“下一站，CRD”：AI時代的管理范式已涌現

文 | 佘宗明

“任何改變歷史進程的技術，都不會以‘技術’的形式出現。它們最終改寫的，是結構、制度、人與人之間的關系。”5個月前，著名歷史學家尼爾·弗格森在受訪時曾這樣說道。

在他看來，“AI的到來，像極了1825年的蒸汽機，不是因為它強，而是因為它從根本上改變了‘做事的方式’。”

蒸汽機對世界的改變，與其說是蒸汽機本身帶來的，不如說是它催生的工廠制帶來的。是工廠制，開啟了工業時代的大幕。

AI也差堪仿佛。AI被普遍認為是第四次工業革命的關鍵引擎，但孤立的AI技術很難創造系統性價值，其價值的最大化釋放離不開適配的全新組織形態支撐。

而阿里云面向AI時代的“組織操作系統”——以客戶為中心，數據一體化、全棧AI化、促進組織進化的CRD（Customer-Centric Assessment+Review+Development），就為行業提供了極具前瞻性的組織進化藍圖，定義了AI時代的組織管理范式。

得看到，AI正以“周級迭代”的速度重塑千行百業。哈佛大學教授馬爾科·揚西蒂就說：“AI正在成為企業的新運營基礎，它不僅是替代人類活動，更在重新定義‘公司’的概念。”

在此背景下，企業面臨的早已不是“要不要用AI”的選擇題，而是“能不能讓組織進化速度跟上AI變革速度”的必答題。

可現實是，一方面，“AI時代所有企業都值得重做一遍”漸成共識，另一方面，很多企業組織層面仍停留在上個時代。麥肯錫研究報告就說，生成式AI有望在2030年前讓高達70%的商業活動自動化，但領導力與組織變革的滯后，是釋放其全部潛力的主要障礙。

AI轉型的核心不是技術應用，而是組織進化。如果說咨詢巨頭BCG（波士頓咨詢）在《未來已來：AI組織進化論》中所說的“液態組織”，呈現了組織進化“究極體”的粗線條輪廓，那阿里云在2025云棲大會上提出的“構建敏捷、自驅、共生的智能操作系統CRD，打造人機共生的聚生組織”，則是給出了工程圖紙——CRD就是人機何以協作的“說明書”。

“競爭戰略之父”、哈佛商學院教授邁克爾·波特若見了CRD，應該會點頭說YES。他曾指出，企業在未來的成功，將取決于它們如何能夠最大化地利用AI和人類的協同優勢，實現智能化的管理和運營。

而阿里云CRD就在以認知革新為先導，以系統重構為支撐，以全棧人才培養為核心，以創造力激發為靈魂中，為助益人機協同打造“聚生組織”帶來了實操路徑。

01

認知革新：學會跟AI的概率性共舞

在2025云棲大會上，阿里云創始人、中國科學院院士王堅說，在追逐技術浪潮時，要擁抱不完美，“不完美，你還愿意給別人看到，你才有機會做一個可能跟別人不一樣的東西。”

跳出“完美計劃”執念，鼓勵“不靠譜”探索，說的其實就是擁抱隨機性，發掘非計劃創新——這，正是阿里云用CRD打造聚生組織的認知基點。

經濟學者梁春曉曾表示，在范式大轉型時代，人們不能被之前的知識體系、思維方式和基本假設所束縛，不應從今天規劃明天，而要從后天規劃明天。而將思維調到“后天制式”，正是CRD的突出特征。

一直以來，說到管理工具時，很多人想到的，都是強調結果導向的KPI、看重目標對齊的OKR。二者分別代表了工業時代和互聯網時代的管理范式。在其框架下，金字塔組織、科層制管理與SOP標準化作業是企業常態，強確定性、可預測性和線性控制則是企業目標。

這在以往相當高效，到了AI時代卻會失靈。原因很簡單：很多組織強調的流程化，在AI擅長做標準化任務的優勢面前顯得有些過時。所以管理學大師明茨伯格說：“21世紀最大的管理悖論是，越追求控制反而越失控。”

當此之時，組織更應強調涌現性、共生性、動態平衡性。順著箭頭所指看去，“下一站，CRD”的標志已躍于眼前。

阿里云首席人才官方曉敏就說，當技術以“周”為單位迭代，傳統的組織節奏已然落后，“AI創新的顛覆性、涌現性和高頻迭代，對組織的決策效率、架構設計、協同機制提出了革命性的要求。”企業必須進化為能容納“新物種”、孵化“奇思妙想”，并支持快速試錯、復制和規模化的進化型組織。

谷歌推出“20%時間”政策（允許員工將20%工作時間投入自主項目），字節跳動設立虛擬AI攻關小組（以“影子組織”打破部門墻），都展示了這類組織的早期雛形。

其共同點就是：鼓勵個體創意涌現，包容試錯，快速驗證。

阿里云云擴容決策思路變化——從以往銷售說必須升級、運維擔心故障、財務要算roi、產研擔心空轉成本高的多方難有共識，變為更多地用“風險概率”“置信區間”等語言，則展示了將AI的概率性輸出轉化為決策優勢與風險邊界的范本，也展現了CRD的落地途徑。

