賣樓、質(zhì)押、80億股權(quán)被凍：前首富王健林給商人敲響五記警鐘

題要：首富的股權(quán)被凍結(jié)，一個(gè)時(shí)代的斷腕與商海的鏡鑒。

作者｜華祥名

出品｜華祥名財(cái)經(jīng)社

2025年3月23日，河南省鄭州市中級(jí)人民法院的一紙凍結(jié)令，將王健林與萬達(dá)集團(tuán)再次推向風(fēng)口浪尖——其持有的北京萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)80億元股權(quán)被全部凍結(jié)，期限三年。

已是萬達(dá)今年新增的第四條大額股權(quán)凍結(jié)，累計(jì)金額超百億。與此同時(shí)，上海、甘肅等地法院接連對(duì)萬達(dá)執(zhí)行超34億元債務(wù)，而高管張霖的辭職更顯內(nèi)部動(dòng)蕩。

這并非王健林首次陷入危機(jī)。自2017年海外資產(chǎn)清倉、2023年萬達(dá)商管IPO四度折戟，到2025年開年拋售5座萬達(dá)廣場，這位曾經(jīng)的華人首富，正以近乎悲壯的姿態(tài)，在債務(wù)與轉(zhuǎn)型的夾縫中掙扎。

這場困局，不僅是萬達(dá)的生死時(shí)速，更是一代企業(yè)家的集體鏡鑒。

一、困局溯源

天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025年開年至今，萬達(dá)已被法院執(zhí)行超63億元，凍結(jié)股權(quán)金額超50億元。其中，僅3月單月就新增6條股權(quán)凍結(jié)記錄，涉及金額超27億元。這些數(shù)字背后，是萬達(dá)廣場招牌漸次暗淡的燈光、文旅城工地停工的荒草，以及王健林從“首富”到“被執(zhí)行人”的身份墜落。

時(shí)間倒回2017年，監(jiān)管風(fēng)暴席卷海外投資。王健林以“壯士斷臂”的決心清空海外資產(chǎn)：3.2億英鎊購入的圣汐游艇，半價(jià)拋售；7億英鎊收購的萬達(dá)酒店，賤賣給富力；甚至將文旅項(xiàng)目打包甩賣給融創(chuàng)和蘇寧。

彼時(shí)的他或許以為，這是一場短暫的陣痛。

這場“賣賣賣”的生存游戲，折射出中國房地產(chǎn)黃金時(shí)代的徹底落幕：當(dāng)高杠桿模式撞上行業(yè)寒冬，連萬達(dá)這樣的商業(yè)巨艦，也不得不向現(xiàn)實(shí)低頭。

王健林的崛起，是中國房地產(chǎn)黃金時(shí)代的縮影。他曾以“清華北大不如膽子大”的豪言，用高杠桿、高周轉(zhuǎn)模式將萬達(dá)廣場鋪遍全國，甚至將商業(yè)版圖擴(kuò)張至歐美。但這一模式的致命弱點(diǎn)，在行業(yè)寒冬中暴露無遺。

“萬達(dá)廣場就是我的命！” 2019年，王健林在年會(huì)上擲地有聲的宣言，如今聽來恍若隔世。這位曾以“清華北大不如膽子大”叱咤商界的首富，或許從未想過，自己會(huì)親手將30余座萬達(dá)廣場以“骨折價(jià)”拋售。

但命運(yùn)的車輪并未轉(zhuǎn)向。2023年，萬達(dá)商管第四次沖擊港股IPO失敗，直接切斷了救命稻草般的融資渠道。對(duì)賭協(xié)議壓頂，王健林不得不質(zhì)押個(gè)人股權(quán)、減持萬達(dá)電影股份，甚至將“心臟”大連合興投資的7702萬股權(quán)凍結(jié)。

“賣樓還債” 成為萬達(dá)的生存法則。2025年開年僅一個(gè)月，宣城、銅陵、安陽等5座萬達(dá)廣場易主，接盤者清一色是險(xiǎn)資——新華保險(xiǎn)、陽光保險(xiǎn)、太保資本等，用真金白銀為這場“斷臂求生”寫下注腳。

