北京
編譯 | 王啟隆
視頻 | youtu.be/s52O1JH2tnU
出品丨AI 科技大本營（ID：rgznai100）
在硅谷的造神敘事里，我們習慣了兩種 CEO 人設：一種是穿著連帽衫、在大車庫里以此為家的極客形象，比如扎克伯格還有早期的比爾·蓋茨；另一種是宣揚個人魅力的現實扭曲力場制造者，比如馬斯克還有山姆·奧特曼。
Uber 的 CEODara Khosrowshahi（達拉·科斯羅薩西）似乎不屬于這兩種。
他甚至看起來有點像那種你會想極力避免成為的“無聊大叔”：光頭、胡茬、得體的深色針織衫，背景是投行 Allen & Co 和老牌旅游網站 Expedia。當他在 2017 年接手 Uber 時，這家公司是硅谷著名的“爛攤子”——鋪天蓋地的丑聞、惡毒的企業文化、巨額虧損，以及一位被趕走的、極具煽動性的創始人 Travis Kalanick。
沒有人看好這個“金融男”能駕馭這匹野馬。
然而，九年過去了。Uber 不僅活了下來，還從一家年虧損 30 億美元的燒錢機器，變成了一臺年產生 85 億美元自由現金流的巨獸。
達拉是怎么做到的？在近期一場與 Steven Bartlett 的深度對話中，他撕開了那層溫文爾雅的“職業經理人”面具，露出了底下那個在 9 歲時逃離伊朗革命、看著父親失去一切、被一種近乎病態的不安全感驅動的難民男孩。
他談到了為什么“努力工作”是一種被低估的技能，為什么他在 Uber 推行“踩腳趾”文化（Toestepping），以及他如何極其坦誠地——甚至有些冷酷地——看待 AI 即將帶來的失業潮。
這不是一個關于“贏家”的陳詞濫調，而是一篇人物史，是關于恐懼如何轉化為燃料，以及在未來的 AI 時代，人類如何在大浪淘沙中保持尊嚴的故事。
以下是 Uber CEO 最新對話的部分摘錄。
工程師做 CEO 真的更好嗎——還是更糟？
主持人：你九歲來到紐約，后來去了布朗大學學習工程學。當時你對那個選擇以及它如何決定你的人生軌跡是怎么想的？
Dara Khosrowshahi：我父親總是說：“你這輩子可以做任何事，只要你是醫生或者工程師。”
所以我選了工程學。我只是喜歡工程學中解決問題的那一面，喜歡那些層層疊疊的方程式，以及這些方程式如何能代表現實生活中的某些東西。這種將抽象轉化為現實的魔力——工程學的解題面向讓我著迷，我真的很喜歡它。這對我直到今天都很有幫助。
主持人：工程師能成為好的 CEO 嗎？
Dara Khosrowshahi：工程師能成為偉大的 CEO。
如果你退一步看，公司其實就是機器。它們是由人運行的機器。隨著時間的推移，你實際上是在試圖自動化人們所做的一些事情，然后讓人們去做那些無法自動化的新事情。我們既是一個有機體，也是一臺機器。
在某種程度上，CEO 的工作就是工程學：我該如何設置公司，以實現股東、董事會設定的目標？這就是一個巨大的、涉及問題解決的工程挑戰，這是我工作中最令人著迷的部分之一。
主持人：大學畢業后你進入了投資銀行，先是在 Allen & Co 工作。
Dara Khosrowshahi：是的，我在那里工作了八年，先是做風險套利，然后是并購顧問。
主持人：我讀到那段經歷教會了你關于“押注于人”的道理。這是什么意思？
Dara Khosrowshahi：這實際上是我從赫伯特·艾倫（Herbert Allen）那里學到的一課，當時他在掌管 Allen & Co。他總是告訴我——當時我并沒有真正聽進去——他說：“達拉，永遠要押注于人。有好的公司，有壞的公司，但偉大的人永遠是偉大的。”
Allen & Co 之所以特別，是因為雖然投資銀行可以是一個殘酷的行業，但他們真正培養了與那些他們認為偉大的人的關系——無論是潛力還是品格。
在所有的投資銀行中，這種對一個人下注，并在他們的整個職業生涯中始終與他們在一起的忠誠度，是那個地方運作的一種模式。這也是我在那里學到的東西。
