安踏救彪馬，除了美女還得新歡

消費(fèi)偏科絕非好事。彪馬不僅拿住“美女”基本盤(pán)，還要俘獲男人的心。

文/每日資本論

40歲穿彪馬丟人嗎？答案或許關(guān)乎這家德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的生死。

不久前，彪馬（Puma）發(fā)布了2025年財(cái)報(bào)。這份被首席執(zhí)行官亞瑟·霍爾德（Arne Freundt）稱(chēng)為“重置之年”的成績(jī)單，數(shù)據(jù)看起來(lái)并不輕松：全年銷(xiāo)售額同比下降8.1%至72.96億歐元，凈虧損高達(dá)6.46億歐元——而上一財(cái)年，這個(gè)數(shù)字還是盈利2.82億歐元。

由于業(yè)績(jī)陷入凈虧損，彪馬管理委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)不得不建議2025財(cái)年不派發(fā)股息。對(duì)于成立于1948年、曾經(jīng)與耐克和阿迪達(dá)斯并稱(chēng)為“世界三大運(yùn)動(dòng)品牌”的彪馬來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)尷尬的時(shí)刻。

而就在一個(gè)月前，中國(guó)安踏體育用品有限公司宣布以15億歐元收購(gòu)彪馬29.06%的股權(quán)，成為這家德國(guó)公司的最大股東。這筆交易的價(jià)格為每股35歐元，相較彪馬1月26日21.63歐元的收盤(pán)價(jià)溢價(jià)約62%。這一消息在全球人工智能熱的大背景下似乎，并未引起多少媒體的關(guān)注，不過(guò)，在資本市場(chǎng)卻泛起了漣漪，彪馬股價(jià)應(yīng)聲上漲，安踏股價(jià)也一度走高。

但隨著彪馬的業(yè)績(jī)公布之后，這場(chǎng)看似“抄底”的資本聯(lián)姻背后，外界更為疑慮：一邊是慘淡的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，一邊是高溢價(jià)的股權(quán)收購(gòu)，安踏究竟是那個(gè)能讓彪馬起死回生的“白衣騎士”，還是僅僅為了擴(kuò)充版圖而接手了一個(gè)燙手山芋？

要理解安踏入局的深意，必須先剖析彪馬為何會(huì)淪落到如此境地。2025年的虧損并非偶然，表面上看是長(zhǎng)期戰(zhàn)略失焦與外部環(huán)境惡化的集中爆發(fā)，實(shí)則是一次主動(dòng)為之的“戰(zhàn)略自殺”。

從地理版圖來(lái)看，彪馬正在經(jīng)歷一場(chǎng)全球性的潰敗。其在EMEA（歐洲、中東及非洲）市場(chǎng)全年銷(xiāo)售額下降6.9%，第四季度跌幅更是擴(kuò)大至24.3%；美洲市場(chǎng)全年下滑10%，第四季度狂跌22.2%。其中，美國(guó)市場(chǎng)因清理大眾零售商渠道，單季跌幅超過(guò)33%；即便是被視為“最后堡壘”的亞太市場(chǎng)，全年也下降了7.4%。這種“全軍覆沒(méi)”式的下滑表明，彪馬的品牌吸引力正在全球范圍內(nèi)減弱。

更致命的打擊來(lái)自產(chǎn)品線的全面崩盤(pán)。彪馬鞋類(lèi)銷(xiāo)售額同比下滑7.1%至約41.14億歐元；由于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等品類(lèi)下滑，服裝銷(xiāo)售額同比下滑9.7%至約23.29億歐元；配飾也未能幸免，銷(xiāo)售額同比下降了8.5%。

換言之，彪馬曾經(jīng)引以為傲的“運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚”雙線策略似乎同時(shí)失靈。

造成這一慘劇的直接原因，是沉重的庫(kù)存包袱和激進(jìn)的渠道調(diào)整。彪馬首席執(zhí)行官亞瑟·霍爾德（Arthur Hoeld）將2025年定義為“重置之年”。為了清理積壓的庫(kù)存，彪馬不得不通過(guò)奧特萊斯門(mén)店和批發(fā)合作伙伴進(jìn)行大規(guī)模的折扣促銷(xiāo)，這直接導(dǎo)致了毛利率的惡化和品牌形象的受損。

同時(shí)，彪馬正在經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)型，計(jì)劃裁員約1400人，并主動(dòng)回購(gòu)過(guò)剩庫(kù)存。這種“刮骨療毒”式的手段雖然在長(zhǎng)期有利于品牌健康，但在短期內(nèi)必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的劇烈震蕩。霍爾德甚至直言：“我們必須讓PUMA品牌少一些商業(yè)化，確保我們?cè)俅斡糜形Φ漠a(chǎn)品、引人入勝的故事和正確的渠道來(lái)激發(fā)消費(fèi)者的熱情。”

