從“商品力”到“生態(tài)鏈”：解碼華潤萬家調改的升維路徑

伴隨著超市業(yè)態(tài)的逐步回暖和零售巨頭的調改步伐不斷深化，商超的調改已經進入了一個全新的階段，從最開始的“學”到現在的“創(chuàng)”，調改的程度不斷深化、方向不斷優(yōu)化、內容不斷細化，而在這種生存邏輯與價值體系的雙向變革中，華潤萬家的調改表現可圈可點。

年初，首批50家門店煥新計劃全面落地;年末，門店煥新已走向縱深，在多個區(qū)域形成體系化升級范例。大幅度提升調改店自有品牌占比，通過銷售增長超過40%的自有品牌線賦能調改，搭建貫通海內外的全球供應鏈……這是華潤萬家2025年交出的調改答卷。

但僅僅看數據還不夠，華潤萬家在完成全年多批次，跨區(qū)域的門店調改煥新的同時，還能因地制宜，風采頻出。這已經不是簡單的陳列變動與動線更新的淺層優(yōu)化，其背后折射的是華潤萬家以商品為核心，實現從物理煥新向內驅性生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略升維。

商品力升級：調改體驗進一步躍升

華潤萬家2025年的調改，經歷了從“基礎商品結構調整”到“商品內核調整”的變化。

華潤萬家自2024年底啟動50家門店煥新計劃以來，門店調改的步伐覆蓋西安、天津、南京、上海、廣州、深圳、沈陽、南昌等11座城市。春季至年中進入密集落地期；進入春夏季節(jié)之后，伴隨著潛江小龍蝦、東臺西瓜等特色農產品基地的相繼授牌，源頭直采模式與門店調改開始深度融合，而本土供應鏈的搭建也為后續(xù)的調改提供了扎實的商品力基礎。

進入9月份之后，華潤萬家的調改持續(xù)向外鋪開，錫林浩特民盛購物中心店作為內蒙古首家調改店，首日2小時客流便破萬；12月，呼和浩特賽罕萬達店、西安三橋新街店、杭州濮家店、Olé Supermarket深圳寶能太古城店等門店加入煥新隊列，形成了“區(qū)域先行、全國跟進、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的布局態(tài)勢。進入2026年，天津調改首店津南吾悅廣場店1月16日煥新開業(yè)，打開了新一年門店調改升級的序幕，華西、華北、華東等各地門店也將持續(xù)開啟煥新調改。

華潤萬家的調改步伐漸行漸穩(wěn)，數據顯示，調改后消費者滿意度提升了7%?！吧唐繁纫郧柏S富多了，整體的購物體驗感很好，已經和家里人來了好幾次了”，在華潤萬家西安灃西調改店內，一名消費者表示。

對于消費者而言，調改所帶來的是能夠真切感受到的購物體驗升級。商品種類更豐富，品質明顯提升，生鮮產品也更優(yōu)質。這些實實在在的改變，自然會激發(fā)消費者的購買意愿。

實際上，這些都是“商品力升級”帶來的具象表現，同時也是華潤萬家貫穿調改全程的核心邏輯——以商品力的提升，驅動華潤萬家的調改升級落在實處。

值得一提的是，華潤萬家在調改過程中，除了重點發(fā)力生鮮品類結構外，還對SKU進行大刀闊斧的優(yōu)化。

在生鮮板塊，華潤萬家在調改過程中通過全面升級水產供應鏈，打造更寬敞的水產區(qū)、更豐富的海鮮品類、更高效的冷鏈物流體系，提升了生鮮的消費體驗和吸引力。在呼和浩特賽罕區(qū)店，消費者可以購買到澳龍、東星斑等生猛海鮮；而在西安三橋新街店，占全店面積35%的生鮮區(qū)域，其中超50%加工品類實現全自營，為生鮮愛好者打造家門口的鮮貨“桃源”。

與此同時，華潤萬家正在以商品結構重構為核心抓手，從“大而全”向“精而優(yōu)”的轉型。在商品數量上，煥新門店決心向“精”。杭州濮家店引入新品超3000支，商品精簡至9500支，汰換率超70%。在商品結構上，持續(xù)“向優(yōu)”。天津津南吾悅廣場店商品結構呈現出“進口商品+自有品牌+本土商品”的多層次特點。利用天津港口優(yōu)勢，該門店引進了歐美的一線暢銷品牌，提升商品結構的豐富度，進口商品占比從7%提升到15%。