主持人：一個人的品格中有什么特質能讓他們有資格被稱為“偉大的人”？
Dara Khosrowshahi：你看重成功。但你也看重榮譽、忠誠。那些會告訴你他們要做什么——無論是好是壞——然后信守承諾的人。
主持人：我很驚訝你沒有提到“努力工作”。
Dara Khosrowshahi：嗯，那伴隨著成功而來，對吧？天賦加努力工作，你把這兩者結合起來。
主持人：你為什么離開 Allen & Co？
Dara Khosrowshahi：我離開是因為我遇到了巴里·迪勒（Barry Diller）。
他當時是我的客戶。我們在一次大型的、不友好的、敵意收購競標中相遇，當時是關于派拉蒙（Paramount）的收購。他是那個唯一讓我想：“如果我有機會為這個人工作，我會立刻跳槽”的人。
主持人：為什么是巴里？
Dara Khosrowshahi：他是個實干家（Doer）。
我是在他失敗的情況下遇到他的。那是一場收購戰，出價在維亞康姆（Viacom）和巴里之間來回拉鋸。最終巴里退出了。
我們當時正在策劃一個聲明。你可以想象，所有那些花哨的公關人員圍坐在桌子旁，討論如何把失敗包裝成勝利。
他之所以沒得到那家公司是因為他走開了。事后看來這是個錯誤，他本可以出更高的價。但在他走開后的新聞稿里，我想大概是這么寫的：“他們贏了，我們輸了。下一個。”
他就像是一臺永動機。他們贏了，我們輸了，下一個是什么？走吧。
那就是我想為之工作的那種人。
主持人：在商業中，失敗是游戲的一部分嗎？
Dara Khosrowshahi：絕對是。絕對是。
但我發現公司常常在兩件事上犯錯：一是無視失敗，試圖粉飾太平；二是過度糾結于失敗，不停地檢查它，發生了什么，讓我們做個總結，讓我們開會……
對我來說，應該是介于兩者之間：承認你輸了，承認為什么輸了——說出來很重要——分析它，然后向前看。
你希望下次能學到某種判斷力來避免那種失敗，但這并不意味著你能避免所有的失敗。如果你不嘗試出手，你就不會投失，但你也就不會贏。
所以對我來說，就是不斷移動，不斷出手。失敗，學習，下一個。失敗，學習，下一個。那種持續的運動和學習才是我想要看到的。
為什么拒絕是每個成功企業背后的隱形引擎
主持人：這既是商業建議，也是生活建議。很多人因為對失敗和拒絕的恐懼而停滯不前，這種恐懼可能會持續十年，傷害他們的自信，導致螺旋式下降。
Dara Khosrowshahi：完全正確。在我的個人生活中，我無法處理拒絕。我在處理個人拒絕方面非常糟糕。但在職業生活中，完全沒問題。
所以歸根結底，我們都是人類。
主持人：你在個人生活中難以應對拒絕？
Dara Khosrowshahi：非常困難。任何形式的拒絕、沖突。這是我這輩子都在對抗的東西。
因為我是年輕的表弟之一，我是最小的弟弟，所以我沒有那種“權利”。所以我總是順其自然（went with the flow）。順其自然意味著你不惹麻煩。
這種性格一直跟隨著我的個人生活。在職業生活中我不那么麻煩，我想某種程度上職業生活是一個面具，因為我可以在那里變得激進，我可以去輸。
這是我妻子 Sid 真正幫助我的地方。但我確實在個人生活中傾向于回避沖突。
主持人：回避沖突在一段關系中可不好。
Dara Khosrowshahi：不好。這就是為什么 Sid 在幫我。我現在好多了。
但這需要我去對抗自己的本能。如果我和你有矛盾，坐下來告訴你“我對 X 或 Y 不滿意”，我的內心深處會有一種聲音說：“算了吧，讓他去吧。”
但這正是怨恨積累的方式，也是關系在很長一段時間后走向錯誤方向的原因。所以我必須積極地去對抗這種回避沖突的核心本能。
主持人：最終你成為了 Expedia 的 CEO。在擔任 CEO 之前，你的工作是收購公司。你買了哪些公司？
