AI云，九成企業(yè)都想錯了

文：王智遠 | ID:Z201440

我觀察下來：

過去這一年，很多企業(yè)的IT部門，尤其和AI沾邊的部門，最大壓力都來自老板，老板覺得，咱們既然沾了AI的邊，就得做到「降本增效」。

說得更直白點，要求所有人都得把AI用起來，特別是項目里要怎么接入AI，動不動就來一句，你們業(yè)務(wù)組必須思考一下。

這種壓力，也導(dǎo)致外面有一批以「技術(shù)展示」為核心的產(chǎn)品，它并沒有實際以「業(yè)務(wù)痛點」為驅(qū)動，好比大家都搶著做聊天機器人、自動生成會議紀要，卻很少有人停下來問一句：

這到底是不是當下阻礙業(yè)務(wù)提效的最大瓶頸，如何打通舊場景等等？

01

前段時間刷朋友圈，看朋友轉(zhuǎn)了個報告，新京報貝殼財經(jīng)2025年發(fā)的《中國企業(yè)家人工智能應(yīng)用調(diào)研報告》，把這種「慌」襯得更明顯了：

近九成的企業(yè)，已經(jīng)把AI嵌入了至少一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，聽著動作特別快。

可同一份調(diào)研里的另一組數(shù)據(jù)，就潑了冷水：只有16%的企業(yè)設(shè)了AI專職團隊，超過四成的企業(yè)，連AI相關(guān)的能力培訓(xùn)都還沒啟動。再往深了看，只有大概12%的企業(yè)建立了AI治理制度，超過六成還在初步摸索，甚至連規(guī)劃都沒做。

說白了，大家都在動，但絕大多數(shù)都是慌慌張張瞎動。有投入，卻沒搭起體系；有項目，卻沒理清戰(zhàn)略。

當然，今年已經(jīng)是2026年了，2025年的報告也不算過時。大家之所以慌，根源往往是從一開始就想錯了一件事：

把AI云當成了「更貴的傳統(tǒng)云」，覺得無非就是在原來的云服務(wù)器上加幾塊GPU，跑個大模型，對外提供API，本質(zhì)上還是租算力、買資源那一套。

要真是這樣，那確實沒什么好急的。大可以等等看，等價格降下來，等別人把坑都踩完了，再跟進也不遲。

02

AI云根本不是這樣的，不少企業(yè)的思維方式錯了。要搞清楚AI云到底是什么，得先說清楚傳統(tǒng)云解決了什么問題。

其實特別簡單：

企業(yè)不想自己建機房了。把服務(wù)器、存儲、數(shù)據(jù)庫搬到云上，按需用、按量付，說到底，IT資源的外包，買基礎(chǔ)設(shè)施，跟租倉庫沒什么本質(zhì)區(qū)別。

不過，AI云動的東西要深一層，它改你拿到服務(wù)、解決問題的方式。

怎么理解呢？我舉個CIO大概率經(jīng)歷過的場景。

一家中型企業(yè)，同時跑著十幾套SaaS：CRM一套邏輯，ERP一套邏輯，HR系統(tǒng)又是另一套。客服那邊用一個工具，財務(wù)那邊用另一個，中間靠接口勉強連著。

哪天老板突然問一個跨部門的問題，比如「上個月華東區(qū)大客戶的復(fù)購率怎么掉了」，你猜怎么著？三個部門分別導(dǎo)數(shù)據(jù)，拼Excel，開兩輪會，才能湊出一個大概的答案。

我記得2020年在公司那會兒，開會就這樣：

市場部拿一個報告，運營部去系統(tǒng)里導(dǎo)一份數(shù)據(jù)，增長部再導(dǎo)另一套；然后大家坐一起開聊。要么用同一套系統(tǒng)；要么就幾個系統(tǒng)拼湊著看。現(xiàn)在想想，也挺逗。

過去十年企業(yè)搞數(shù)字化，本質(zhì)上「買十套系統(tǒng)，然后到處打補丁」，每套系統(tǒng)解決一個局部問題，但系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的縫隙，全靠人去填；這些縫隙有個名字，叫IT煙囪。是整個交付模式的必然產(chǎn)物。

我之前跟幾個做SaaS的朋友聊，問他們：

大家不知道怎么做得更好，還是技術(shù)條件有限？回答很坦誠：歷史局限，技術(shù)沒成熟時的妥協(xié)方案。

現(xiàn)在情況變了。

大家都在聊Agent（智能體），但我發(fā)現(xiàn)很多人理解得不太對，覺得Agent就是上來搞一套全自動的東西，替代人去跑流程，一步到位。這不現(xiàn)實，也不是Agent真正發(fā)揮作用的方式。

實際路徑?jīng)]那么玄。

你想想，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有一堆業(yè)務(wù)系統(tǒng)了，CRM、ERP、工單系統(tǒng)，數(shù)據(jù)都在里面。