萬達(dá)的債務(wù)危機(jī)始于2017年監(jiān)管收緊，但其根源埋藏更深。截至2025年，萬達(dá)仍面臨永輝超市36億元擔(dān)保糾紛、蘇寧50億元回購款追討，以及融創(chuàng)95億元仲裁案。這些數(shù)字背后，是高杠桿擴(kuò)張留下的“定時(shí)炸彈”——當(dāng)市場流動(dòng)性收緊，債務(wù)鏈條的脆弱性瞬間爆發(fā)。

王健林早在2017年便提出“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”，但商業(yè)管理費(fèi)收入始終與地產(chǎn)銷售深度綁定。萬達(dá)商管四次IPO失敗，直接切斷了融資命脈。輕資產(chǎn)的理想，終究難敵重資產(chǎn)的歷史包袱。

住建部“穩(wěn)住樓市”的喊話、長沙縣“購房7天無理由退訂”的政策，無不宣告著房地產(chǎn)暴利時(shí)代的終結(jié)。當(dāng)行業(yè)從增量市場轉(zhuǎn)向存量博弈，即便是萬達(dá)這樣的巨頭，也不得不直面“錢從哪里來”的終極拷問。

萬達(dá)的困境，本質(zhì)是一場 “流動(dòng)性絞殺” 。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的口號(hào)再響亮，也難掩現(xiàn)實(shí)：商業(yè)管理費(fèi)收入與地產(chǎn)銷售深度綁定，而母公司股權(quán)頻繁凍結(jié)直接動(dòng)搖了合作方的信心。

昔日盟友的反目 更添悲涼。永輝、蘇寧、融創(chuàng)等曾經(jīng)的合作伙伴，如今紛紛化身債主，追討超180億元欠款。王健林在仲裁庭上面臨的，不僅是冰冷的數(shù)字，更是一個(gè)時(shí)代的背棄。

高管流失也加劇了這場孤獨(dú)的戰(zhàn)役。2月，萬達(dá)商管總裁張霖辭職，這位曾被視作接班人的“第三號(hào)人物”選擇離去。而接任者張春遠(yuǎn)身兼萬達(dá)商管董事長、文旅集團(tuán)執(zhí)行總裁等六職，疲態(tài)盡顯。

站在鄭州中院的裁決書前，王健林或許會(huì)想起2012年那個(gè)高光時(shí)刻——彼時(shí)萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)橫空出世，注冊(cè)資本80億元，他豪言“2020年?duì)I收要達(dá)800億，躋身全球前十”。如今，這家承載他文化野心的企業(yè)，卻成了債務(wù)危機(jī)的犧牲品。

71歲的王健林，仍在書寫一部悲壯的商業(yè)史詩。但現(xiàn)實(shí)是，他不得不用余生與債務(wù)纏斗。

二，破局之道

王健林的“孤勇”仍令人動(dòng)容。他賣樓、減持、質(zhì)押股權(quán)，甚至將個(gè)人存款19.5億元凍結(jié)，只為保住萬達(dá)的命脈。這種近乎悲壯的堅(jiān)持，讓人想起海明威筆下與鯊魚搏斗的老人——“一個(gè)人可以被毀滅，但不能被打敗。”

萬達(dá)的出路何在？答案或許藏在三個(gè)方向：

1. 徹底輕資產(chǎn)：從房東變身服務(wù)商

剝離重資產(chǎn)后，萬達(dá)需深耕商業(yè)運(yùn)營，用數(shù)字化、精細(xì)化服務(wù)重塑價(jià)值。參考凱德置地的REITs模式，或許能盤活存量資產(chǎn)。

2. 產(chǎn)融結(jié)合：險(xiǎn)資抄底的啟示

2025年，坤華基金、新華保險(xiǎn)等險(xiǎn)資抄底收購21座萬達(dá)廣場。這提示萬達(dá)：與其孤軍奮戰(zhàn)，不如與資本共舞，用金融工具化解流動(dòng)性危機(jī)。

3. 聚焦核心：回歸商業(yè)本質(zhì)

王健林曾靠萬達(dá)廣場定義城市商業(yè)，未來需聚焦消費(fèi)體驗(yàn)創(chuàng)新。正如Costco以會(huì)員制顛覆零售，萬達(dá)或可探索場景化、社群化運(yùn)營，重拾競爭力。