Dara Khosrowshahi：哦，我們買了很多。我們買了 Ticketmaster，買了 Match.com，買了 Expedia，Hotels.com。
那是 90 年代末到 2000 年代初。巴里和我都對一種主題著迷：商業向線上的轉移。我們親眼目睹了這一過程。比如家庭購物，它是從電視屏幕向互聯網屏幕的媒介轉變。以前人們通過電話購買，現在通過 HTTP 協議。
雖然媒介變了，但我們看到了利用這種平臺轉變的機會。
比如 Match.com。在舊時代，也是有約會服務的，但你得打電話到一個號碼，錄一段“我叫達拉，我身高六英尺二……”之類的描述，然后你會聽到其他人的錄音，如果有人覺得不錯你們就匹配上了。所有這些都轉移到了線上，這就成了 Match.com。
Ticketmaster 也是一樣。在舊時代，你會去 Tower Records（唱片店），那里有柜臺賣演唱會門票。你要么打電話，要么親自去排隊買票。所有這些都轉移到了線上。
旅行也是如此。以前你會給旅行社打電話。
所以我們確定了那些能夠實現這一轉變的早期玩家——個人交友、票務、旅行——因為當時亞馬遜正在做所有實物商品的配送，那是我們不想觸碰的。我們要找的是不需要實物配送的電子交易。
這就是我們的模式。我們走出去，把這些公司都買了下來。那是一段非常棒的時光。
主持人：我有兩個問題。第一，你如何識別一家偉大的公司？你是看文化，還是看創始人？第二，這段經歷教給了你什么關于如何識別轉型期機會的知識？因為那是技術的轉型時刻，這其中有一種模式識別。
Dara Khosrowshahi：這兩者是相關的。
我們識別偉大公司的方式，僅僅是通過觀察誰在這些轉型中處于領先地位。這些轉型很難預測——事情會發展得多快？你應該投資多少？回報是多少？市場會有多大？
但是，總會有公司作為領導者涌現出來。我們就只是——我就只是給這些領導者打電話，說我想來跟你談談。
在某種程度上，這是一個自我強化的循環。是的，偉大的管理團隊和偉大的創始人能夠比其他人更快地識別機會并執行。所以，在這個范圍內處于領先地位的公司，理所當然地擁有最好的管理團隊和創始團隊。當這兩者匹配時，就是我們要出手的時候。
關于模式識別，我想告訴你最后一件事：我們從未因為買得便宜而完成一筆成功的交易。
實際上，對于我們要買的每一家偉大公司，我們都多付了錢（overpaid）。
但是，我們是基于當時市場哪怕的想法多付了錢，而不是基于后來事實證明的現實。
人類傾向于線性地思考成功和轉型，因為時間是線性的。你的日程表是線性的。你每天睡7個小時。你的生活是線性的。
但是，公司、公司的成功以及動能——尤其是在新技術領域——如果有一項技術真的比另一項好，在虛擬世界中沒有摩擦力阻礙它，這些公司的增長和價值會以指數級的方式移動。
所以，當大多數人預測未來時，他們看到的是一條直線。但實際發生的是一條曲棍球棒式的曲線（Hockey Stick）。機會就在這條直線和曲線之間的差距里。
人們很難處理這種認知。
這就是那些我們買下的公司。在線旅游是曲棍球棒，個人交友是曲棍球棒，票務是曲棍球棒。
杰文斯悖論：為什么效率會適得其反/引發爆發式增長
主持人：我聽說過杰文斯悖論（Jevons Paradox）。我認為這和你剛才說的有點重疊。當事情變得更容易、更快、更便宜時，人們不僅僅是稍微多做一點，而是會做得多得多。
Dara Khosrowshahi：這就是 Uber 的定義。我們可以稍后談這個。
最初，Uber 是作為一項黑色轎車服務（Black Car Service）建立的。
主持人：你能講講這個嗎？因為很多人可能已經忘記了這個故事。
Dara Khosrowshahi：這在很大程度上是在我之前發生的。聯合創始人 Garrett Camp 有了這個想法——我想是在巴黎，一個下雪天，他們找不到黑車。就是一群年輕的科技人員，想著：“如果能拿起手機叫一輛黑車該多酷啊？”