第一步在這些舊業(yè)務(wù)上面先接一個AI的入口，比如一個Chatbot，員工或者客戶可以用自然語言去查東西、問問題，不用在五個系統(tǒng)之間來回跳，效率明顯提升了一點。

這個Chatbot一開始可能是個問答窗口，慢慢地，你會在上面疊加能力：它能查CRM數(shù)據(jù)了，能幫你拉報表了，能處理Excel了，能發(fā)起審批了。

這些能力一層一層長上去，到某個時刻，它就變成了一個能幫你跑完一整件事的Agent。所以，Agent邏輯是這樣的：先讓老業(yè)務(wù)長出AI的能力，在AI的能力之上，再長出Agent。

這個區(qū)別特別關(guān)鍵。

過去的軟件交付是「先定義結(jié)構(gòu)，讓業(yè)務(wù)遷就結(jié)構(gòu)」。想上CRM，得按CRM的邏輯重新梳理銷售流程；現(xiàn)在可能性反過來了：先理解業(yè)務(wù)意圖，再動態(tài)組織能力，企業(yè)不用去適配某個軟件產(chǎn)品，讓AI來適配你的業(yè)務(wù)。

這也是為什么整個行業(yè)的采購邏輯正在變，從「我需要上什么云」變成了「我需要什么AI能力」。你買一種可以被調(diào)用、被編排、被塞進你現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程里的智能。

我看了Anthropic在2025年底的一份調(diào)研報告，對象是500多位美國的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，超過八成的受訪組織表示，AI智能體已經(jīng)帶來了可衡量的投資回報。

注意，不是「可能有用」，是「已經(jīng)在產(chǎn)生回報了」。

所以，企業(yè)CIO還在用「買資源」的框架來評估AI云，那你評估的其實不是AI云，是一個正在消失的舊東西。

03

想通了AI云跟傳統(tǒng)云不一樣之后，很多人的第一反應(yīng)挺合理：既然是新東西，那我等等看唄。等技術(shù)更成熟、價格更便宜，別人把坑踩完了，我再進場。

這個想法我完全理解，說實話，擱五年前云計算剛起來那會兒，等一等確實沒什么毛病。反正大家都在摸索，早進晚進差別不大。

但AI云這事，等的代價跟你想的不一樣。

大多數(shù)人覺得「等」省的是錢、試錯成本，這筆賬表面上算得通，問題在于，等的這段時間里，虧掉的東西是看不見的。

虧什么呢？我只說三點重要的。

第一樣，數(shù)據(jù)治理的時間，AI不是插上電就能用的，它得吃數(shù)據(jù)；你的數(shù)據(jù)散落在多少個系統(tǒng)里？格式統(tǒng)一嗎？有沒有標準？誰負責管？這些問題，沒有哪家云廠商能幫你一夜之間解決。

一家企業(yè)從開始做數(shù)據(jù)治理到數(shù)據(jù)真正「可以喂給AI」，少說半年，多的一兩年。這個時間，要訓(xùn)練，急不來，只能一天天磨。

第二樣，團隊學(xué)習的時間。

AI落地不只技術(shù)部門的事，業(yè)務(wù)團隊得學(xué)會怎么跟AI協(xié)作，怎么提需求，怎么判斷AI給出的結(jié)果靠不靠譜，這種能力得在真實場景里一點點積累，你不開始，積累個鳥？

第三樣，也是最容易忽略的：場景跑通之后的復(fù)利。AI有一個特性，一旦某個場景跑通了，用戶的使用和反饋會讓系統(tǒng)越來越好。

知識在積累，模型在優(yōu)化，流程在磨合，跑通第一個場景的企業(yè)，復(fù)制到第二個、第三個場景的速度是越來越快的。而你還沒開始。

McKinsey和幾家咨詢機構(gòu)2025年的調(diào)查，發(fā)過一個判斷，反正我看了覺得數(shù)據(jù)很扎心：企業(yè)級AI項目里，只有大約三分之一進入了全面生產(chǎn)，只有約四分之一達到了預(yù)期的收入回報。

表面上看，這好像在說「AI沒那么靈」，支持再等等。

但你仔細看真正拿到回報的企業(yè)，它們的共同點是更早完成了準備工作：數(shù)據(jù)、流程、人才、治理，四件套。業(yè)內(nèi)管這類企業(yè)叫「AI-Ready組織」。

而大量停在「做了個Demo、開了幾輪匯報會、拿到一些試點成功的PPT」階段的企業(yè)，報告里的措辭很直接：2026年開始，會被同行甩開。

還有一個數(shù)字更狠，Gartner和MIT的研究顯示，95%的生成式AI試點項目沒能成功投產(chǎn)。嗯，百分之九十五。這個數(shù)字真正說明的，是絕大多數(shù)企業(yè)動了、但沒想對。

