滴滴一下，組團出海

對滴滴而言，這是在墨西哥當地高質量發展的關鍵一步；對中國汽車產業而言，這是在傳統汽車出口模式以外，提供一條新的可行路徑。

近日，滴滴出行在墨西哥市場上線500輛純電動汽車，此舉是其拉美首個標準化專車品類服務的落地。值得注意的是，這批車輛全部來自國產品牌，并配套了從金融、充電到維保的一站式方案。

滴滴這一動作背后，是中國企業出海邏輯的變化：從過去單打獨斗的產品出口，轉向以平臺型企業為樞紐，整合國內新能源汽車產業鏈的“集團軍”式協同出海。滴滴在拉美的嘗試，不僅是為自身尋找增長新引擎，也為中國汽車產業的全球化提供了一個值得參考的實踐范本。

01 系統性落子，滴滴在拉美邁出電動化關鍵一步

誠然，500輛純電動汽車的投運，這一動作若僅從數量上看，規模確實有限，但其背后所體現的戰略路徑與生態化打法，值得思考。

本次布局呈現出兩個核心特征：供應鏈的“本土化”協同，以及服務模式的“生態化”整合。

在供應鏈層面，上線的純電動汽車全部來自國產品牌，包括廣汽埃安和江汽集團。這直觀地展示出中國供應鏈在海外市場的協同能力。

滴滴在此扮演了“集成商”角色，將國內具備成本與市場優勢的電動車產品，直接對接到其海外運營網絡中，實現了“中國制造”與“中國平臺”在海外場景的精準匹配。

在服務層面，滴滴的舉措超越了簡單的車輛投放。它聯合當地合作伙伴，為司機提供了涵蓋車輛購買、租賃、保養以及充電的一站式優惠方案。

這種生態化布局的核心目的在于，系統性地降低電動車的高昂初始成本與運營中的不確定性，掃除了司機轉向電動化的主要障礙。本質上，這是滴滴將其在國內經過驗證的、復雜的平臺運營與管理能力，向海外市場的一次針對性輸出。

值得注意的是，此次投運并非孤立事件，而是滴滴在拉美電動化戰略的一個節點。它是滴滴去年10月發布的“墨西哥電動車計劃”的首次大規模落地。該計劃目標是在2030年前，聯合合作伙伴向墨西哥引入10萬輛電動車。

將視野放寬至整個拉美市場，滴滴的布局早已展開。

早在2022年，滴滴在巴西的出行平臺99就牽頭成立了“巴西可持續出行聯盟”，致力于到2025年年底將巴西新車銷量中電動汽車的滲透率提升至15%，并在巴西新建1萬個公共充電站，目前該聯盟已經納入了23家企業。墨西哥與巴西南北呼應，清晰地勾勒出滴滴在拉美推行電動化戰略的決心與系統性。

基于上述布局，市場有理由認為，滴滴在拉美的角色定位正發生根本性轉變——從出行平臺向生態構建者演進。數據顯示，截至2024年末，滴滴中國平臺注冊新能源汽車已超600萬輛，其中純電動汽車約510萬輛。

更為關鍵的是，2024年12月，約68%的國內網約車服務里程由電動汽車貢獻。這一全球領先的電動化運營經驗，構成了滴滴在拉美進行模式輸出的底氣，它試圖將一整套成熟的“中國方案”復制到這片新興市場。

02 增長新引擎，海外業務扛起滴滴第二增長曲線

當國內移動互聯網用戶的增長紅利逐步觸及天花板，尋找新的增量市場成為平臺型公司的共同課題。對于滴滴而言，其財報數據揭示了一個明確趨勢：國內業務基本盤穩固，同時，海外業務正快速成長為公司的增長新引擎。

國內業務方面，滴滴展現出穩健的復蘇與增長態勢。據其2024年財報，滴滴核心平臺全年交易量達160.05億單，同比增長18.8%；總交易額（GTV）達3927億元，同比增長16.2%。其中，基石業務“中國出行”板塊全年訂單量為123.92億單，同比增長14.6%；GTV為3014億元，同比增長11.3%。這些穩健的增長數據，印證了滴滴在國內市場的穩固地位與用戶需求的韌性。

與此同時，國際業務的增長曲線已經明確顯現，其戰略重要性已越來越明顯。

財報顯示，2024年全年，滴滴國際業務總訂單量達36.13億單，同比增長35.8%；總交易額（GTV）913億元，同比增長34.8%。聚焦到第四季度，其訂單量達10.16億單，日均訂單量突破1100萬單，GTV為249億元，同比增長32%。這已是國際業務GTV連續第四個季度保持30%以上的同比增速。

