北京
原創 | 涌流商業 作者 | 李偉
荷蘭人多夫·范登布林克（Dolf van den Brink）在1998年以管培生身份加入喜力，一路升遷，2020年開始擔任CEO。現在，他要離開這家年收入300多億歐元的啤酒巨頭。
1月12日，喜力公司宣布這一人事變動，范登布林克將于5月31日正式卸任，公司正啟動尋找繼任CEO的程序。消息讓外界頗感錯愕，因為就在2025年10月，他剛剛向資本市場兜售了雄心勃勃的2030年戰略藍圖。
范登布林克的任期內，喜力經歷了極為動蕩的時期：疫情期間市場停擺，隨后又爆發嚴重成本通脹、供應鏈中斷，再到近期的需求疲軟，全球啤酒行業都難以恢復疫情前的勢頭。
擁有160年歷史的喜力正處于一個微妙的十字路口，艱難地在保衛利潤率和維持市場份額之間尋找平衡，但結果并不盡如人意。CEO的辭職折射公司在面對更加精明、效率至上的對手時，難以避免的戰略迷茫與執行困境。
喜力當下面臨的挑戰之一是啤酒難賣。
2025年前三季度，盡管價格上漲帶動了每百升營收（Revenue per hectoliter）提升，但按有機增長計算，合并總銷量下降了3.8%。喜力在歐洲市場經歷了一場慘痛的價格戰。為了轉嫁成本壓力，喜力試圖推行漲價策略，但遭到歐洲大型零售商的抵制，產品在部分超市下架。
這場博弈雖然最終解決，但對銷量的打擊是顯而易見的。
2025年第三季度的財報電話會議中，喜力管理層將全年營業利潤有機增長預期下調至4%-8%區間的低端，并在本財年內第二次下調銷量指引。盡管公司在非洲和亞洲市場表現尚可，但在核心的歐洲和美洲市場，銷量下滑的陰霾揮之不去。
與零售商的沖突暴露了喜力管理層對市場情緒的誤判。在通脹高企的背景下，過度激進的定價策略導致了份額流失。另外，范登布林克任期內，受制于成本通脹和銷量下滑，股價表現平平，這可能也是董事會最終決定協商更換領導層的原因。
范登布林克28年的貢獻不應被忽視，他推動了喜力的數字化進程，建立了一個連接數百萬傳統零售終端的B2B數字平臺，不僅提升了分銷效率，還通過數據挖掘優化了銷售策略。
范登布林克還敏銳地押注了健康消費趨勢，Heineken 0.0鞏固了全球第一無酒精啤酒品牌的地位，持續保持雙位數增長，即便在美國這樣競爭激烈的市場也表現強勁。
他還主導了對南非Distell集團和納米比亞啤酒廠的收購，打造了一個橫跨啤酒、蘋果酒、烈酒的企業。近期，他又推動了以32億美元收購哥斯達黎加FIFCO公司，鞏固了喜力在中美洲的版圖。
喜力有自己的優點：保持了更均衡的全球地域布局，發達市場與新興市場大致相當，這種多元化布局在疫情期間提供了緩沖。競爭對手百威英博AB InBev更大比例的利潤來自北美。
喜力主品牌在全球范圍內的號召力依然強勁，Heineken Silver（喜力星銀）的成功推出也證明了它在產品創新和高端化上的能力。在無酒精和蘋果酒等細分賽道上，喜力的布局也更為前瞻。
范登布林克的遺憾在于，盡管推出了大規模的成本節約計劃，喜力的利潤率恢復速度始終未能令投資者滿意。
對手百威英博AB InBev的預算文化使其能夠保持極高的EBITDA利潤率，而喜力長期以來成本結構偏重。范登布林克曾試圖通過裁員和重組來改變，例如在阿姆斯特丹總部裁員，但相比對手的冷酷和高效，喜力顯得步履蹣跚。
在全球版圖充滿不確定性的背景下，中國市場是喜力財報中的一抹亮色。得益于與華潤啤酒的戰略合作伙伴關系，喜力在中國避免了水土不服，實現了逆勢增長。
中國啤酒市場雖然整體容量見頂，但高端化趨勢不可逆轉。喜力精準卡位了這一趨勢，利用華潤龐大的分銷網絡，將Heineken和Heineken Silver等鋪設到了此前難以觸及的二三線城市餐飲終端。
盡管未披露具體百分比，但管理層多次強調在中國市場持續獲得市場份額。對于即將上任的新CEO而言，中國市場是喜力全球戰略中必須守衛住的增長高地。
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