穆勝：組織變革，就是要“項目化”！

最近，企業對于組織變革的需求又開始集中爆發。事實上，進入互聯網和數字化時代以來，以幾年為一個周期，企業都會因為各種原因而關注組織變革。當下，企業渴望組織變革的原因再簡單不過了，就是要在經濟寒冬中用更“輕盈和敏捷”的狀態活下去、求發展。

在組織變革這個話題上，有太多的新概念，也有若干被奉為經典的案例，頗有眾聲喧嘩的感覺。但如果用一句話來形容“當下的組織變革究竟要變什么”，我會將其表述為——組織陣型極度前壓，企業項目化，激勵經營化。

01 企業項目化

要講述這個話題，我不想再用穆勝咨詢推崇的平臺型組織（Platform-based Organization）的概念，而是想換個角度來切入。

2021年11月，《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《項目經濟已經到來（The Project Economy Has Arrived）》的文章，作者是項目管理協會（Project Management Institute）前主席安東尼奧·涅托-羅德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）。

他提供了兩個頗有沖擊力的數據：其一，以德國為例證明了項目經濟的來臨，自2009年以來，德國的項目占GDP的比重一直在穩步上升，2019年，這項數據高達41%。其二，根據研究公司Standish Group的數據，在全球范圍內開展的項目中只有35%是成功的，這意味著對于金錢、時間和機會的大量浪費。

他認為，盡管各種技術進步接踵而至，但西方經濟體的效能增長卻始終停滯不前。這其中的原因被歸咎于企業大多是偏傳統的“運營（Operation）組織”，而非“項目（Project）組織”。運營帶來基本的短期生產效率，但卻讓企業按部就班、變得僵化；而項目則與變革相聯系，帶來中長期價值，形成有機增長。他甚至斷言，項目已經悄然但有力地取代了運營，成為我們時代的經濟引擎。

顯然，涅托-羅德里格斯的判斷是準確的，越來越多的企業的確開始增加自己的項目比例，將更多的挑戰類工作放入項目中，依賴這種形式尋求突破。老板們心里很清楚，“屁股決定腦袋”，傳統職能體系里的人位置不變，很難改變立場，工作自然難以突破。

但涅托-羅德里格斯沒有預料到的是，項目并非僅僅產生中長期價值，由于項目的目標極度聚焦，大多企業都主張將他們變成經營體，要求他們實現盈利性。道理很簡單，如果項目最終無法形成商業閉環，就容易變成“劃水圣地”。當下，一些互聯網企業動輒拉群，形成幾十上百人的項目團隊，最后卻產出寥寥，其實就是這種現象的體現。

02 組織陣型前壓

沿著上面的思路推導，要讓項目產生經營價值，需要具備哪些條件呢？條件有二：一是有資源，二是要有政策。

大多企業的項目（或經營體）都是天生畸形，僅包括了若干的前臺業務人員，從而根本無法實現“從創意到貨幣”的商業閉環。因為，有相當多的資源都捏在中后臺職能部門的手里，他們如果繼續官僚化運作，頒布點一刀切政策，再踩死剎車，前臺就是再有作戰的熱情，也很難打下市場。

有些人會天馬行空地提出增加授權，他們認為，如果將財務權、人事權、決策權下沉到前臺，自然可以解決上述問題。但問題是，授權必然有個邊界（不可能100%），除非取消職能部門，否則他們一定會有管理動作，另外，企業也承擔不起無限信任前臺帶來的風險，依然需要職能部門的管理。

想明白了這個問題，聰明的企業就會選擇“把組織陣型前壓”。一方面，縮小后臺規模，做大做強中臺，并強化中臺對于前臺業務的賦能屬性。另一方面，讓中后臺職能部門向一線派出BP（Business Partner，業務伙伴），從傳統的HRBP、財務BP，到戰略BP、法務BP、營銷BP，并且要求他們用專業產生經營價值……近年來，從一些大膽創新的大型企業（有傳統企業，也有互聯網企業）開始，都在用這種方式來尋求突破。顯然，當一個項目里有了職能BP做接口，且這些BP有了經營壓力后，就不用擔心“調不動資源、得不到政策”的問題。

這些企業開始意識到，中后臺養太多人沒用，放到業務里才能產生經營價值，職能部門必須從架構上整體前移。而中后臺職能部門的改變，從他們參與“作戰”開始，戰場上才有真兄弟。

進一步看，如果企業內的項目越來越多，且每個項目都卷入了能對經營結果起到大部分作用的成員，那么，這個企業的經營前景一定異常光明，頗有點“全民皆兵”的感覺。從數據上看，這類企業在穆勝咨詢提倡的戰斗人員占比、組織體脂率這類數據上，表現一定異常優秀。

03 激勵經營化

涅托-羅德里格斯的文章中，轉述了一位IBM高級人才主管的觀點——“很快我們將不再有職位描述，我們將只有項目角色。”這也是早年間我在海爾調研時，張瑞敏先生明確闡述的預期。