04

那它們到底錯在哪？看了不少案例和調(diào)研之后，我發(fā)現(xiàn)踩坑的企業(yè)故事各不相同，但根子上犯同一個錯誤：用買設(shè)備的思路去買智能。

最典型的，IT部門拍板做了個技術(shù)上很漂亮的東西，但業(yè)務(wù)部門根本不care。

有一家大型制造企業(yè)，這里不提名字了，容易傷人；花了好幾百萬做了個「企業(yè)知識助手」。

功能挺全，員工可以問公司政策、查休假規(guī)定、了解報銷流程。上線的時候，內(nèi)部發(fā)了三輪推廣郵件；第一個月還有人嘗鮮，到第三個月，后臺一看，日活個位數(shù)。項目悄悄停了。

不是技術(shù)不行。員工真正頭疼生產(chǎn)線上的設(shè)備故障診斷，那才是每天都在燒錢的事，但拍板做什么的人是IT部門，他們選了自己最容易做、最好展示的場景，不是業(yè)務(wù)最痛的場景。

這種事特別多。還有一種也常見，老板拍完桌子說「全面擁抱AI」之后，下面恨不得一口氣把所有業(yè)務(wù)流程都接上去。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通用大模型在自己這個行業(yè)里「幻覺」嚴重，說的東西不靠譜，還連不上內(nèi)部的數(shù)據(jù)和API，沒什么用。

這就是采購思維：覺得買了最強的東西，所有問題就該解決了。但AI不是一臺設(shè)備，買回來插上電就能轉(zhuǎn)，它更像一個新來的員工，你得告訴它業(yè)務(wù)長什么樣、數(shù)據(jù)在哪、什么算對、什么錯誤不能犯。

然后，選平臺時，大家都在比誰GPU多、Token便宜、跑分高等等。

但Gartner一項調(diào)研說，超過68%的企業(yè)選型，真正卡住的地方是平臺跟現(xiàn)有系統(tǒng)接不上、數(shù)據(jù)安全兜不住、運維成本遠超預(yù)算。

所以選平臺，別比參數(shù)。就問三件事：

接進去有多難？出了事誰兜底？我現(xiàn)有的系統(tǒng)能不能跟它跑在一起？這三個答案比任何跑分都管用；說到底，這些坑長相不同，根子是一個：還在用買硬件、買軟件的思路，做一個「買能力」的決策。

那到底該怎么想？

就一個問題：你的業(yè)務(wù)里，哪個環(huán)節(jié)出了問題之后，解決它的時間最長、成本最高？從那個環(huán)節(jié)開始。

不用想得太大，不用追求全面智能化，用最小的投入跑通一個真實的業(yè)務(wù)場景，拿到一個可以量化的結(jié)果，用這個結(jié)果去說服自己、說服團隊、說服老板。

然后在動手之前，先回去做一件事：盤數(shù)據(jù)。你的數(shù)據(jù)能不能被AI用？散在幾個系統(tǒng)里？有沒有統(tǒng)一標準？誰管？

埃森哲跟幾十位全球企業(yè)高管聊下來，結(jié)論都指向同一個地方：AI規(guī)模化落地的堵點，在組織。那些為了業(yè)務(wù)穩(wěn)健而設(shè)計的審批流程和管控機制，今天反而成了最大的絆腳石。

九成企業(yè)已經(jīng)在動了。但動和動對之間，差的是一個思考方式。

我自己也有類似的感受。我經(jīng)常參加行業(yè)大會，有的主辦方現(xiàn)在報名表就直接放在AI平臺上做了。怎么做呢？前面搭一個落地頁，后面連一個表格，再加兩個開發(fā)者工具串起來，參會者掃碼、簽到，數(shù)據(jù)就沉淀下來了。

這個東西本身特別小，就一個報名流程，你往后想一步：這些數(shù)據(jù)沉淀下來之后，有些可以直接給AI做分析，比如：

參會者的行業(yè)分布、關(guān)注方向；有些可以分給銷售去打電話跟進，做精準觸達；再往后，簽到數(shù)據(jù)、互動數(shù)據(jù)、后續(xù)跟進的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)，又可以反哺回來，優(yōu)化下一次大會的策劃。

你看，從一個報名表開始，慢慢就長出了一整套從獲客到轉(zhuǎn)化的鏈路。這就是我前面說的那個邏輯。

好了，通俗的說完了，MCP也罷、各種新技術(shù)也罷，外面名詞跟技術(shù)的發(fā)展總是參差不齊的；但從使用鋤頭角度來看，關(guān)鍵能不能跑通業(yè)務(wù)場景，拿這個場景去撬回報，那肯定不會錯的。

等大家都進場了，比誰對自己業(yè)務(wù)的理解更深。這種理解我認為關(guān)鍵就三件事：

• 數(shù)據(jù)怎么處理
• 知識怎么處理
• 如何在此之上長出Agent

前兩者搞明白之后，組織進化就很快了，畢竟組織的價值為業(yè)務(wù)服務(wù)。