直擊業績會：耐克重建未完，中國市場仍是最難一仗

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

2026年2月初，耐克CEO賀雁峰（Elliott Hill）離開了位于俄勒岡州的總部辦公室，開啟了為期16天的旅程，行程之一是飛往意大利參加冬奧會，還在摩納哥與法國足球隊會面。

巴塞羅那球隊的主場諾坎普球場（Spotify Camp Nou）也是目的地之一，那里正在進行一項耗資15億歐元的翻新工程。

在諾坎普球場，賀雁峰受到了貴賓般的接待，巴塞羅那臨時主席拉法·尤斯特（Rafa Yuste）發表了歡迎致辭，工作人員奉上了鵝肝和意式卷餅等開胃小菜。但給賀雁峰留下最深印象的不是美食，是嘈雜混亂中的比賽與吶喊。

3月31日，耐克最新一季業績會臨近尾聲時，他用諾坎普的場景來形容自己眼下的處境。他看到的一處仍在施工中的龐大工程，看臺上方有腳手架，角落里有起重機，不少區域仍未完工；但比賽仍在繼續，球迷仍在吶喊，球員在為勝利而戰斗。

賀雁峰說，這就是今天的耐克，一邊承受短期壓力，一邊重建未來。這個比喻比任何一句官方表述都更準確，它說明耐克的問題并非突然失速，而是一家舊日冠軍公司正在以犧牲當期成績為代價，重建自己的地基。

最新財報顯示，耐克2026財年第三季度收入112.79億美元，按報告口徑基本持平，按固定匯率下降3%；毛利率降至40.2%；每股收益0.35美元；凈利潤同比下降35%。其中，自營業務營收為45億美元，在報告基礎上下降4%；經銷商業務營收為65億美元，在報告基礎上增長5%。

耐克大中華區營收16.15億美元，同比下降10%，庫存單位數同比下降超 20%。

公司預計第四季度收入還將同比下降2%至4%，其中大中華區大約下滑20%。

這份成績單不能算崩盤，卻也遠未到能讓市場放心的地步。投資者看到的不是一個已經恢復增長的耐克，而是一家仍在清理問題、且要繼續承受代價的耐克。

不僅是商品與渠道的修復

從行業環境看，耐克處在一個比過去更難打的市場里。近年，全球運動鞋服行業明顯進入分流期，消費者從大而全的綜合品牌，轉向更細分的跑步、戶外和高端性能產品。渠道商也不再只愿意給巨頭最大的貨架，而是更強調全價銷售、庫存效率和品類差異化。

阿迪達斯、昂跑On、HOKA，以及中國市場的安踏、李寧，都在各自強勢品類里持續搶走消費者。耐克過去依靠品牌聲量、規模和分銷體系構筑的護城河沒有消失，但已不再像從前那樣牢固。

這也是為什么賀雁峰當下推動的，不是一輪簡單促銷或新品周期，而是一次經營邏輯的重構。過去幾年，耐克把更多資源壓向直營和數字化，試圖用更強的DTC模式直接連接消費者。但在實際執行中，這套模式帶來了另一面：渠道關系受損、庫存結構惡化、數字平臺促銷過多，最終侵蝕了品牌和盈利能力。

賀雁峰在電話會上說得很直白，耐克過去幾年直營優先，如今必須重新回到更平衡的市場體系里，重新在消費者購物的地方贏回份額。

耐克現在的策略核心，不是先把收入拉回來，而是先讓業務修復健康。管理層把這套動作稱作Win Now行動。它包括持續清理不健康庫存，尤其是經典鞋款中的舊款；重新突出跑步、足球等專業運動品類；修復與批發伙伴的關系；重建不同市場、不同渠道、不同品牌之間更清晰的運營節奏。

這個季度，耐克繼續主動削減經典鞋款庫存，這一動作給業績帶來了大約5個百分點的拖累。管理層承認，這會對短期收入形成壓力，但認為這是改善市場健康度、收入質量和未來增長基礎的必要動作。

從目前披露的情況看，耐克的復蘇并非沒有亮點。跑步業務是最明顯的一項。本季度，耐克跑步業務增長超過20%，成為管理層反復提及的樣板。賀雁峰說，跑步業務的組織方式已經證明，圍繞運動員洞察、清晰產品結構、渠道差異化配置和門店講述能力去做生意，是有效的。

足球則被視為下一個重點改造的板塊。圍繞2026年世界杯，耐克將推出新版Mercurial、Tiempo和Aero-FIT等產品，希望借世界大賽重建其在全球足球市場中的存在感。

另一條主線是創新。耐克需要向市場證明，自己仍然有能力做出真正有辨識度的新東西，而不只是反復消費經典款。公司本季度重點提到Nike Mind平臺，稱其已在全球申請超過150項專利，首款產品Mind 001在所有地區售罄，并吸引超過200萬消費者在官網登記提醒。