在本地融合方面，津南吾悅廣場店設置的天津特色專區(qū)，引入十八街麻花、耳朵眼炸糕等一批耳熟能詳的中華老字號及當地美食；門店還開發(fā)地道風味的的低鹽版老火腿、熟梨糕等特色商品，讓本地消費者找到熟悉的味覺記憶，讓外地游客一站式體驗津味。華潤萬家旗下六大自有品牌、超1000支單品則在門店實現全品類覆蓋，主打健康、優(yōu)質與高質價比。

不難看出，2025年下半年啟動的新一輪門店調改，在延續(xù)商品結構優(yōu)化的同時，更深入至商品內核價值的升級。實際上，華潤萬家的調改已超越單純的貨架調整，它將商品力延伸為連接產業(yè)、賦能生態(tài)的基礎設施，也就是說門店煥新的背后，實則是兩條邏輯線的同步推進：一條指向場景升級，一條通向生態(tài)共建。

從場景到生態(tài)，系統(tǒng)性推進調改升級

零售行業(yè)的變革早已超越業(yè)態(tài)的優(yōu)化，當前商超賽道的競爭已從規(guī)模擴張轉向以場景核心與生態(tài)核心一體的新的調改邏輯。

場景核心旨在聚焦用戶線下體驗搭建，重新構筑“人貨場”的關系，把之前的“貨、場”為核心的商超銷售邏輯轉變?yōu)椤耙匀藶楹诵摹钡捏w驗級商超場景邏輯，實現“人貨場”的人性化與專業(yè)化升級。

華潤萬家在門店煥新中重點優(yōu)化線下體驗，通過重新規(guī)劃動線設計，引入“鮮花坊”等悅己場景，強化“逛”的屬性，讓購物過程更愉悅、更舒適；此外，門店還增設免費打包、取冰、充電等便民服務，用貼心服務留存消費者。

另一方面，華潤萬家則把更多的重點放在了差異化、本土化的場景塑造上，呼和浩特賽罕區(qū)店的“海鮮自由”打破了地域的限制，成為門店引流亮點；深圳寶能太古城店特別設立“灣區(qū)優(yōu)品專區(qū)”，帶來精選經典廣式及地域特色商品；咸陽福園店和西安三橋新街店特別打造生活靈感聚集地，激發(fā)消費者生活靈感，讓門店從賣商品的場所轉變?yōu)橛袦囟鹊捏w驗場，構建起難以被線上渠道復制的情感體驗。

而生態(tài)核心的調改邏輯，則是從內部運營效率提升延伸至對外產業(yè)生態(tài)的賦能與共建，其中最具代表性的就是自有品牌矩陣的完善。

商超的盈利模式本質上是“貨架出租”，商超需要同時面臨商品端和市場端的雙重壓力，這意味著零售商超的競爭核心未來必然會回歸到商品本身。也就是說，自有品牌是未來商品貨架的競爭核心。

為此，華潤萬家基于其業(yè)態(tài)品牌定位，打造了“家選”“潤家”“簡約組合”“Olé Every Day”“Olé Original”和“Olé Leading”6個自有品牌線，涵蓋家庭食品、休閑食品、生活用品等多個品類。

華潤萬家的這6條自有品牌線，通過鏈通供應鏈上游，搭建了屬于自己的自有商品生產線。譬如針對Olé核心品類，組建買手團隊，建立戰(zhàn)略合作工廠和后備基地，這就意味著華潤萬家不是被動選品的渠道商，而是商品的研發(fā)、制作者。在這個過程中，華潤萬家主動利用自身的規(guī)模和影響力，整合產業(yè)鏈上下游，從而構建一個合作共贏的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

如在中國本土端，通過探索“訂單農業(yè)+百家基地”的合作模式，將供應鏈延伸至田間地頭，為自有品牌以及門店提供穩(wěn)定的優(yōu)質生鮮貨源；在全球端，除借助進博會等渠道引入源自“一帶一路”沿線國家的穩(wěn)定、優(yōu)質、獨特商品供給，華潤萬家旗下高端品牌Olé精品超市在20余年間已構建出成熟、穩(wěn)定的全球供應鏈，將其能力復用至全業(yè)態(tài)，可實現全球優(yōu)質資源的系統(tǒng)整合。這一“本土深耕+全球布局”的供應鏈策略，不僅能跑通，還能跑暢，形成全業(yè)態(tài)協(xié)同效能。

從場景端到生態(tài)端的協(xié)同推進，華潤萬家的調改正走向“主動構建生態(tài)”的自驅階段。

從供應鏈價值到社會價值，打造共生生態(tài)