這就是核心想法。他找來了 Travis Kalanick 作為運營者和聯合創始人。
這就回到了你說的杰文斯悖論。在某種程度上，人們當時想的是：“黑車市場的規模有多大？”大概幾十億美元。“出租車行業的規模有多大？”大概也就幾十億美元。
但他們沒有看到的是，如果你從根本上讓某樣東西變得更方便，或者更便宜，市場的擴張會遠遠超出你的計算。
所以現在 Uber 的規模遠遠超出了最初的黑車或出租車市場。今天的公司就是杰文斯悖論的結果。
主持人：時機。我們往往不多想時機的運氣成分。但在 Uber 的案例中，是什么基礎因素讓它成為可能？
Dara Khosrowshahi：那就是移動革命。移動數據技術，iPhone 的出現。
在早期，Travis 的天才之處在于，他會雇傭市場經理作為新城市的總經理。他們會真的帶著一袋 iPhone 去那個城市，把 iPhone 發給黑車司機，讓他們加入 Uber。因為當時很多人并沒有智能手機。
所以，智能手機的出現就是那種美妙的魔法時刻。再加上創始團隊的進取心，他們明白這里有一種模式，并要把這種模式復制到全世界，為此盡可能快地籌集資金。這就是魔法所在。
主持人：你從投資銀行轉型到 Expedia，先是 CFO，然后是 CEO。這是個很大的跨越。
Dara Khosrowshahi：是的。這里有一個過程。
我知道我喜歡公司的運作方式。我喜歡投行是因為我能看到很多聰明的公司是如何建立的。但我嫉妒那些 CEO 們的旅程。我知道我想成為一名運營者。
我有機會接管 Expedia。當時的 CEO Eric Blachford 辭職了，因為他覺得大公司的環境不適合他。老實說，巴里沒有別的選擇。我是 IAC Travel 的 CEO（當時 Expedia 的母公司部門）。巴里很絕望，沒有別人，所以他提拔了我。
后來 IAC Travel 經歷了一些困難時期，我們將其分拆為 Expedia，那是我成為上市公司 Expedia CEO 的時候。
主持人：在你接任 CEO 之前的那個職位上，你在做并購。
Dara Khosrowshahi：我在并購部門工作，然后轉任 CFO。那是一個過渡。因為 CFO 既涉及財務，也是 CEO 的合作伙伴，幫助 CEO 建設公司。
所以這種經歷教會了我運營的技能。運營一家公司、領導一家公司、設定目標、組建團隊——這與資本配置和財務魔法是完全不同的技能組合。我發現這才是我真正熱愛的工作。
主持人：在那個職位上三個月后，人力資源主管告訴你，你嚇壞了大家。
Dara Khosrowshahi：我忘了那件事了。（笑）
主持人：那是怎么回事？
Dara Khosrowshahi：背景是，科技行業的轉型真的很艱難。如果動能變成了負面，想要扭轉它非常非常困難。想想雅虎，它曾經是一家偉大的公司，看看它現在的樣子。
而在 Expedia，當我接手時，它是一家技術引擎已經壞了的科技公司。代碼庫陳舊，沒有再投資，技術領導力在滑坡。
這真的讓我很警覺。
我從巴里那里學到的一點是，當那個警鐘敲響時，當你看到一個模式時，你必須行動。你不能等。
在我的腦海里，我知道這是一家需要扭轉局面的公司。如果我們不迅速行動，不去打破現狀，這家公司就會開始那條指數級的衰退曲線。
而且我相信透明度。
如果出了問題，我想知道。不管是誰告訴我的——初級分析師還是副總裁。因為等到問題層層上報到 CEO 那里時，通常已經被“消毒”了，失去了真實性。
中間層的人會想：“我們要不要告訴他那個？不如我們換個說法……”
所以作為 CEO，你其實生活在一個被團隊構建的“版本”世界里。如果你的團隊很好，這個版本可能接近現實。但你受制于你的團隊。
巴里總是想去源頭。他不想看總結。我也一樣。
所以我會直接去問。而在那個過程中，如果你不準備好面對真相，如果你不想戰斗，那就離開。
