成立十年，貨運龍頭終于熬出頭？

文 / 電才

近日，拉拉科技（Lalatech，以下簡稱“貨拉拉”）更新其招股書，再次將市場的目光拉回到這家爭議頗大的互聯(lián)網(wǎng)貨運平臺企業(yè)。

一鍵下單，便有司機上門搬運貨物。當(dāng)下，有貨運需求的群體，已離不開貨拉拉這款方便快捷的APP。

誕生于互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟最為發(fā)達的階段，貨拉拉一度是共享經(jīng)濟在貨物運輸這一細分賽道上的代表企業(yè)。資本瘋狂追逐著風(fēng)口，行業(yè)佼佼者貨拉拉也不出意外獲得了一眾知名投資機構(gòu)的青睞。

城市馬路上不斷穿梭的橙色卡車，似乎還是貨拉拉邁向成功的象征。但與此同時，常年虧損也讓貨拉拉陷入質(zhì)疑中。將視角擴大至整個行業(yè)，比貨拉拉率先上市的同行滿幫、快狗打車無一例外跌破發(fā)行價。如若成功上市，貨拉拉又能否擺脫這一行業(yè)“魔咒”？

01 學(xué)霸瞄準(zhǔn)貨運生意

貨拉拉的創(chuàng)始人周勝馥身上有著極端兩面性的標(biāo)簽。他曾經(jīng)是香港新界區(qū)首個“十優(yōu)會考狀元”，有著斯坦福大學(xué)畢業(yè)生、貝恩咨詢公司“年薪百萬”等一系列精英標(biāo)簽。同時，他也曾誤打誤撞，迷上德州撲克，成為澳門賭場里的一名職業(yè)紙牌競技者。

伴隨著長時間通宵達旦的賭博，周勝馥的身體也每況愈下。最終，他厭倦了這樣頹靡的生活，也厭倦了賭場里的“零和博弈”，他發(fā)現(xiàn)了更令自己興奮和有價值的事情——創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)之初，周勝馥也曾做過開美容院這類生意，但逐漸又覺得無趣。直至某天，自小在香港長大的周勝馥發(fā)現(xiàn)，在香港存在著一種共享面包車。用戶可以通過電話聯(lián)系電召中心，電召中心再聯(lián)系面包車司機進行貨運服務(wù)，他的腦海中涌現(xiàn)出了新的商機。

彼時，互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟在大陸開展得如火如荼。周勝馥敏銳地意識到互聯(lián)網(wǎng)O2O對于這種傳統(tǒng)共享模式的改造，拿出賭博賺來的1000萬港元，開始了一場新的創(chuàng)業(yè)“豪賭”。2013年，香港中環(huán)一座寫字樓的格子間里，一個名叫EasyVan（即貨拉拉前身）的貨運平臺誕生了。

在周勝馥眼中，共享貨運市場存在以下優(yōu)勢：一是市場需求巨大，全球物流支出龐大，其中公路貨運支出占有相當(dāng)大的比例；二是互聯(lián)網(wǎng)賦能，通過利用互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)，共享貨運平臺能夠連接司機和貨主，減少交易的復(fù)雜性和成本，提高物流效率。

猶如當(dāng)初放棄百萬年薪從咨詢公司離職，全身心賭博一樣，周勝馥這回又一次all in了他從未涉獵過的領(lǐng)域。

02 曾經(jīng)市場搶得很兇

在共享經(jīng)濟最為繁榮的時期，“跑馬圈地”搶占市場是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最為直接的本能。那個時候，市場優(yōu)先，盈利靠后，是業(yè)內(nèi)人士心照不宣的共識，貨拉拉也不例外。

因為覺得切入市場時間較晚，貨拉拉采取了比競爭對手更加激進的全球化擴張策略，先后進軍日本、東南亞等海外市場。2014年，貨拉拉進軍共享經(jīng)濟日漸繁榮的中國內(nèi)地市場。而這一市場，也成為貨拉拉日后崛起的重要推手。

在當(dāng)時的內(nèi)地市場，共享經(jīng)濟模式想要搶奪市場，最常見的一招就是“補貼大戰(zhàn)”，共享單車、網(wǎng)約車莫不如是，貨拉拉也不例外。在競爭最為激烈之時，同城貨運這一領(lǐng)域的玩家可多達上百家。