一些公司已經開始做出這種改變。2020年，總部位于迪拜的房地產開發商巨頭伊瑪爾（Emaar）宣布，公司取消了所有傳統職位，并且員工不再由他們所屬的部門而是由他們所從事的項目來定義。與此類似，美國最大的獨立廣告公司理查茲集團（Richards Group）幾乎取消了所有的管理層的職位和頭銜，現在將其大部分員工稱為項目經理。

問題又來了，如果說員工在失去了職位之后，尚且能夠在項目里找到位置，但沒有職位作為標準，那他們的薪酬又該如何發放呢？這就涉及到另外一個問題——激勵經營化。

按照市場化的邏輯，誰創造價值，誰分享收益。一個項目里，項目的參與者應該按照貢獻分錢，而企業作為平臺提供了資源和其他賦能，顯然也應該按貢獻分錢。項目不同，需要的角色不同，角色的重要性不同，角色的表現也不同……分錢的復雜性可想而知，絕對不是傳統“崗位工資+績效工資+獎金”的傳統薪酬模式能夠覆蓋的。

再想復雜一點，企業作為平臺提供了資源和其他賦能，但這些貢獻是由每個中后臺職能部門來提供的，他們的資源能力不同，在每個項目里的重要性不同，表現也不同……分錢同樣很復雜。如果不讓這些中后臺職能部門拿死工資，又應該如何激勵他們呢？

在以項目為基礎的組織里，所有角色獲得的激勵都來自于他們的經營貢獻，這和組織陣型前壓，要求中后臺產生經營貢獻的理念是完全一致的。

涅托-羅德里格斯在文章中并未對激勵機制設計進行展開，他認為“項目賦予工作意義。行為和社會科學表明，項目可以特別激勵和鼓舞團隊成員。無論項目成功與否，團隊成員最引以為豪的時刻幾乎總是發生在他們所從事的項目上。”

實話說，這個觀點有點過于陽春白雪，現實中，在項目里劃水的現象不在少數，賬還得算明白，越明白越好。調節員工薪酬的固浮比，增加跟投對賭，釋放超額利潤分享，可能是向往項目制的企業繞不開的變革清單。

04 項目制？我們一直在做呀！

說到這里，不少企業可能會很開心，我經常聽到一句反饋——“穆老師，我們一直在做項目制，已經好多年了。”這種話聽太多了，也就免疫了。事實上，他們認為的項目制，和我們認為的項目制，完全不是一個東西。

從涅托-羅德里格斯的文章中，我們也可以發現這樣的觀點。

他承認，今天所使用的大多數項目管理方法都是在20世紀70年代和80年代發展起來的，這些項目過于強調標準化，關注過程而非結果。而組織發展迅速，盡管項目數量呈指數級增長，不確定性大大增加，傳統的項目管理方法顯然已經失去了作用。不僅如此，傳統的項目管理方法還相當復雜，會留下太多的文書工作（Paper work），因此遭遇了不少的抵制。文中還援引了一位高管的諷刺：“如果你想確保某件事不能完成，那就把它作為一個項目。”

其實，項目管理并非沒有創新，進入21世紀，來自于軟件行業的“敏捷開發（Agile Development & Scrum）”開始成為替代傳統項目管理的方法。這種方法的特點是：卷入客戶溝通需求，項目內充分共享信息，切割項目目標，持續評估階段性投產比，小步快跑地迭代產品……在此之外，也還有一些流派在提出項目管理的新方法，但本質上逃離不了敏捷開發的框架，無非是換了一套語言體系，說了同樣的觀點。

舉例來說，華為運作集成產品研發（IPD）等流程時，采用的項目管理理念本質上就是敏捷開發。我在以前的文章里有個形容，說華為是“流程固化，人員云化”，其實就很形象地說明了他們的敏捷本質。

回到組織的視角，敏捷開發與我們主張的組織變革方向也是完全一致的。不妨對比一下，組織陣型前壓，中后臺進入項目，跨部門協作，共享信息，研究客戶，關注經營產出……難道不是一套邏輯嗎？再想想，企業上有若干項目，每個項目都像一個個小公司，瞄準市場需求，項目內有跨部門的角色，按照經營業績和自身貢獻分錢，這不就是我們提到的平臺型組織嗎？

盡管前景光明，但難度也可想而知。所以，盡管很多企業意識到傳統項目制的問題，從一些有創新精神的項目經理開始，開始引入敏捷概念，但最終卻很難改變一個企業里的項目運作模式。

當老板們對熱情提議“敏捷開發”的項目經理說出：“你們去跑一跑，大膽創新，我全力支持”這樣的話時，組織變革就注定失敗。組織變革是一場從頂層開始的精心策劃，如果老板都沒有做好準備，勇將再勇也闖不出來。

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