯誤被下架，LABUBU出現(xiàn)腳位反向的工藝問題，黑貓平臺累計投訴量突破萬條。這些事故單獨看都不致命，擺在一起，指向同一件事——泡泡瑪特在用規(guī)模換速度，而被消耗掉的，是那套支撐高溢價的稀缺感基礎。

這個信號，資本市場比大多數(shù)人更早讀懂。花旗的調研數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)首次接觸泡泡瑪特的消費者，進門的鑰匙都是LABUBU。2025年全年，LABUBU家族營收141.6億元，占集團總營收的38.1%。匯豐的分析師認為2026年是公司“再定基”的一年，新IP孵化滯后，第二增長曲線仍不清晰。

這不是在否定泡泡瑪特，畢竟有17個IP年收入破億的矩陣成績擺在那里。市場想知道的是當LABUBU的熱度不可避免地趨于平緩，誰來接棒？

也是在這個背景下，家電出現(xiàn)了，還有珠寶品牌POPOP、《LABUBU與朋友們》動畫、電影工作室、主題樂園改造，幾乎同期密集推進。從戰(zhàn)略敘事的角度看，這是一次系統(tǒng)性的IP生態(tài)建設，每條線都有其邏輯：家電延長IP的日常滲透，影視拓展IP的內(nèi)容深度，珠寶探索IP的高端化邊界。

不過故事講得好，不代表每一條線都走得通。從潮玩到影視，盡管賽道不同，底層邏輯都是「內(nèi)容消費」，泡泡瑪特至少有一條經(jīng)驗可以遷移。家電則不同，它是功能性產(chǎn)品，拼的是供應鏈管理、品質把控和售后體系，這是泡泡瑪特從來沒有積累過的能力。招聘上要求10年以上小家電開發(fā)經(jīng)驗，說明公司清醒地知道這一點，但知道和做到之間，是一段相當漫長的距離。

因此若換一個角度，也可以將其理解為：IP的單一商業(yè)化路徑正在遭遇壓力，于是押注分散，廣撒網(wǎng)，先找到下一個能穩(wěn)住基盤的出口再說。

兩種敘事都能自圓其說，但底層邏輯卻截然相反。前者是擴張的野心，后者是防守的焦慮。而這中間的區(qū)別，在于時機。管理學家吉姆·柯林斯在《再造卓越》里觀察到一個規(guī)律：真正進入衰退通道的偉大公司，很多時候外表上仍然活力四射，四處擴張，正是因為它們在用行動來填補內(nèi)心那道悄然出現(xiàn)的裂縫。

泡泡瑪特做家電的時機，恰好是它賬上現(xiàn)金最充裕、IP熱度最高的時候。當然，并不是說泡泡瑪特也已經(jīng)走到這一步，只是這個觀察，值得放在這里作為一個參照。

事實上，做家電這件事，泡泡瑪特醞釀已久。早在2025年6月，就有人發(fā)現(xiàn)其招聘平臺上密集出現(xiàn)家電相關崗位，涉及小家電采購主管、品質專家、研發(fā)工程師，品類覆蓋復古小冰箱、咖啡機、早餐機、電水壺。

同年8月，公司悄悄完成工商經(jīng)營范圍變更，新增「日用家電零售」「家用電器銷售」等條目。到了年底，代工合作方基本落定：據(jù)藍鯨科技援引知情人士的報道，核心代工伙伴為小家電制造商新寶股份，雙方采用OEM模式，首批品類已進入大規(guī)模備貨階段。消息落地次日，新寶股份早盤漲停。

已經(jīng)跑過的路，和正在踩進的坑

泡泡瑪特進軍家電，市面上最流行的一個類比，是英國小家電品牌摩飛。

新寶股份是摩飛在中國市場背后的工廠，而摩飛，正是上一個靠顏值和情緒價值打開小家電市場的標桿性案例。如果說泡泡瑪特的進入邏輯是「IP加顏值，可以在功能同質化的家電賽道打出差異化」，那摩飛當年走的正是這條路，而且已經(jīng)把結局演示了一遍。

摩飛的爆發(fā)是在2018~2020年，靠一款多功能料理鍋和便攜榨汁杯席卷小紅書，定價比同類高出數(shù)倍，依然供不應求。那是小家電賽道最后一段黃金窗口，疫情居家紅利、社交媒體種草、顏值消費崛起，三重勢能同時涌來。但風口散去的速度同樣驚人。之后推出的養(yǎng)生鍋、氣泡原汁機再無刷屏效應，營收增速驟降。如今二手平臺上，九成新的摩飛料理鍋隨處可見。

美的集團董事長方洪波2023年在股東大會上說“小家電是美的犯的一個錯誤，這些產(chǎn)品更新迭代快、生命周期短，可以說是曇花一現(xiàn)，一年兩年就沒了。”方洪波的美的，資源、渠道、技術都不缺，尚且如此評價；泡泡瑪特第一次入場，面對的是同樣的邏輯。技術門檻低，模仿速度快，爆款的生命周期天然短暫。

奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2025年全年廚房小家電整體零售額633億元，同比上漲3.8%，其中上半年一度下降約6%~8%，下半年在國補政策拉動下才勉強回正。但行業(yè)分化極為明顯：小熊電器2025年凈利潤反彈至3.93億元，同比增長36.4%，北鼎股份凈利潤增長63.35%，而九陽股份則持續(xù)承壓，凈利潤降至1.18億元，創(chuàng)上市17年新低。

更令人擔憂的是，2026年廚房小家電已退出國補范圍，疊加原材料價格上漲和消費信心不足，行業(yè)大概率將重回調整通道。

當然，泡泡瑪特手里有一張別人沒有的牌：海外渠道。2025年美洲區(qū)營收68.1億元，同比增長748.4%，歐洲及其他地區(qū)營收14.5億元，同比增長506.3%。它在全球已有超過100個國家和地區(qū)的品牌認知與門店基礎。蘇泊爾進歐洲要從零講品牌故事，泡泡瑪特的LABUBU在那里已經(jīng)有人排隊。如果家電產(chǎn)品能搭上這套海外渠道，邏輯上的想象空間是存在的。

不過用潮玩IP的認知撬動家電品類的信任，需要完成一次消費者心智上的遷移，這件事的難度被普遍低估了。消費者認可LABUBU是一個值得買的情緒符號，和他們相信LABUBU款咖啡機是一臺值得信賴的廚房電器，是兩種截然不同的心智狀態(tài)。前者依賴的是品牌在某一垂類的情感積累，后者依賴的是功能產(chǎn)品領域長期建立的質量信任。

三麗鷗用了將近二十年，才讓Hello Kitty從印在文具上的卡通形象，滲透進家居、餐具乃至醫(yī)療用品，成為一種可以覆蓋日常生活場景的生活方式符號。迪士尼在品牌延伸最激進的年代，也曾因為授權過度導致形象稀釋，后來專門成立品牌授權委員會來管理邊界。LABUBU全球爆發(fā)至今，不過兩三年。

用這個階段的IP熱度，去撬動一條需要穩(wěn)定品質和長期服務體系支撐的家電產(chǎn)品線，時間窗口上有一段相當明顯的錯配。這里并無意質疑泡泡瑪特的能力，畢竟IP的熱度是流動的，家電業(yè)務的基礎建設是沉重的，兩者之間要走完磨合的過程，比大多數(shù)人預期的都要長。

因此選擇新寶做代工確實是一個務實的判斷，新寶在小家電OEM領域深耕多年，供應鏈成熟度有保障。但OEM模式本身決定了，產(chǎn)品的核心競爭力最終還是要靠IP和設計來承載，而非技術壁壘。一旦IP光環(huán)在功能性使用場景里無法有效轉化為購買信任，OEM只是一條成本更可控的彎路，并非捷徑。

司德在業(yè)績會上說，泡泡瑪特“不會無限拓展產(chǎn)品寬度”。但家電、甜品、LABUBU 4.0、藝術家聯(lián)名、主題樂園、繪本、大電影，被整整齊齊列在了未來半年到一年的日程里。說不無限拓展，和實際上正在五線并進，這兩件事同時成立，只能說明一件事：泡泡瑪特目前自己也還沒有找到那條「邊界」畫在哪里。

當然這倒未必是壞事。一家尚處在高速成長期的公司，多方向試探是合理的。但試探的代價，是管理層的注意力和組織能力的分散。家電需要供應鏈，珠寶需要設計，影視需要內(nèi)容，樂園需要運營，每一條線都是一套全新的能力要求，都要靠人去搭、靠時間去磨合。

寫在最后

一種擴張叫做雄心，另一種擴張叫做焦慮。兩者的外部表現(xiàn)幾乎一模一樣，區(qū)別往往要等幾年后才在結果里見分曉。

泡泡瑪特的商業(yè)史是一部讓外界不斷改寫低估劇本的歷史。從虧損的潮流雜貨店，到靠一只無表情娃娃Molly找到方向，再到LABUBU用七年培育、兩年爆發(fā)席卷全球，每一個關鍵轉折，都不符合當時的主流預判。因此它有理由要求外界多保留一些對它的信任和觀察空間。

但這一次進入家電，它要面對的是一套全新的游戲規(guī)則。此前每一次成功，靠的都是同一種核心能力：識別和制造情緒價值，然后把情緒打包進一個可以被購買的產(chǎn)品里。這件事泡泡瑪特做到了行業(yè)天花板，全球范圍內(nèi)幾乎沒有同量級的競爭者。家電是功能價值和情緒價值的疊加，但權重倒過來了。功能是底線，情緒是加分項。一臺漏水的LABUBU咖啡機，IP再強，也只會制造負面情緒。

泡泡瑪特的2026年，給自己定下的指引是「不低于20%增長」，這是它主動從異常峰值降速之后的第一個目標。在這個降速區(qū)間里，能否找到新的可持續(xù)增長支點，是接下來兩年的核心命題。家電，是這道命題的一個答案選項，但絕不是唯一的答案，也未必是最合適的那一個。

家電產(chǎn)品已定于4月亮相，屆時能看到的，是設計、定價、還有型號，這些當然重要。但真正值得觀察的，是第一批用戶買回去用了半年之后的反饋。那才是泡泡瑪特有沒有做好進廚房準備的第一手證據(jù)。

在那之前，一切判斷都只是預判。包括本文。