自2015年起，華潤萬家即開啟了助農惠農工作，以訂單農業(yè)的形式助力鄉(xiāng)村振興。10年來，華潤萬家已探索出了一套超越了簡單的采購合作，以商業(yè)力量賦能農業(yè)生產、重塑產業(yè)流程的方法論。

縱觀華潤萬家的2025年，其通過“訂單農業(yè)+百家基地”構建覆蓋全國的生鮮供應鏈，開發(fā)、建設、授牌基地超120個，把來自云南蒙自的藍莓、海南陵水的荔枝、江蘇東臺的西瓜等全國好物送至千家萬戶。

通過訂單農業(yè)鎖定產能，華潤萬家以嚴格的源頭品控標準，串聯起田間和餐桌。2025年3月，華潤萬家全國首個“煥鄉(xiāng)計劃百家基地建設”認證基地——大理七彩串收番茄果蔬種植認證基地正式揭牌。該基地位于北緯23°黃金農業(yè)帶，依托1500米海拔與2200小時年日照的天然優(yōu)勢，培育出8色10類櫻桃番茄。依托于華潤萬家的供應鏈能力，送達消費者餐桌的每顆番茄糖酸比誤差≤0.3%、農殘“零檢出”，通過全程冷鏈直達全國貨架，實現“高原甜度零損耗”。優(yōu)質的番茄不僅直供國內門店，更進入港澳市場成為高端爆款。

當下的農業(yè)產業(yè)處于低反饋，慢響應，踩熱點的發(fā)展階段，極易受到市場風向的影響，特色商品、優(yōu)質產品的綜合生產力不強，產能多有浪費。華潤萬家通過“訂單鎖定農業(yè)產能”，一方面是通過消費需求來促進及規(guī)范農業(yè)生產，另一方面是通過自身的供應鏈來進行敏捷響應和產業(yè)賦能。

其“百家基地”模式，既能保證食材的新鮮度，也能通過批量采購降低成本，讓消費者享受到高性價比的商品，還能夠促進相關授牌基地的產能擴張。事實上，無論是來自大理的七彩串收番茄、錫林郭勒的牛羊肉，還是山東的有機蔬菜等基地直供商品，都是通過全鏈路管控確保品質，實現產品的“新鮮度”與“性價比”一舉兩得。

不難發(fā)現，其現如今搭建的生態(tài)共建體系中“訂單農業(yè)+百家基地”模式，是連接本土產業(yè)與消費市場的核心樞紐，也是其全鏈賦能力的集中體現。這一模式以“精準匹配需求、全鏈賦能產業(yè)”為核心邏輯，通過“訂單鎖定產能、基地保障品質、渠道直達消費”的閉環(huán)運作，讓農民增收有保障，消費者也能獲得更優(yōu)質、新鮮的商品，從而實現了消費者、農業(yè)生產者與企業(yè)的三方共贏，其先進性不言而喻。

數據顯示，華潤萬家2025年助農產品的采購金額已經超過了5億元。這不僅體現了其商業(yè)供應鏈的效率，更轉化為促進鄉(xiāng)村振興、穩(wěn)定農戶收入、提升農業(yè)產業(yè)標準的切實社會效益。這也許就是華潤萬家踐行生態(tài)供應鏈的核心價值所在。

結語：

從門店商品力的提質升級到打造生態(tài)供應鏈，從自有品牌矩陣的完善到構建海內外一體的全球供應鏈，華潤萬家的每一項舉措都圍繞“商品為核心、生態(tài)為導向”展開，從而構建起“企業(yè)－消費者－產業(yè)鏈”的共生價值網絡。

這也向行業(yè)提供了極具價值的調改范式：生態(tài)供應鏈的搭建與商場調改有著極強的契合度。商超能夠發(fā)揮好自身供應鏈能力，連通區(qū)域企業(yè)，共建零售生態(tài)產業(yè)鏈，這未必不是一種提升自身抗風險抗擊打能力，促進企業(yè)轉型的好模式。

透過華潤萬家的調改之路，可以看到，2025年的調改只是其生態(tài)構建的起點。未來隨著“百家基地”建設的持續(xù)推進、自有品牌矩陣的深化升級以及全球供應鏈的不斷完善，華潤萬家所堅持的“共生生態(tài)”的價值將進一步釋放。而對于整個商超行業(yè)來說，華潤萬家的實踐揭示了商超變革的重要趨勢：唯有從“經營商品”轉向“經營生態(tài)”，才能在行業(yè)變革中站穩(wěn)腳跟，實現長期發(fā)展。