行業(yè)也在等待轉(zhuǎn)機(jī)。富力地產(chǎn)宣布債券寬限至9月，長沙縣的政策試探，或許預(yù)示著新一輪救市信號(hào)。但王健林能否等到黎明？

三，鏡鑒啟示

王健林的故事，是一面映照商業(yè)文明的鏡子。它照見了一個(gè)時(shí)代的狂飆與幻滅，也照見了企業(yè)家的榮耀與孤獨(dú)。當(dāng)我們?cè)跓崴焉蠂^“80億股權(quán)凍結(jié)”時(shí)，不應(yīng)只是咀嚼首富的落魄，而應(yīng)思考：在時(shí)代的巨浪中，如何讓企業(yè)成為一艘有舵的船？

王健林的困局，為當(dāng)代商人敲響五記警鐘：

1. 敬畏杠桿：狂歡背后必有代價(jià)

萬達(dá)的教訓(xùn)證明，高杠桿是“帶刺的玫瑰”。2015年王健林身家330億美元登頂首富，2023年縮水至470億元人民幣。這警示企業(yè)家：杠桿能放大收益，亦能加速崩塌。在周期波動(dòng)中，現(xiàn)金流管理員比規(guī)模擴(kuò)張更重要。

2. 戰(zhàn)略定力：轉(zhuǎn)型需破釜沉舟

萬達(dá)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型困于“路徑依賴”。相比之下，萬科早在2018年提出“活下去”，碧桂園深耕機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，龍湖發(fā)力商業(yè)運(yùn)營——真正的轉(zhuǎn)型需要壯士斷腕的決心，而非口號(hào)式的表面文章。

出售萬達(dá)廣場固然能解燃眉之急，卻也暴露出轉(zhuǎn)型過程中的戰(zhàn)略搖擺。當(dāng)輕資產(chǎn)模式遭遇市場信任危機(jī)，萬達(dá)的“去地產(chǎn)化”之路反而成了新的枷鎖。

3. 風(fēng)險(xiǎn)分散：雞蛋不能放在一個(gè)籃子

萬達(dá)過度依賴商業(yè)地產(chǎn)，而龍湖布局天街、冠寓、智慧服務(wù)三大航道，新希望跨界農(nóng)業(yè)與科技。多元化不是盲目擴(kuò)張，而是構(gòu)建抗周期能力的護(hù)城河。

4. 契約精神：信用比黃金更珍貴

永輝、蘇寧等昔日盟友化身債主，萬達(dá)的信用透支代價(jià)慘痛。商業(yè)社會(huì)的基石是契約，一次違約可能摧毀數(shù)十年積累的信任。

5. 未雨綢繆：寒冬前儲(chǔ)備糧草

王健林曾說“房地產(chǎn)黃金時(shí)代即將結(jié)束”，卻未能在盛宴散場前儲(chǔ)備足夠現(xiàn)金流。反觀華為，每年投入千億研發(fā)，用“備胎計(jì)劃”抵御技術(shù)封鎖——真正的危機(jī)管理，始于晴天修屋頂。

王健林的掙扎，恰似中國企業(yè)家精神的寓言。從2017年“世紀(jì)交易”到2025年股權(quán)凍結(jié)，他始終在“生存”與“尊嚴(yán)”間尋找平衡。這種韌性，或許比商業(yè)成功本身更值得尊敬。

這場危機(jī)，不僅是萬達(dá)的生死劫，更是中國商業(yè)文明進(jìn)程中的陣痛。當(dāng)高杠桿模式成為歷史，當(dāng)流量邏輯重構(gòu)商業(yè)價(jià)值，王健林的掙扎與突圍，恰似一面鏡子，映照出中國企業(yè)家精神的淬煉與重生

萬達(dá)的幸存，或許在于王健林始終相信：活著，就有希望。

商業(yè)的世界沒有永恒的王者，只有永恒的變革。當(dāng)我們談?wù)撏踅×謺r(shí)，也是在談?wù)撁恳粋€(gè)在時(shí)代浪潮中搏擊的企業(yè)家。他們的成功與失敗，共同構(gòu)成了中國商業(yè)文明的基因圖譜。愿這面鏡子，照亮后來者的路。