我想這就是為什么 HR 說我嚇到了大家。因為我的態度是：“我們這里有真正的問題，我們必須團結起來解決它。”
我的決策框架是：如果我要犯錯，我想在哪方面犯錯？
如果我要對公司犯錯，我寧愿是在“說出真相并可能嚇到某人”這方面犯錯。我會接受這個后果。因為如果那個人不想面對真相，如果他/她不準備好去戰斗，那他們應該去別的地方。
作為領導者，我一直相信透明度。部分原因是因為這能吸引對的人，部分原因是因為這樣我也能得到好的信息。
我看到的 CEO 的失敗，通常不是因為他們做了錯誤的決定，而是因為他們基于錯誤的數據做了決定。
所以，建立那種能迅速將問題暴露給你的渠道和文化至關重要。
對我來說，我也會建立自己的隨機直接渠道。我會和低我四級的工程師開會，因為他們通常不在乎層級，會告訴你一切。他們喜歡吐槽 CEO。這太棒了。
工程師往往不喜歡權威，代碼就是最大的權威破壞者，因為代碼代表真理。所以我發現很多工程師的性格就是：“是的，我要告訴你事實是什么樣的。”
所以，這就是獲得透明度的方法：首先你必須自己給予透明度。
年輕人需要但很少聽到的職業建議
主持人：在擔任 CEO 的 12 年里，Expedia 的股票上漲了 550%，銷售額從 21 億美元增加到 88 億美元。你是美國科技公司薪酬最高的 CEO。然后你拋下一切去了 Uber。
我想談談“努力工作”。我覺得這在十年前是禁忌。現在說這個感覺更自由了。
Dara Khosrowshahi：是的，我們被解放了。
有時人們問我給年輕人什么建議。對我來說，生活中最重要的技能就是努力工作的技能。
這不是你可以隨便決定“我要去做”的事情。很多人糾結于“我該做程序員還是醫生”。不，只要學會努力工作。
這是一個習得的技能。當你看到頂級運動員——羅納爾多、喬丹——當然他們有天賦。但讓他們與非精英運動員區分開來的，是他們把屁股坐穿地工作。他們有紀律，有結構，他們是無情的（relentless）。
無論是在商業還是個人生活中，這都是真理。
對于我的孩子們，我只想教他們如何努力工作。至于其他的，也許你有天賦，也許沒有。但我不會讓任何人比我更努力。如果那是真的，隨著時間的推移，這種優勢會復利增長。
我想讓 Uber 成為一家極其努力工作的公司。
主持人：這有代價嗎？
Dara Khosrowshahi：有代價。我們相信靈活性。你可以努力工作，同時也擁有靈活性。
如果你想和家人吃晚飯——我很虔誠地要在我在城里的時候和家人吃晚飯，六點到八點——那就去吃。但在晚上九點半，我在查郵件。當我早上五點半醒來，我在查郵件。所以當然有權衡。生活就是關于權衡。
主持人：你是否見過一個不努力工作的人變成了一個極其努力工作的人？
Dara Khosrowshahi：（思考良久）這是個好問題。我想不出來。你見過嗎？
主持人：沒有。我想布萊恩·切斯基（Airbnb CEO）或者埃隆·馬斯克說過，他們從未見過一個不努力的人變成真正努力的人。
Dara Khosrowshahi：這很有趣。我在努力想一個反例……目前想不出來。
主持人：也許這和你的照片有關。你的童年背景。你是被鍛造出來的，變得“無情”。
Dara Khosrowshahi：對我自己無情。是的。杰夫·貝佐斯一度想把亞馬遜叫做“Relentless”（無情/不懈）。我想這就是成功科技公司的一個特質。
如何設定真正有效的目標？
主持人：這很重要。這種對失敗和實驗的態度，在一個像我們這樣快速轉型的世界里有多重要？
Dara Khosrowshahi：雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）關于未來的預測說，如果你現在 10 歲，到你 60 歲時，你會經歷相當于現在一年的變化量壓縮在 11 天里。這種指數級加速。
主持人：你怎么在一個正確答案變化如此之快的世界里建立團隊？
