魏建軍重提哈弗H8失利：1000場評審會和長城汽車的品質“長跑”

4月7日，長城汽車董事長魏建軍在接受央視財經《微·對話》專訪時，重提十年前哈弗H8（參數丨圖片）的失利。這一“自揭傷疤”式的反省，也正式披露了長城汽車內部堅持了21年、累計近1000場的非常規機制——整車質量評審會。

時間回到2013年11月，哈弗H8作為長城汽車沖擊高端的戰略車型，憑借出色的性能表現，在廣州車展發布后迅速收獲了近萬輛訂單。彼時，國內中大型SUV市場尚無強勁對手，H8的熱銷似乎板上釘釘，但意外發生了，魏建軍在采訪中坦言，當時長城汽車在對產品進行內部評審時，部分車輛在行駛中出現了不一致的共振問題。盡管當時用戶和經銷商均表示可以接受、不影響使用，但長城汽車在2014年1月宣布新車推遲三個月上市，進行整改。

2014年5月，在短暫恢復交付后，因高速行駛時存在“敲擊音”等問題，長城汽車再次宣布延遲交付。最終，長城汽車雖然依靠自身技術團隊攻克了難題，但已錯失最佳的市場窗口期。

“從投資收益的角度講，它是失敗的。”魏建軍如此評價。但他認為，這次失敗為長城汽車換來了兩樣無形資產：一是行業及用戶對長城“負責任”的信任口碑；二是對企業內部的一次深刻教育——技術與管理必須做到零缺陷，不能有“有的好、有的差”的狀態。

支撐長城汽車作出兩度延遲H8上市這一抉擇的，是一項始于2005年、已持續21年的內部制度——整車質量評審會。

不同于行業常見的抽檢或出廠檢測，長城汽車的評審會具有三個鮮明特征：首先，全生命周期覆蓋，不僅抽檢研發驗證車、量產新車，甚至包括行駛數十萬公里的用戶舊車。其次，用戶視角模擬，采用隨機抽檢、靜態檢測與動態測試相結合的模式，完全站在用戶實際使用場景下評判。第三，對標全球標桿，魏建軍透露，評審會會購買從五六萬元廉價車到1500萬元頂級豪車在內的所有競品，包括國內外新車，進行同臺對比找差距。截至2025年，該評審會已累計舉辦近1000場。

更為關鍵的是問題閉環機制。長城內部設有被稱為“小黑屋”的數據化問題管理平臺，每周市場反饋的問題由主管領導直接認領——底盤、電子電器等各專業領域分別負責。通過“8D報告”和連續追問“五個為什么”找到根本原因，形成案例庫。“我們不能在一個地方栽倒三次。”魏建軍表示。

整車質量評審會是長城汽車整個品質管控體系的核心。這一體系向上下游延伸，形成了一套產業鏈協同邏輯。在供應商管理上，長城要求零部件質量嚴控，并強調快速響應機制。一旦出現問題，供應商需與長城汽車共擔整改費用。定期召開的供應商大會也反復傳遞一個信號：質量為基石，杜絕低價低質合作。

在經銷商賦能方面，長城推行“決勝終端”計劃。該計劃對服務滿意度進行嚴格考核，禁止過度維修，并將經銷商利益與品牌深度綁定。通過讓利經銷商、獎勵優質服務來保障網絡穩定，而非單純依靠壓庫或降價。在價格策略上，長城堅守“不主動降價”原則，但在市場競爭中允許靈活調整，前提是保障經銷商生存空間。

這套品質優先的邏輯，還延伸至長城汽車的海外戰略。魏建軍表示，出海第一件事不是賣車，而是先建售后配件體系，評估車型故障概率，建好服務網絡。“你（的車）不可能保證不出問題，我們的第一任務是盡最大可能抓好基礎質量，然后把服務體系建好。”魏建軍稱。

在采訪中，魏建軍也間接回應了當前汽車行業激烈的“內卷”現象。他指出，價格戰真正原因是行業被資本裹挾，這具體表現為兩種情形：一種是因為不愿降價導致流動性惡化，最終走向暴雷——目前這類風險已基本釋放完畢；另一種則是企業自身從未實現盈利，卻仍在依靠資本運作維持，其商業邏輯始終無法形成閉環。在國家對汽車產業的扶持已經非常到位的情況下，魏建軍倡導企業應主動承擔社會責任。

針對長城汽車具體如何平衡誠信、價格、品質這三者之間的關系的提問，魏建軍表示：“最好的辦法就是把車造好，后期（服務）補償不如一次性做好。”

銷售數據顯示，長城汽車2025年銷售新車132.4萬輛，創歷史新高。今年一季度累計銷量26.9萬輛，同比增長4.79%。其中，新能源汽車5.2萬輛，同比增長9.3%；出口13萬輛，同比增長58%，占比達48%。根據長城汽車的規劃，其2026年銷售量考核目標為?不低于180萬輛?。