值得一提的是，在這一片蕭瑟中，大中華區(qū)成為了唯一的亮色。盡管受批發(fā)渠道拖累，大中華區(qū)整體在第四季度仍下跌近20%，但直營(yíng)業(yè)務(wù)（DTC）卻逆勢(shì)同比增長(zhǎng)10%，連續(xù)9個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這一數(shù)據(jù)不僅證明了中國(guó)市場(chǎng)的韌性，更或是安踏敢于在此時(shí)重金入局的核心邏輯——彪馬在中國(guó)并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，而是缺乏一把能打開(kāi)金礦的鑰匙。

安踏此番出手，絕非一時(shí)沖動(dòng)。從安踏的歷史來(lái)看，“低谷期買(mǎi)入”是其慣用的戰(zhàn)略打法。2009年，安踏以3.32億元從百麗國(guó)際手中收購(gòu)當(dāng)時(shí)已接近邊緣化的意大利品牌斐樂(lè)（FILA）在大中華區(qū)的運(yùn)營(yíng)權(quán)時(shí)，斐樂(lè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同樣不好看。但經(jīng)過(guò)安踏的“重塑品牌”——從門(mén)店選址、形象重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)重建、商品規(guī)劃，全面自營(yíng)、深度轉(zhuǎn)型——斐樂(lè)2024年的營(yíng)收高達(dá)約266.3億元，占到安踏集團(tuán)收入的三分之一以上，成為集團(tuán)的“利潤(rùn)奶牛”。

2019年，安踏牽頭以46.6億歐元收購(gòu)亞瑪芬體育（旗下?lián)碛惺甲骧B(niǎo)、薩洛蒙等品牌）時(shí)，同樣是在全球高端體育品牌集團(tuán)遭遇困境的節(jié)點(diǎn)。如今，亞瑪芬已提前完成“五個(gè)十億歐元”的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)。

當(dāng)然，彪馬的體量、地位以及定位，與斐樂(lè)、始祖鳥(niǎo)不可同日而語(yǔ)。但它是全球市場(chǎng)中少數(shù)幾個(gè)能夠直接挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯的國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌。或許，安踏只有收購(gòu)了彪馬并最終實(shí)現(xiàn)完美整合，才能說(shuō)明真正躋身全球化的高地。

彪馬最吸引安踏的地方或是作為全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌的歷史積淀。盡管目前深陷困境，但彪馬在足球、跑步、賽車(chē)等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)資產(chǎn)依然豐厚。它是英超聯(lián)賽（從2025-26賽季起）、西甲、意甲的官方用球供應(yīng)商，擁有法拉利車(chē)隊(duì)、曼城俱樂(lè)部等頂級(jí)贊助資源。這些無(wú)形資產(chǎn)是安踏旗下其他品牌（如FILA、迪桑特）所不具備的，能迅速補(bǔ)齊安踏在主流足球和賽車(chē)領(lǐng)域的短板。

彪馬擁有遍布全球120多個(gè)國(guó)家的成熟渠道網(wǎng)絡(luò)。安踏雖然在中國(guó)市場(chǎng)稱(chēng)王，但在海外主流市場(chǎng)的影響力依然有限。通過(guò)收購(gòu)彪馬，安踏相當(dāng)于獲得了一張通往全球市場(chǎng)的“入場(chǎng)券”，可以將其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外。

更重要的是，安踏看到了“抄底”的機(jī)會(huì)。在安踏看來(lái)，彪馬目前的困境主要源于運(yùn)營(yíng)效率低下和戰(zhàn)略搖擺，而非品牌根基的腐爛。安踏在FILA和亞瑪芬體育（始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙母公司）上的成功經(jīng)驗(yàn)證明，其具備讓國(guó)際老牌重?zé)ㄉ鷻C(jī)的能力。安踏不尋求全面收購(gòu)，而是爭(zhēng)取董事會(huì)席位，既能施加影響力，又能避免全面接管帶來(lái)的巨大整合風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)依然存在。部分機(jī)構(gòu)下調(diào)了安踏盈利預(yù)測(cè)等，都表明市場(chǎng)對(duì)這樁婚事并非一邊倒地看好。彪馬在全球市場(chǎng)的需求不足，以及與耐克、阿迪達(dá)斯的巨大差距，都是安踏必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

