美團買下叮咚，即時零售天平極速傾斜

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

在經歷了長達三年的拉鋸戰后，即時零售行業的權力天平，終于發生了最具決定性的傾斜。

今日（2月5日），美團正式宣布，已與叮咚買菜及其創始人梁昌林達成協議，以約7.17億美元的初始代價全資收購后者業務。

這一價格高于叮咚買菜今日美股盤前約6.94億美元的市值，反映了美團為獲取優質生鮮供應鏈、前置倉資產所支付的溢價。

這筆交易標志著即時零售行業從諸侯割據、進入了事實上的大一統時代，也讓競爭對手阿里巴巴與京東感受到了前所未有的壓力。

對于美團CEO王興而言，這不僅僅是一次資產收購，也是其零售+科技戰略在生鮮戰場上的臨門一腳。而對于叮咚買菜創始人梁昌霖來說，在連續12個季度實現非GAAP盈利后選擇委身巨頭，或許是在存量時代保持其好產品基因的唯一生存之道。

小象遇見叮咚

交易的核心在于供應鏈的互補性。美團已建成全球最大的即時配送網絡，2025年末高峰期日訂單量達1.5億單。

叮咚買菜用八年時間在華東地區構建了垂直一體化的生鮮運營體系。截至2025年9月，叮咚在國內共運營超過1,000個前置倉，月購買用戶數超過700萬；擁有一流的供應鏈能力，生鮮產地直采率高，自有品牌產品矩陣豐富，復購率高。

在2025年11月12日的第三季度財報電話會議上，梁昌霖反復強調公司的窄而深理念：農場直采、自研產品開發和嚴格品質控制。

數據印證了成效：叮咚買菜實現連續第7個季度GAAP盈利，連續第12個季度非GAAP盈利，同時在豬肉、雞蛋和蔬菜等品類保持了約29%的毛利率。

美團高管早已明確了生鮮的重要性和挑戰。在公司2025年11月28日的第三季度財報電話會議上，王興將生鮮描述為即時零售可能最重要的品類之一，并表示計劃加速小象超市擴張，目標覆蓋所有一二線城市。

但是，美團自營生鮮業務一直難以應對易腐性和非標準化問題，而這正是叮咚買菜的專長。生鮮農產品占叮咚買菜GMV的60%-70%，遠高于小象超市。通過收購叮咚，美團即時獲得高頻、高毛利生鮮子品類的成熟運營手冊。

現在，市場關心的問題還在于，美團將如何處置叮咚買菜這一極具辨識度的品牌？有消息稱美團計劃采取雙品牌運行、供應鏈歸口的整合策略。叮咚買菜將保留其獨立App與品牌身份，精準錨定華東地區及一線城市追求高品質生活的中產客群。

叮咚買菜的好產品體系，截至2025年9月已占SKU的37.2%、GMV的44.7%，將被移植到小象超市，以提升選品質量和復購率。這一策略旨在保護叮咚積累了八年的品牌資產。

與此同時，美團自有的小象超市將繼續作為美團App內的核心頻道，承接其龐大的流量轉化，并主打全品類、高性價比的即時購物。

這種整合策略的邏輯在于，美團深知生鮮零售不僅僅是流量生意。叮咚買菜在上海及江浙地區深耕出的85%以上源頭直采比例，將成為整個美團零售板塊的超級供應樞紐。

未來，消費者可能會在小象超市買到由叮咚供應鏈支撐的預制菜或有機蔬菜，而叮咚的配送員也將逐步融入美團日均1.5億單級別的履約網絡。

規模的誘惑

美團對生鮮零售的野心在2025年的多次業績會議上已露端倪。首席財務官陳少暉曾明確表示，公司將永遠優先配置資源給核心業務，而生鮮正是其“吃得更好”使命的核心載體。

截至2025年年中，小象超市已在全國運營近1,000個前置倉。盡管背靠流量池，但在深耕華東市場及上游供應鏈的精細化程度上，美團始終面臨叮咚買菜的頑強阻擊。叮咚買菜2025年三季度在蘇浙滬地區的GMV持續上升，增長率達3.6%，這種區域性統治力正是美團志在必得的。

美團擁有無可匹敵的履約網絡，而叮咚擁有國內最成熟的供應鏈。兩者合體意味著美團直接吞下了華東市場的半壁江山。

美團的這一動作，無異于在即時零售的棋盤上落下了一顆重子，直接打亂了阿里巴巴與京東的布局。

對于阿里巴巴而言，其本地生活板塊正處于從送外賣向送萬物轉型的關鍵期。美團通過收購叮咚，在華東地區建立了一道堅不可摧的生鮮壁壘。這迫使阿里必須重新審視旗下業務的協同效率。

如果說此前的競爭是分散的，那么現在，阿里在即時生鮮領域面對的是一個擁有叮咚供應鏈加持、且具備美團規模效應的巨無霸。

京東受到的沖擊則更為直接。2025年，京東通過整合達達和七鮮不斷加碼即時零售，試圖利用其物流優勢守住基本盤。叮咚買菜此前一直是京東潛在的收購目標或盟友。隨著叮咚歸入美團麾下，京東在前置倉這一高效模式上的戰略選擇變得極為有限。京東現在不得不面臨一個尷尬的現實。

供應鏈競速

梳理兩家公司此前的戰略動向，產業核心邏輯已從早年的流量爭奪轉向了供應鏈競速。

叮咚買菜創始人梁昌霖在2025年提出的4G戰略是叮咚買菜的定海神針。他曾感嘆，消費需求已從單純的快轉向了質。叮咚在2025年第三季度SKU中，好產品占比提升至37.2%。這種對自有品牌的執著，是美團最為渴求的資產。