某種程度上，阿里云CRD要打造的就是AI時代的雨林生態：管理者不再是“監工”，而是“園丁”，要做的不是控制葉子成長，而是將土壤（文化）、陽光（機制）和水分（資源）打理好，讓個體創造力自然涌現，通過篩選機制將最優實踐快速復制，完成生態躍遷。

要實現這點，企業管理者就得在思維上先與AI俱進，這是企業進化為聚生組織的認知前提，也是用CRD重塑管理的內在要求。

02

系統重構：讓進化成為本能

如果說認知變革是給組織做了“軟件升級”，那系統重構就是要“硬件換代”。

BCG報告稱，未來三到五年，AI將大量嵌入產品、服務與工作流程，組織的運作模式、人才標準與核心競爭力將迎來根本性變革。

近年來，打通內部數據流、用AI Native（原生AI）工具煥新管理，是國內外很多企業的數智化轉型策略。

前者如西門子推出“Xcelerator開放數字業務平臺”，通過打通“業-財-人-產”全鏈路數據，為生產提效；后者如蘋果依托AI PM應用實現項目進度實時追蹤與風險預警，提升復雜項目管理效率。

AI轉型，還有個不可或缺的環節是“文化”。管理學之父德魯克說，“文化能把戰略當早餐吃掉”。文化連著人的價值觀。亞馬遜“關注長期而非短期”的企業文化，就是其組織進化的價值支點。

阿里云CRD，就包含了這樣的多層架構。

其最里層是內核層，相當于組織的文化DNA，裝的是使命、愿景、價值觀，不管 AI 掀起多大風浪，它都能穩住組織的基本盤，是CRD的精神錨點；

其次是系統層，相當于組織的“神經網絡”，強調把業務、財務、HR數據全打通，是CRD的連接中樞；

再向外是原生應用層，相當于組織的“功能模塊”，注重用AI刷新那些管理環節，讓AI從外掛工具變成智能組件，是CRD的落地抓手。

眾所周知，豐田的TPS（豐田精密生產系統）形塑了工業時代的組織結構，阿里云CRD則裹著明顯的AI時代底色：它是以數據為燃料，以智能為引擎，以人為導向。

清華大學教授李寧等人認為，AI驅動的商業模式變革存在表層疊加、局部重構、深層創構三重路徑。AI創構指向的，是創造自我進化的商業系統。

CRD也是想利用“S.C.A.L.E.”（感知-決策-行動-學習-進化）的飛輪，撬動組織的自我進化：阿里云就在用“3R實時崗位職責分析”智能體快速捕捉崗位角色的趨勢性變化，用“全局數據和全棧AI”建設實現人崗動態盤點匹配，用“戰場即大學”學習成長模式為每個人打造“挑戰、反饋、支持”的成長黃金三角……

其特點就是，通過數據感知業務變化，借助AI生成決策建議，組織快速行動落地，將結果反饋為學習素材，最終完成系統迭代。

當企業打通這條閉環鏈路，進化就不再是被迫而為的任務，而是自然而然的本能。CRD要打通的，就是企業“進化本能”的任督二脈。

03

全棧人才培養：打造“超級個體”

無人才，不創新。人是組織進步的核心驅動和關鍵落點。AI時代，企業最需要的，不是螺絲釘，而是能跟AI共生的“超級個體”。

如果說工業時代要的是會專門能力的T型人才，那AI時代要的就是能跨界、會整合、懂AI的π型人才。

在阿里云管理人員看來，AI時代人才畫像該是從專才走向通才，具備技術與商業的綜合能力，擁有強大的自我學習、自我反思、自我進化的內驅力，能夠吸收反饋、舉一反三的強化學習能力。李寧等人提出的AI人才三維能力模型——核心認知力×AI駕馭力×知識工具化能力，也與此相通。

要發掘這類“全棧人才”，需要企業建立適應指數級技術迭代的復合型人才選育體系。CRD的全棧人才培養方法論“DISC”，就來得頗具針對性：

D對應的是分布式組織（Distributed Organization），要的是將科層式組織改為由多個小型“戰隊”組成的敏捷作戰體系，這是CRD適配AI“高頻迭代”的組織基礎。

I是指一站式人才管理（Integrated Talent Management）。阿里云就在打破“選用育留”的壁壘，實現動態整體的人才管理，內部已實現了大模型訓練式的人才培養過程——集訓和輪崗是“預訓練”，師兄帶教和主管輔導是“SFT（監督微調）”，在實踐中打怪升級、取得代表作則是“強化學習”，這是CRD實現人才與業務同頻的主要機制。

S是指個體自我進化（Self-evolution）。微軟倡導Skiling理念，主張無時無刻的學習與成長，阿里云發起“人人全棧AI”的90天戰役等實踐，都在為此創造條件，這是CRD激發個體內驅力的前置條件。

