獨家｜彭永東辟謠：上海鏈家堅持直營，貝殼沒有入滬計劃

3月30日，《國際金融報》記者獨家獲悉，貝殼集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO（首席執(zhí)行官）彭永東現(xiàn)身上海并召開工作會議。

針對網(wǎng)上猜測的上海區(qū)域是否將切換為平臺模式，彭永東在會上直接回應，“有人問，接下來會不會換模式，用貝殼的方式去做上海市場？我給大家明確回復：不會用這種方式去做上海鏈家。我們會繼續(xù)堅持直營模式，把上海鏈家的服務做得更好。”

這一表態(tài)無疑平息了市場最敏感的猜測。

彭永東在會上

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最徹底的組織重構

此前一天，彭永東發(fā)布了一封名為《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》的全員信，正式宣告大規(guī)模戰(zhàn)略變革。

他在信中給出了這場大刀闊斧改革的初衷。

彭永東說，過去24年，貝殼不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌掩蓋了真實的價值創(chuàng)造。看起來在管理，實際是內耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉，離消費者越來越遠。

他在全員信中直言：我們沒有選擇。

行業(yè)交易規(guī)模持續(xù)下行，消費者需求早已從“找到房”轉向“得到好服務”；AI 重構行業(yè)底層邏輯，經(jīng)紀人不能再只是信息中介，必須成為信任型服務專家。貝殼的舊范式—— 以連接為核心、以交易為驅動、以規(guī)模為目標——正在失效。

破解組織內耗、回歸客戶價值成為核心出發(fā)點。

貝殼的破局之道清晰而殘酷：對內，根治部門壁壘、流程冗余、官僚化，把組織效率還給一線；對外，從交易驅動轉向服務驅動，從“連接人與房”升級為“服務人與家”，從搭平臺轉向做服務。

這場變革，力度、范圍、深度，均為貝殼歷史之最。

緊隨全員信之后，貝殼連發(fā)八份內部文件，宣告從治理架構到業(yè)務單元的全鏈路變革路徑。

治理架構上，設立集團變革管理委員會為最高決策主體，統(tǒng)籌五大專項委員會以此強化頂層統(tǒng)籌與垂直管控。職能體系上，拆分產研為產品、研發(fā)兩大事務線，明確分工、減少內耗。區(qū)域組織上，將全國劃分為十大核心區(qū)域，區(qū)域直接對接集團，壓縮中間管理層級，提升一線響應效率。

業(yè)務條線上貝殼選擇聚焦優(yōu)化，對整裝、惠居、貝好家、鏈家（京滬）等核心業(yè)務進行架構與人事調整，讓專業(yè)的人做確定性的事。

集團副董事長徐萬剛同時兼任整裝和貝好家兩條事業(yè)線CEO，前者將拆分為西部、東部兩大區(qū)域，進行扁平化管理；后者則設全國八大區(qū)域。

惠居事業(yè)線CEO則由集團高級副總裁王擁群續(xù)任，王擁群初次掌舵惠居業(yè)務始于2024年，當年9月其被任命為惠居事業(yè)線CEO，全面負責經(jīng)營管理，自此惠居結束了多人共管模式。與此前兼任不同，這一次他卸下上海鏈家總經(jīng)理一職，以專任掌舵者的身份，全身心錨定租賃業(yè)務的下半場——從規(guī)模沖高，轉向品質、服務與效率的深度兌現(xiàn)。

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老將的新使命

王擁群在會上

這不是一場簡單的人事調整，而是貝殼對第二增長曲線的戰(zhàn)略篤定。

2024年王擁群執(zhí)掌以來，一年多里，惠居完成從野蠻生長到穩(wěn)健盈利的關鍵一躍：2023年因為不計利潤沖房源，惠居雖實現(xiàn)收入115億元仍處虧損：2024年營收143億元逼近盈虧平衡；2025年其在管房源大漲62%至70萬套，營收攀升至219億元，占比提升至23%，并首次實現(xiàn)全年盈利。

在貝殼一體三翼格局中，惠居也從側翼一躍為最穩(wěn)的一翼，更成為貝殼新的業(yè)務驅動引擎。

彭永東在全員信中定調：惠居與整裝，是貝殼升級社區(qū)居住服務模式的底氣與基座。

在這樣的背景下，惠居業(yè)務需要一名穩(wěn)健經(jīng)營的操盤手，他既要是確定性服務的打造者，也要是理解、支撐貝殼居住服務生態(tài)的基石人物。

左宇攝

王擁群的過往履歷無疑具有適配性。

作為北京大學數(shù)學碩士、計算機科學博士，王擁群擅長數(shù)字化、流程化、精細化運營，其理論知識扎實，實戰(zhàn)經(jīng)驗也豐富。

2017年王擁群臨危受命出任上海鏈家總經(jīng)理，時值上海鏈家內外交困之際。外部，上海樓市遇冷，成交遭遇斷崖式下跌，加之上海中介市場極度分散，碎片化嚴重，競爭激烈。內部，鏈家剛完成對德佑的收購不久，雙方在文化、打法、團隊上的差異讓整合一度陷入陣痛，內耗嚴重。

王擁群到來后祭出了一套清晰打法。

他率先重構組織，把上海切成七大戰(zhàn)區(qū)，減少內耗、提升響應速度、強化區(qū)域深耕；喊出品質立市：把鏈家的“真房源、服務承諾”全面落地上海，建立和消費者間的信任，拉開與小中介差距；推行人效革命：優(yōu)化傭金分配，淘汰低效經(jīng)紀人。最終，上海鏈家不僅扭虧為盈，成為貝殼最賺錢的城市之一，還將市占率從18%上升到25%，連續(xù)多年穩(wěn)居第一，更難得是實現(xiàn)了德佑和鏈家的徹底融合，形成統(tǒng)一體系。

某種意義上，當前的惠居和2017年上海鏈家具有一定相似性：規(guī)模龐大、網(wǎng)絡縱深、體系復雜。王擁群工作重心的調整，本質是把上海成功的確定性方法論，復制到貝殼未來的底盤業(yè)務上。

王擁群卸任后，接過上海鏈家城市總經(jīng)理一職的是原貝殼蘇州區(qū)域總經(jīng)理黃月平。其也是一名老鏈家人，2004年加入鏈家，先后在北京鏈家、南京鏈家等核心城市任職，2021年擔任江蘇區(qū)域總經(jīng)理后，用時一年帶區(qū)域9城全部扭虧為盈，2023年黃月平任東部區(qū)域總經(jīng)理后打造了全國首個簽約交易一站式服務。

吳典攝

記者 孫婉秋

編輯 張俊才