美團CFO陳少暉曾在業績會上提到，美團追求的是長期合理利潤。叮咚買菜在2025年三季度實現的高達28.9%的毛利率，顯然能為美團的零售板塊注入急需的盈利動能。

另一個隱藏在財報縫隙中的協同效應是全球化。2025年，美團海外品牌Keeta在香港實現盈利后，迅速挺進了中東及南美市場。王興的目標是在2033年實現海外GMV達到1000億港幣。

Keeta的擴張離不開強力的后端支撐。叮咚買菜在2025年已經 開啟了One World戰略，將其開發的預制菜和包裝食品推向國際。也不排除收購后，美團可能將叮咚的標準化生鮮供應鏈直接通過Keeta的渠道出海。

在王興的哲學里，零售的終點是效率。收購叮咚買菜，是美團在追求效率極致化道路上的關鍵一躍。

當叮咚買菜的前置倉變成美團城市基礎設施的一部分，中國互聯網零售的下半場已經不再關乎流量，而是關乎誰能更深、更準地控制那顆生菜的去向。

這筆交易宣告了一個時代的結束，那個燒錢換規模的草莽時代；同時也開啟了一個新時代，巨頭通過整合存量價值，進入精耕細作的利潤收割期。

致叮咚買菜全體同事的一封信

各位叮咚的同學們：

今天，我們正式與美團簽署了出售協議。我知道這個消息可能讓大家感到意外，心中會有疑問和不安。所以我想和大家說說心里話。

一、來時的路

2017年，叮咚買菜創業的時候，上海已經有十幾家生鮮電商公司，我們是入局最晚的那一個。當時沒有人看好我們，但我們找到了自己的路——活魚活蝦送到家、29分鐘極速送達。我們靠一單一單地把菜送好，靠一個品一個品地把商品做好，從激烈廝殺中活了下來。

2020年疫情襲來，我們迎難而上，成為保供主力軍。我永遠忘不了那個畫面：在最艱難的日子里，一位叮咚小哥送完單車經過一個小區，居民們站在陽臺上對著我們小哥高喊“叮咚買菜加油！”。那個視頻我看了很多遍，每一次都熱淚盈眶。那不僅是對叮咚的加油，更是對我們每一個人的認可——在最難的時候，我們沒有退縮。

2021年我們成功上市。上市兩個月后，我們果斷提出“效率優先，兼顧規模”。這個決定讓我們失去了快速擴張的機會，但保住了公司的命。到2022年第四季度，我們實現了盈利，到今天已經連續12個季度保持盈利。在這個行業里，我們是率先盈利的頭部企業，也曾是唯一盈利的。我在財報會上說過：這證明了只有扎扎實實做難的事情、做重的事情、做對的事情，才是人間正道。

這來時的路，是我們一起拼出來的。

二、為什么選擇美團

這個決定，董事會經過了慎重的論證。我想跟大家講講我的思考：

叮咚這些年建立了很強的供應鏈能力——85%以上生鮮源頭直采，12家自營工廠、2家自營農場。在過去一年，我們黑豬肉占豬肉消費的37%以上，有機菜、LOWGI商品、健康零食同比增長都超過30%，這個冬天火鍋快手菜同比增長28%。這些能力是我們用8年多時間、一個環節一個環節打磨出來的真功夫。

作為同業伙伴，小象超市在過去幾年也取得了非常強勁的增長，通過挖掘大量優質商品、持續提升用戶體驗，迅速成為行業佼佼者，這也與我們確立的“4G”戰略相得益彰。

雙方合并之后，叮咚的三大核心競爭力：極致的商品力、超預期的服務力、和通過供應鏈系統打造的極致效率，不會因為合并而消失，反而會在更大的平臺上發揮更大的價值。我們可以一起去服務更廣闊的市場——讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，普惠萬眾。

這是我們創業第一天就寫下的使命，這與美團的使命“幫大家吃得更好，生活更好”高度契合。

面向未來，我們做出了一個更具遠見的決定：放下相向的較量，轉為并肩的同航。這是兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海洋。

當然，我們也深知河道曲折，這需要大家的共同努力。

三、關于大家最關心的事

我知道大家最擔心的是自己的工作和未來。請大家放心，叮咚買菜的業務和團隊會保持穩定，大家仍會有非常穩定的發展平臺。

而且，美團的業務版圖非常廣闊，這次合并為大家打開了更大的職業空間。在一個快速發展的事業里，天高任鳥飛，海闊憑魚躍。

最后，我想說：

來上海23年，我從一個寫代碼的程序員到叮咚買菜的創始人，我這一路創業，經歷過很多次至暗時刻，也見證過很多次涅槃。叮咚買菜的8年多時間，是我創業生涯中最驕傲的時光。這份驕傲不是來自上市、來自盈利，而是來自我們每一位伙伴——來自疫情中扛著物資騎行在空曠馬路上的配送小哥，來自凌晨三點在大倉分揀的操作員，來自把每一棵菜、每一塊肉都當作自己家餐桌上食物來對待的商品開發人員，來自在系統背后默默優化每一個算法的工程師。

叮咚買菜能走到今天，靠的是我們每一位伙伴。

新的篇章已經打開。未來很長一段時間我都會繼續跟大家一起奮斗。讓我們一起，與優秀的人同行，繼續做難而正確的事！

梁昌霖2026年2月5日