Dara Khosrowshahi：我認為是建立一種擁抱變化并不斷自我挑戰的文化。
我要給 Travis 和創始團隊一些贊揚。有一種觀點認為他們做的一切都很糟糕，這不真實。
我們在公司設定了非常高的人才標準。我們一直保持著這個標準，沒有妥協。我發現，那些有天賦且有動力的人，是在不斷尋找真理的。
所以，光有文化是不夠的。你實際上需要公司里有對的人。
我們擁有一家本來就帶著“不服氣”（chip on its shoulder）的公司。它誕生于通過必須為生存而戰來對抗出租車工會。然后經歷了災難性的創始人離職，新的 CEO 進來，艱難的時期。然后是新冠——這對公司來說也是災難性的，但最終讓我們做得更好。
然后是艱難的 IPO，人們說 Uber 永遠不會盈利。
今天，我們非常成功。但我們面臨著 AI 和自動駕駛的挑戰和機遇。
所以我們一直是一家被低估的公司。這融入了我們的文化。我們是一家饑餓的公司。
我覺得我們有時會在小事上犯自滿的毛病。我有一個領導團隊，當他們看到自滿時，他們會識別出來并把它趕出去。
這是一個不滿意的團隊，這總是令人興奮。
主持人：你是如何平衡享受成功和成就感的？你把公司扭虧為盈，變成了產生 85 億甚至 98 億自由現金流的巨頭。
Dara Khosrowshahi：我們可以慶祝，也可以不松懈。
我們可以享受這些時刻。這很酷，經營一家如此重要的公司，不斷打破記錄。我們確實慶祝，我們也慶祝團隊。也許還不夠多。
如果要我在“慶祝太少”和“因為生活總體狀況而感到惱火并繼續推動”之間犯錯，我寧愿選后者。
但成功本身就是一種慶祝。在這個如此競爭激烈的領域取得成功，我從中獲得了深深的滿足感。我想我的團隊也是。
主持人：你是如何讓團隊承擔那些必要風險的？你是否激勵他們根據射門次數來獲得獎勵？
Dara Khosrowshahi：一是因為我們總是移動得很快。我們不斷推動公司的執行速度。
二是“承擔明智的風險”現在是我們討論的一種機制。
隨著公司變大，它們傾向于規避風險。這應該是相反的。你有現金流來保護你。
所以在過去兩年里，我確實在積極推動團隊去挑戰極限。不要防御，要進攻。
這來自于我挑戰團隊，我自己樹立榜樣——有時也會失敗，然后說沒關系，繼續前進。
AI 到來，我們接著要做什么？
主持人：在這個世界上還有一個外星人般的存在降臨了，那就是 AI。Uber 似乎在某種程度上一直是由 AI 驅動的？
Dara Khosrowshahi：確實如此。
主持人：但過去幾年世界變了。投資加速，技術進步。除了 Uber，你如何看待這種顛覆性技術對社會的廣泛影響？你是否感到偏執（paranoid）？
Dara Khosrowshahi：我不感到偏執。也許我不是那種性格。
我的本能總是：去行動（Go）。向前進。
Uber 是建立在 AI 核心之上的。我們的定價、路線規劃、匹配、訂單批處理……我們所有的底層系統都是由 AI 驅動的。我們每天做 4000 萬次行程。這種編排無法通過啟發式規則來完成。無論是在紐約還是拉各斯的街道上。
所以我們整個公司都是建立在針對本地問題訓練的小型 AI 模型之上的。這就是公司的本質。
對于我們來說，AI 是一種核心技能。
AI 可能會把事情搞砸。這不是因為它不是基于規則的，而是會有涌現的問題。一個在 96% 的時間里有效的 AI，在 4% 的時間里搞砸了。
我們對作為一家公司處理 AI 的不確定性層感到舒適。所以我們正在一頭扎進 AI。
我們不是那種純研究機構，我們是“應用 AI”。團隊正在努力在整個公司構建更新的 AI 體驗。
但退一步作為一個人來看，這對社會的影響將是巨大的。
回到庫茲韋爾的加速回報定律。以前社會總是能夠適應這種轉變，因為它有時間去適應。
但 AI 真的在思考。AI 將能夠取代那些能在未來 10 年內由人類完成的 70-80% 的工作。
10 年對于社會適應這種影響來說，并不是很長的時間。