安踏要救彪馬，核心要搞清楚誰(shuí)在穿彪馬？誰(shuí)應(yīng)該穿彪馬？這是一個(gè)關(guān)乎生死的問(wèn)題。

目前的彪馬，客戶(hù)畫(huà)像呈現(xiàn)出明顯的“陰盛陽(yáng)衰”和“年輕化”特征。在社交媒體上，彪馬經(jīng)常與女性、Z世代、千禧一代聯(lián)系在一起。其簽約的代言人如韓國(guó)偶像ROSé、中國(guó)歌手單依純，以及在女性群體中極具號(hào)召力的“薄底鞋”熱潮，都證明了彪馬在女性及年輕潮流人群中的號(hào)召力。這部分客戶(hù)追求的是設(shè)計(jì)感、性?xún)r(jià)比以及社交媒體上的出片率。Speedcat鞋款在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量暴增，以及SNEAKER BOX概念店在一線城市的落地，都是這一策略的成功體現(xiàn)。

但“偏科”也帶來(lái)了巨大的隱患。對(duì)比耐克的客戶(hù)畫(huà)像，后者雖然同樣以年輕一代為主，但男性用戶(hù)的占比更高，且品牌高端化趨勢(shì)明顯。耐克通過(guò)Air Jordan、Alphafly等頂級(jí)IP，牢牢占據(jù)了專(zhuān)業(yè)競(jìng)技和高端潮流的制高點(diǎn)，其產(chǎn)品溢價(jià)能力遠(yuǎn)超彪馬。在千元以上的高端市場(chǎng)，消費(fèi)者往往首選耐克或阿迪達(dá)斯；而在千元左右和以下的大眾市場(chǎng)，彪馬又面臨著優(yōu)衣庫(kù)、李寧等品牌的激烈絞殺。

彪馬的困境在于：它想做“大眾的耐克”，卻在專(zhuān)業(yè)性上打不過(guò)耐克；它想做“親民的奢侈品”，卻在品牌調(diào)性上不如FILA。在男性消費(fèi)者，尤其是硬核運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者眼中，彪馬往往被視為“女性品牌”或“休閑品牌”，缺乏足夠的科技感和專(zhuān)業(yè)背書(shū)。

安踏要改變這一現(xiàn)狀，僅僅依靠“美女”消費(fèi)是不夠的。要從根本上改變品牌的性別結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)形象。安踏需要為彪馬尋找“新歡”——這里的“新歡”指的是新的男性用戶(hù)群體和新的專(zhuān)業(yè)場(chǎng)景。

好現(xiàn)象是，彪馬近期瘋狂簽約體育資源：成為英超官方用球供應(yīng)商、續(xù)約法拉利車(chē)隊(duì)、深耕F1賽事、贊助HYROX體能賽。這些動(dòng)作背后的目標(biāo)非常明確——搶奪男性用戶(hù)的心智。足球和賽車(chē)是男性關(guān)注度極高的領(lǐng)域，通過(guò)在這些領(lǐng)域的強(qiáng)曝光，彪馬或也在試圖告訴市場(chǎng)：我們不僅有Suede和Speedcat，我們還有頂級(jí)的足球科技和賽車(chē)基因。

安踏的入主，或?qū)⒓铀龠@一進(jìn)程。安踏深知中國(guó)男性消費(fèi)者的痛點(diǎn)，其在籃球、綜訓(xùn)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)可以移植到彪馬身上。例如，利用安踏的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，降低彪馬專(zhuān)業(yè)跑鞋、籃球鞋的成本，在中國(guó)市場(chǎng)推出“高配低價(jià)”的產(chǎn)品，以性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)從耐克、阿迪達(dá)斯手中搶奪大眾市場(chǎng)。同時(shí)，利用中國(guó)龐大的直營(yíng)渠道網(wǎng)絡(luò)，將彪馬的DTC改革在中國(guó)率先落地，提升單店盈利能力。

需要提醒的是，如何平衡“清理庫(kù)存”與“品牌升級(jí)”的矛盾？如何在不傷害原有德國(guó)品牌調(diào)性的前提下，注入中國(guó)市場(chǎng)的“狼性”營(yíng)銷(xiāo)？如何讓習(xí)慣了批發(fā)模式的經(jīng)銷(xiāo)商體系平穩(wěn)過(guò)渡到直營(yíng)模式？這些都是擺在安踏和彪馬管理層面前的難題。

更深層的問(wèn)題在于，彪馬能否在安踏的羽翼下找回自己的靈魂。安踏旗下的FILA之所以成功，是因?yàn)榘蔡⑵涠ㄎ粸椤案叨诉\(yùn)動(dòng)時(shí)尚”，與主品牌安踏形成了區(qū)隔。而彪馬的定位更為復(fù)雜，它既要大眾，又要專(zhuān)業(yè)；既要潮流，又要競(jìng)技。如果安踏只是簡(jiǎn)單地將彪馬視為“另一個(gè)FILA”，很可能會(huì)導(dǎo)致品牌定位的進(jìn)一步模糊。

最后再問(wèn)一句，40歲穿彪馬丟人嗎？2026能給出答案嗎？

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