北京
當一家公司擁有近六千家門店，成為所在行業的第一股時，它的故事通常會與成功、擴張和財富聯系在一起。
百果園，本該是這樣一個故事的主角。
然而，自2023年初在港交所敲鐘以來，環繞著這個水果帝國的，卻并非全是掌聲。
資本市場的持續低迷，加盟商的虧損故事，消費者關于水果太貴的抱怨，都在消耗著品牌多年積累的口碑。
當一個商業系統的擴張，開始以侵蝕其最基礎的單元為代價，問題往往出在最初的設計圖紙上。
作者 | 方遠
編輯 | 小雨
加盟商困局
在眾多公開報道與加盟商的自述中，他們的經歷有著驚人的相似。
起初，是被百果園拎包入住式的加盟模式所吸引?？偛刻峁倪x址、裝修到培訓、供貨的一條龍服務，這對于許多缺乏經驗的創業者來說，似乎是一條通往成功的捷徑。
但當門店真正運轉起來，壓力也隨之而來。
高昂的加盟費和裝修投入是沉沒成本，每個月還需面對不菲的房租和人力開銷。而最大的壓力，來自總部的進貨成本。根據加盟合同，店內絕大部分貨品必須從總部指定的供應鏈采購。
這個唯一渠道的價格，往往并沒有優勢。
加盟商在前端為市場競爭和消費者議價所困，在后端又被總部的供應鏈體系牢牢鎖定。
利潤空間，就在這一來一回的擠壓中，變得越來越薄。
為了生存，各種操作便開始出現。最典型的，就是品控的松動。
2022年“翻新水果”風波，雖是極端個案，卻也折射出末端門店在巨大盈利壓力下的行為扭曲。當水果保質期臨近時，不是每一位經營者都能堅守丟棄的原則。
最終，當微薄的利潤無法覆蓋高昂的成本，閉店便成了唯一的選擇。
精密的利潤機器
加盟商在盈利線上苦苦掙扎，那么百果園總部，它的盈利邏輯又是什么？
翻開百果園的招股說明書，我們能看到一幅更完整的商業版圖。
在這幅圖里，百果園的角色，遠不止一個“水果零售商”。它更像一個面向成千上萬加盟商的“服務集成商”和“供應鏈金融平臺”。
它的利潤，并非完全依賴于C端消費者買走了多少水果，而是在B端的加盟環節，就已經層層鎖定。
當一個加盟商決定加入時，首先要支付加盟費、保證金等一筆入場券費用。接著，在門店的日常運營中，他必須向總部采購水果、包裝耗材以及各種設備。
總部作為超級批發商，在這個環節賺取穩定的進銷差價。這部分利潤，很大程度上與終端門店的盈利狀況脫鉤。
甚至，當加盟商資金不足時，百果園的關聯公司還能提供貸款。這筆帶著利息的資金，在幫助加盟商開店的同時，也為總部開辟了一條新的金融變現渠道。
這套精密的體系保證了無論終端銷售業績如何波動，總部都能從加盟、供貨、金融等多個環節獲得穩定收入。
這解釋了為何在過去很長一段時間里，即使終端叫苦不迭，百果園的擴張步伐和財務數據依舊亮眼。
加盟商對總部而言，更像是穩定的客戶?？偛肯蜻@位客戶銷售著開店資格、水果貨品和金融產品。
枷鎖下的未來
然而，沒有一個商業模式可以永久地獨善其身。
當外部市場環境發生變化，競爭加劇，消費者的選擇越來越多時，加盟商的生存空間被進一步壓縮。
當越來越多的加盟商因為不賺錢而選擇退出，這臺增長機器的燃料便會開始枯竭。
這就是百果園今天所面臨的局面。這套曾經驅動其高速擴張的商業模式，如今正變成一副沉重的枷鎖。
它鎖定了總部的利潤，也鎖死了加盟商的活力，最終也可能鎖住整個體系的未來。
一個健康的商業生態，應該是鏈條上的每一方都能獲得可持續的成長。
總部的價值，在于賦能，在于通過自身的品牌、管理和供應鏈優勢，幫助合作伙伴在市場中贏得競爭，而不是將伙伴變為被收割的對象。
放眼市場，無論是麥當勞還是7-11，這些成功的連鎖帝國，其立身之本無一不是與加盟商建立了一套良性的利潤分享機制，實現了真正的一榮俱榮。
百果園的故事，為所有連鎖加盟行業提供了一個極具價值的觀察樣本。
它清晰地展示了，當一個商業模式的重心從賦能伙伴轉向管控伙伴，從共創價值轉向分配價值時，會發生什么。
未來，繼續在這副枷鎖里修修補補還是掙脫它回歸零售本質，是擺在百果園管理層面前亟待解決的考驗。
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