C是指文化重塑（Culture Re-engineering）。英特爾推崇的“It’s OK to fail”理念，阿里云團隊的“讓天下沒有難做的生意”的使命感和“搬山精神”，都激勵了大批人才脫穎而出，這是CRD留住核心人才的文化保障。

“強化學習之父”、2024年圖靈獎得主薩頓今年9月初就斷言，AI的下一階段是通過持續學習和經驗積累實現自我優化，這將推動人類協作向“分布式、去中心化”模式演進，解決復雜問題。

而阿里云CRD的“DISC”，就是對此趨勢的前瞻響應。它不是視人才為被管理對象，而是將其當作創新原點，通過體系化設計讓π型人才成長為“超級個體”。

這些 “超級個體”，是CRD管理范式的直接成果，也是企業進階為聚生組織的核心動力。

04

創造力激發：讓AI成為人的思維延伸

在此次云棲大會上，王堅在演講中特別強調了創造力的重要性，他引用圖靈名言稱，“一個人有一張紙、一支筆、一塊橡皮擦，就是一臺通用機器。”AI就是新的“紙和筆”，是思想的延伸。

他表示，“你今天做不成事情，一定不是因為你沒有算力，是因為你創造力不夠。”

若將人才看成是聚生組織的“筋骨”，那創造力就是“靈魂”。

BSC認為，企業未來應打造以“創智人才”跟“硅基員工”為支撐的“共創型智能組織”，創智人才是那些有創造力的頂尖專家、跨界通才和善于協同決策型領導者，硅基員工就是來承擔那些標準化工作的Agent、機器人。

誠如此言，未來企業從“人類主導的機械系統”轉向“人機協同的復雜系統”，是大勢所趨。

像阿里云CRD就構建了“硅碳共生”的工作流飛輪生態，設立激發團隊潛能的“北極星”指標，以及圍繞AI價值創造的激勵機制。

在人機協同體系中，AI雖然能生成文案、設計圖片、編寫代碼，但擅長處理的仍是已知問題，生成的是標準化內容，而不善于定義未知問題，實現自主創造。它將人從繁瑣的重復性工作中解放出來后，人反倒可以更好地釋放創造力，深耕創新創新等高階價值領域。

馬爾科·揚西蒂就說：“AI的真正潛力并非取代管理者，而是幫助他們從細節中解放出來，專注于戰略決策和創新發展。”

“AI干技術活，人干創意活”的協作模式，在現實中已經顯效。阿里云品牌 IP“云小寶”的設計，就是典型的讓AI承擔“技術執行”，人專注于“價值定義”：團隊將歷史設計數據訓練成模型資產，設計師輸入提示詞即可生成多樣化形象，從而將精力從基礎繪制轉向創意構思……

對我們而言，AI就像武俠小說里“人劍合一”的劍，最好的狀態不是控制劍，而是劍成為我們的思維延伸。

激發人的創造力，讓人的創新稟賦在人機共生中得到釋放，是組織進化的重要落點，也是CRD作為AI時代管理范式的靈魂所在。

它讓組織進化不再局限于“效率提升”，而是邁向更高維度——“價值創造”。

05

結語

在AI浪潮已至的當下，企業要的不是用AI簡單降本增效，而是讓組織變成自身最重要的“AI產品”。

尼爾·弗格森說，AI是“讓我們必須放棄老一輪增長腳本的倒計時器”。這需要企業方面在認知上告別單向控制依賴，組織上撬動自我進化飛輪，注重超級個體培養，助力各種創意迸發。

阿里云CRD重新定義的AI時代組織管理范式，要義便在于此。它看似復雜，究其本質，就是要回到組織進化的初心——讓人的價值最大化。

《互聯網周刊》主編姜奇平曾說過：前現代的組織，是按硬件的方式組織的；現代的組織，是按軟件的方式組織的；后現代的組織，是按濕件的方式組織的。所謂的濕件，區別于以機器設備形態存在的硬件、以無生命代碼狀態存在的軟件，指的是儲存于人腦之中的知識，包括能力、才干、信念、技能、創造力等。

去年9月，阿里云曾提出“Talanet”一詞，“Talanet”是才能（talent）和星球（planet）的組合，寓意 AI時代的智慧和才干將走向無邊界。

“濕件”跟“Talanet”內里相通，更跟CRD底層邏輯高度契合，指向的都是充分發揮“人”的價值，讓組織進化起于“人”的認知蝶變，利于“人”的價值釋放。

方曉敏說：在AI時代，最寶貴的資產依然是“人”，“讓我們成為這樣的超級個體，讓我們共建這樣的聚生組織，讓一群有情有義的人在一起做有價值有意義的事情，讓這個世界發生微小而美好的變化。”

CRD打破KPI重結果的短期局限、OKR重目標的單點聚焦，重塑AI時代的組織管理底層邏輯，就是要看見與激活“人”的價值。

德魯克說：“好的組織能讓平凡人都能做出不平凡的事。”而CRD支撐下的聚生組織，則在為這句話注入AI時代的新內涵——好的組織能讓人和AI一起，做出以前想都不敢想的不平凡之事。