現在，它們會比人類更貴還是更便宜？那是另一回事。但能力將在那里。
對于智力工作，可能是未來 10 年。對于體力工作，可能是 15 到 20 年，因為機器人和資本密集型的東西需要更長時間。
所以社會的巨大變化即將來臨。
我的觀點是：你無法減緩變化的速度。如果你是變化的一部分，至少你有一些發言權，關于這種變化如何印刻在社會和現實世界上。
所以對我來說，我選擇傾身向前（leaning in）。這是一個非常非常激動人心的時刻。
為什么現在 90% 的程序員依賴 AI？
主持人：70% 到 80% 的工作將被 AI 顛覆。變化的步伐意味著很多人沒有新工作可去。
Dara Khosrowshahi：那是問題所在。這也是再培訓的挑戰。人們說會有新的工作，但聽著，我有些朋友做某些研究工作，他們可能無法輕易轉行。
主持人：我們在自己的業務中也看到了。很多我們以前會招聘的工作，現在 AI 做得非常好。無論是編碼還是其他。
Dara Khosrowshahi：是的，我們大約 90% 的程序員正在使用 AI。
這很容易說，但其中大概有 30% 是重度用戶。他們顯示出了明顯的差異化——通過代碼提交量（diffs）來衡量。這是衡量生產力的一個指標。
Uber 就是一個巨大的代碼庫。所以我們的工程師實際上是公司的建設者。
雖然 90% 的工程師都在使用某種 AI 工具，但那 30% 的重度用戶正在以一種我從未見過的方式改變他們的生產力。
最終，我認為程序員的工作將從“編寫代碼”越來越多地轉變為“編排代理（Agents）”。是編排那些為你寫代碼或建立系統的代理。這更多變成了一項編排工作，而不是手動編寫工作。
但工作依然存在。
我的態度是：如果我的普通工程師變得高效 25%——我們還沒到那一步，但我們會到的——我會雇傭更多的工程師。因為我想跑得更快。還有很多未解決的問題。
我可以想象，也許五年后，隨著工程師變得越來越高效，我可能不會決定增加工程師人數，因為那時與其增加工程師，不如增加代理（Agents）和購買更多的 GPU。這可能是未來的投資方向。我們拭目以待。
主持人：如果你想象線性與指數級的對比，如果改進率是指數級的，那么什么時候你會有一個 CEO AI？或者一個團隊可以告訴一個代理你想建立什么策略，然后代理去執行？
Dara Khosrowshahi：我的一個團隊成員告訴我，有些團隊已經建立了一個“Dara AI”。他們用它來做演示預演。
所以你可以想象，當東西呈到現在我面前時，已經經過了預演、會議、PPT 已經被精美地打磨過了。他們用 Dara AI 來調整他們的準備工作。
主持人：你擔心他們會把 Dara AI 展示給董事會嗎？
Dara Khosrowshahi：（笑）我說能不能讓我看看代碼？她說不行。
主持人：這就是不可證偽的嗎？是不是在不久的將來，如果我們想象指數級改進，AI 真的能做這些？
Dara Khosrowshahi：我認為 AI 目前還缺失的一點——這是人類和其他生物擁有的——是實時學習的能力。
我們在對話，也許你的行為會因為你在這里學到的東西而改變 0.1%。
大多數大型 AI 模型的構建方式是：捕獲大量數據，預訓練模型，放入現實世界，然后基于反饋進行后訓練（Post-training）。當模型發布時，它某種程度上是被“凍結”的。
模型學習的方式是：3.5 版本變成了 3.8 版本。但 3.5 版本本身并沒有學習。工程師們回去構建了一個新的 3.8 版本。
所以，AI 代理現在并沒有在學習。我們正在圍繞基礎模型構建，引入現實世界的信號，利用基礎模型的能力來做好的事情。
所以我們處于后訓練階段，但我們在作為人類實時學習。
當模型能夠實時學習的那一刻。那是我認為我們將變得完全可被取代的時刻。但在那之前，我還沒看到一個能實時學習的模型。