從結構上看，國際業務貢獻了滴滴全年超過22%的訂單量和約23%的GTV，已成為舉足輕重的組成部分。而從增長速度上看，海外市場清晰地指明了公司未來的增長潛力所在。進入2025年，滴滴國際業務保持了這一態勢。2025年第二季度，滴滴國際業務GTV達到271億元，固定匯率下同比增長27.7%。自2023年以來，滴滴訂單量已經連續10個季度保持著同比雙位數的穩定增長。

而放眼滴滴的全球化網絡，可謂是初步到了收獲的時間點。自2018年啟動國際化戰略以來，滴滴的業務已覆蓋拉美、亞太、非洲的14個國家。值得注意的是，其國際化并非簡單的業務復制，在拉美等核心市場，滴滴還拓展了外賣、金融等多元化服務，深入構建本地生活生態。

這種深耕帶來了財務上的積極信號。2024年，滴滴國際業務的經調整EBITA虧損從2023年的23億元收窄至18億元。虧損的收窄，表明其本地化戰略的深度執行正逐漸在規模效應與運營效率上得到回報，為業務的長期可持續發展提供了可能。

綜合來看，滴滴公司正經歷從“中國的滴滴”向“全球的移動出行服務商”的身份轉變。在這一轉型敘事中，海外市場能否持續貢獻高速增長，并最終實現規模化盈利，已成為評估其未來估值與成長性的關鍵變量。

03 戰略縱深考量，“組團出海”背后的產業棋局

滴滴在墨西哥推動的電動化項目，是典型的“組團出海”模式。這一戰略選擇，背后是滴滴應對全球競爭、謀劃長遠發展的多重考量，也映射出中國新能源汽車產業鏈尋求全球化突破的共同訴求。

滴滴作為平臺型企業，與國產車企攜手共進，雙方可以降低風險、共享紅利。對于滴滴來說，攜手廣汽、江淮、比亞迪等車企出海，是一種高效率、低風險的策略。車企負責提供符合標準的硬件產品，滴滴則貢獻出已搭建完畢的本地化平臺、用戶流量和運營體系。

這種分工使得滴滴能夠以更輕資產的模式，快速在海外市場推廣電動化服務。

同樣的，對于正處于出海關鍵期的中國車企來說，滴滴平臺提供了一個現成的、大規模的商業化落地渠道。

在這樣的模式下，車企可以繞過傳統貿易模式下漫長的品牌建設與渠道開拓周期，其產品能迅速進入運營場景，通過每日高頻率的實際使用來驗證其可靠性與經濟性——這本身就是最具說服力的市場教育。

以2023年比亞迪巴西分公司與滴滴旗下的“99”平臺合作為例，300輛比亞迪D1通過租賃的方式提供給平臺司機——此類合作方式下，滴滴獲得了優質運力，車企則獲得了寶貴的市場入口與產品展示窗口。

其次，這種合作模式，也未嘗不是一種“新能源汽車+智能出行”中國模式的系統性輸出。在此過程中，滴滴與車企形成了深度綁定的產業同盟。一方的發展與另一方休戚相關，這種“你中有我，我中有你”的利益格局，也進一步增強了中國企業在海外市場整體的抗風險能力和綜合競爭力。

再者，從更長遠來看，此舉還能助力滴滴在全球電動化轉型中搶占戰略制高點，構筑長期壁壘。

當下，拉美等新興市場正處于電動化轉型的起步期，基礎設施、行業標準與政策法規都存在大量空白。滴滴此時進行前瞻性、大規模投入，將有機會成為市場規則的參與制定者與生態主導者——

通過率先引入數以萬計的電動車并配套建設充電網絡，將有助于其參與塑造當地未來十年的城市出行圖景。一旦該生態體系成熟，將形成強大的網絡效應與轉換成本。后續競爭者若想進入，需要面對的不僅是一個出行平臺，而是一個由特定車輛技術標準、專用充電設施和用戶使用習慣共同構筑的生態壁壘。

因此，這種模式是一項著眼于未來的戰略投資，目的在于構筑堅實的行業護城河，確立其在全球未來出行格局中的有利地位。

04 寫在最后

滴滴在墨西哥的500輛電動車投運，是一個具有象征意義的開端。

它揭示了中國平臺企業與制造業在全球化進程中一種新型的協同關系：以出行平臺為渠道，以新能源汽車產品為載體，將中國在電動化、智能化領域積累的整體優勢打包成“解決方案”向海外輸出。

對滴滴而言，這是在墨西哥當地高質量發展的關鍵一步；對中國汽車產業而言，這是在傳統汽車出口模式以外，提供一條新的可行路徑。這種“組團出海”模式能否經受住更復雜的國際市場考驗，將成為觀察中國產業全球化進程的一個重要案例。