耐克還展示了Liquid Air Max、Aero-FIT等新的技術平臺，希望建立能夠跨運動、跨價位的產品基礎。對耐克來說，創新仍然是品牌最核心的故事來源，但這一次，管理層更強調創新要與渠道效率、商品結構和長期規模化能力結合，而不只是成為營銷噱頭。

北美是目前最接近“施工中仍能比賽”的那塊場地。第三季度，耐克北美收入增長3%，批發增長11%，直營下降5%，但數字業務在季度內逐步改善，2月更是兩年來第一次在所有渠道都實現正增長。

管理層特別提到，NBA全明星周末的執行幫助耐克在洛杉磯連接消費者，也增強了與Shoe Palace、DICK'S、Foot Locker等伙伴的合作。換句話說，北美市場給了耐克一些證據，證明這套重新平衡直營與批發、重新把體育事件和渠道協同打通的打法，能夠發揮作用。

但耐克的問題遠不止銷售端。這個季度，公司計入2.3億美元與員工相關的遣散費用，主要涉及供應鏈和技術團隊。首席財務官Matthew Friend解釋說，疫情期間，為支持更大的數字和直營業務，公司加速了在供應鏈和技術上的投入，也因此形成較高的固定成本底盤。

如今在收入下降和戰略轉向背景下，耐克必須把這套成本結構重新調整得更輕、更靈活，未來更偏向可變成本。這意味著，耐克眼下的復蘇不僅是商品和營銷的修復，也是一場后臺系統和組織架構的重做。

中國市場：耐克最難打的一場仗

在所有區域里，中國市場是耐克眼下最復雜、也最具決定性的一塊戰場。

第三季度，大中華區收入同比下降10%，其中NIKE Direct下降5%，數字業務下降21%，批發下降13%。耐克并未把這完全歸咎于外部環境，而是承認自己正在主動控制sell-in、清理數字渠道、減少老舊庫存。

管理層表示，耐克已把門店試點擴大到100家，包括上海House of Innovation門店，通過優化選品、陳列和補貨，客流和同店銷售都較上年改善；同時，大中華區庫存同比下降中雙位數，合作伙伴庫存也下降雙位數。

可更關鍵的是，公司判斷這輪調整不會很快結束。Matthew Friend明確表示，耐克還會繼續減少近端出貨，以匹配中國市場真實的全價需求，并繼續壓縮數字渠道中的促銷和舊款，這些動作將在2027財年繼續成為收入增長的拖累。第四季度，大中華區收入預計還將下滑約20%。

這意味著，耐克在中國面對的并不是單純的銷售疲軟，而是更深層的結構問題。

過去幾年，中國運動品牌格局已經明顯變化。安踏、李寧等本土對手憑借更快的上新節奏、更強的本地渠道掌控、更靈活的價格帶布局，持續獲得市場份額。阿迪達斯也通過更深的本地化設計和產品策略逐步恢復在華勢頭。

耐克仍有品牌號召力，中國也仍被管理層視為重要的機會市場。希望憑借她在復雜市場的管理經驗，為中國市場帶來新的發展視角，并進一步強化戰略執行與轉型落地能力。

賀雁峰在電話會上說，服務中國14億潛在運動人群，仍然是全球體育產業中最具力量的機會之一。但這句話背后的難點也同樣清楚：今天的中國市場，不會因為耐克曾經強大，就自動等待它修復完成。耐克必須重新證明自己既是高端運動品牌，也是足夠理解本地消費者的品牌。

這場仗，比北美更難，也更需要耐心。

從這個角度看，賀雁峰在業績會末尾使用諾坎普的比喻，并不只是修辭。它其實是在向市場解釋一種現實：耐克不會在一個季度里突然恢復成過去的樣子。它現在必須一邊比賽，一邊施工，一邊忍受收入、利潤和股價層面的短期壓力，一邊把商品、渠道、組織和品牌敘事重新理清。

期望資本市場對這樣的長期工程保有足夠耐心，尤其在競爭者都在加速奔跑的時候，耐克沒有太多犯錯空間。

但耐克也確實還沒有失去這場比賽。跑步和足球在恢復，北美渠道開始回暖，庫存和成本正在被主動處理，管理層甚至預計，2027財年第二季度毛利率將開始改善。

真正的懸念，不是耐克能不能繼續講創新和品牌的故事，而是它能不能把這些故事真正落實為更健康的全價銷售、更可持續的渠道關系和更有彈性的利潤結構。只有做到這一點，諾坎普式的重建才不只是漂亮比喻，而會真正成為耐克回到下一時代的起點。