“貨拉拉曾經(jīng)市場搶得很兇。”某業(yè)內(nèi)人士對《電與店》表示，“這個行業(yè)同質(zhì)化競爭比較嚴重，沒有一家企業(yè)可以說構(gòu)筑了非常強的競爭壁壘。雖然每家都說要重視用戶體驗、靠運營取勝，但主要還是靠燒錢補貼把競爭對手趕出市場。”

這種激進的擴張策略，對現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)要求非常高，稍有不慎就會面臨現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險。貨拉拉也曾面臨生死存亡的時刻，最為窘迫時，2015年下半年，貨拉拉賬面上僅剩一個月的運營資金。最后，還是清流資本、概念資本等“白衣騎士”帶著大額融資前來救急，讓貨拉拉有了喘息的機會。

不過，得益于早期激進的市場擴張策略，貨拉拉還是拿下了大量的市場份額，一躍成為全球知名貨運巨頭。截至2023年底，貨拉拉業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球11個市場超過400座城市，包括中國及東南亞、南亞、南美洲等地區(qū)，其中中國內(nèi)地總共覆蓋363座城市，月活司機達90萬，月活用戶達1200萬。

03 瘋狂擴張“后遺癥”

過去多年，貨拉拉在市場擴張上一路蒙眼狂奔。無形中，卻也留下不少“后遺癥”。其中，首當(dāng)其沖的便是低價競爭帶來的虧損。

低價競爭雖然吸引了大量用戶，為貨拉拉搶奪下了不少市場份額，同時也帶來了持續(xù)的虧損。

在2023年實現(xiàn)盈利之前，貨拉拉的虧損期長達九年。支撐貨拉拉不斷搶占市場的是一輪又一輪大額融資。據(jù)統(tǒng)計，貨拉拉在遞表IPO前共計融資7輪，融資金額合計達到11.85億美元。

隨著競爭對手的不斷倒下，市場競爭格局越來越集中，貨拉拉也在逐漸改變當(dāng)初激進的市場擴張策略。

此前，貨拉拉CMO張艷梅接受媒體采訪時也曾表示，貨拉拉基本完成了前期城市擴張階段，2018年開始將業(yè)務(wù)重心放置在運營上。貨拉拉投資方之一概念資本的合伙人也認為運營能力的提升依舊是核心。

作為最早停止價格補貼的貨運企業(yè)之一，貨拉拉在經(jīng)營策略上的改變，逐漸有了成效。2022年，公司的經(jīng)調(diào)整利潤為5323萬美元，終于實現(xiàn)扭虧為盈。2023年經(jīng)調(diào)整凈利潤達到了約3.91億美元，同比增長634.55%。

對于盈利能力提升，貨拉拉在聆訊時表示：“我們于2023年實現(xiàn)經(jīng)調(diào)整基準(zhǔn)的盈利，主要受到我們龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、有效的變現(xiàn)策略、收入來源增加及經(jīng)營效率的提升所推動。”

尤其是2020年，貨拉拉開啟了混合變現(xiàn)的新模式。在這一模式下，公司的營收來源從原來的收取傭金慢慢拓展至向司機收取的會員費以及提供其他多元化物流服務(wù)。

開源節(jié)流、降本增效，貨拉拉將更多砝碼放在了天平的另一端，試圖去修復(fù)以往快速擴張帶來的失衡。

不過這并不容易。貨運本身并非像打車或外賣一樣屬于高頻次O2O行業(yè)。同質(zhì)化競爭較為激烈，不僅有快狗打車等老玩家，還有順豐、京東、滴滴、美團等玩家入局。這些競爭對手同樣實力不俗，對貨拉拉來說，如何在上市后維持市場份額，保持盈利的持續(xù)性，將是其面臨的重點問題。

在招股書中，貨拉拉也坦承：“由于需要繼續(xù)投資激勵折扣促銷以維持平臺參與者活躍度，擴張市場、增加研發(fā)開支等，未來未必能維持或提高盈利能力”。

成功上市只是暫時的獎勵，成為最后的贏家卻依然有無數(shù)硬仗要打。