主持人：自動駕駛是 AI 顛覆的一個真正領域。我有輛特斯拉，能自動開兩個半小時。這令人震驚。
駕駛是世界上最大的職業之一。你說平臺上有 950 萬司機和快遞員。統計上，自動駕駛比特斯拉更安全？
Dara Khosrowshahi：那是真的。Waymo 更安全。我們在奧斯汀和亞特蘭大與他們合作。根據所有說法，Waymo 司機比人類更安全。
這將適用于全世界的自動駕駛。美國每年有 3.5 萬到 4 萬起車禍死亡。如果自動駕駛代理能比人類做得更好，并且隨著時間推移它們肯定會更好，那么這對人類生命有著真實的回報。
主持人：那這 950 萬司機和快遞員會失業嗎？
Dara Khosrowshahi：這也涉及到物理 AI。我想 20 年后，你可以想象這 950 萬人可能會變成 2000 萬輛自動駕駛車。
但從現在到那時還有時間。部分原因是我們不在虛擬世界運營，我們在物理世界。我們要處理法規、制造汽車、建立傳感器堆棧。
這中間有時間。但我可以想象，我們的大部分行程將由某種機器人完成。可能不是 10 年后，但 15、20 年后，你會開始看到這一點。
主持人：那這 900 萬人做什么？
Dara Khosrowshahi：我不知道。
我們正在擴大平臺上可做的工作類型。以前只有駕駛，現在有送貨，還有代購。現在我們有一個叫做 Uber AI Solutions 的團隊，允許人們訓練 AI 代理和模型，在手機上做知識型工作。
我們正在擴展平臺，提供不同類型的賺錢機會。
但是，那個問題——平臺自動化與擴展到其他工作的速度對比——我無法告訴你哪個會更快。
主持人：這是一個核心問題：在一個 AI 顛覆 70-80% 工作的世界里，那些人去哪里？
Dara Khosrowshahi：這是再培訓的挑戰。人們說會有新工作，但我的一些朋友可能無法輕易轉行。
這是每一個全民基本收入（UBI）測試都失敗了的地方。
人們常說：機器人做所有工作，創造效用，我們不需要創造效用，我們只需要有錢。
但這回到了你說的：工作的意義。
如果市場力量迫使某人工作，這創造了一種自我價值感。成功帶來了深刻的意義：我在創造價值，我在養家，我在做藝術，我是個好父母。
這種價值感是讓人繼續前進的動力。我不認為政府從天而降的錢能解決這個問題。
在 AI 主導的未來中蓬勃發展
主持人：你有四個孩子。如果他們來問你關于未來的建議，你會說什么？
Dara Khosrowshahi：努力工作。
你會沒事的。努力工作。
就是這樣。這不僅是可以的，而且從理論上講，AI 可以比你工作得更努力。但我發現，這是我要給年輕人的一條建議：不要計劃。
我最終到了今天的位置，經歷了歷史，但我完全沒有計劃。當我做投行時，我沒夢想做 CEO。
我發現，那些有太清晰職業規劃的人，他們失去了好奇心。
人類會尋找積極的信號來驗證他們的計劃。如果你太專注于“我要在什么時候成為副總裁”，你就戴上了眼罩。你不會接受來自世界的輸入。
如果你不接受輸入，你就無法讓世界改變你。
我看到的一個常數是：好人就是好人。我從未見過一個成功的人不是努力工作的。
我的猜測是，你也大概是“意外”地到了今天這個位置。
這就是運氣。利用這種運氣，是因為你是開放的。
主持人：達拉，謝謝你。這真的是難以置信的啟發。
Dara Khosrowshahi：謝謝。我很感激。
（投稿或尋求報道：zhanghy@csdn.net）
未來沒有前后端，只有 AI Agent 工程師。
這場十倍速的變革已至，你的下一步在哪？
4 月 17-18 日，由 CSDN 與奇點智能研究院聯合主辦「2026 奇點智能技術大會」將在上海隆重召開，大會聚焦 Agent 系統、世界模型、AI 原生研發等 12 大前沿專題，為你繪制通往未來的認知地圖。
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