82年12任CEO，一家企業如何持續保持創新力｜從惠普學到的50條經驗

Most companies hit on one big idea, and are never able to make innovation repeatable.

“很多公司能夠想出一個好主意，但卻無法做出可持續、可復制的創新“

——Coinbase創始人Brian Armstrong

之前，我們在一文中回顧了Netflix的誕生和兩次重大的創新變革，正是這種持續的創新能力讓在今天仍然保持著強大的生命力。

仔細觀察，對于任何一家可以穿越周期的公司來說，最核心的競爭力都是具備持續、可復制的創新能力，一點一點從細分賽道中脫穎而出，最終成長為巨型企業。

我認為企業在發展中持續創新的本質是企業文化（包括企業價值觀）的勝利，但通過何種路徑不斷塑造適合的企業文化是超級個體非常重要也極具挑戰的課題。

1930-1980年代，惠普是硅谷最具創新性的企業，享有極高的企業美譽度。惠普的兩位創始人Bill Hewlett和Dave Packard在一個只能容納一輛汽車的車庫里起家，到后來崛起成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，并形成一套獨特創新的管理原則——《The HP Way 惠普之道》。

惠普可以說是硅谷文化的開創者之一，創新性的提出彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權、走動式管理（Management by walking around）等理念。雖然今天的惠普已不在鼎盛時期，但在如何有路徑的塑造價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等因素，形成一套獨特的企業文化上，惠普依然是非常值得學習的對象。

今天分享的這篇內容就是關于惠普的創新法則，來自于Coinbase創始人 Brian Armstrong的分享。從千億美金級超級個體視角，Brian在讀完惠普公司創始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》后，對惠普企業文化發展之路做了詳細拆解，總結出50條非常有共鳴的經驗和教訓。

近日，我讀完了惠普公司創始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》，我想和大家分享此書中讓我極有共鳴的一些經驗和教訓。隨著Coinbase的發展（包括全職和勞務派遣，Coinbase已經擁有超過1000位雇員），我一直在思考，要如何打造Coinbase獨特的企業文化。我認為，傳遞一系列文化規范和價值觀，是塑造企業文化的重要路徑。

或許今天很多人會覺得，惠普不過是一家古板的過氣公司，但在其鼎盛時期，惠普的影響力并不亞于現在的谷歌。自1939年創立到1980年代，惠普開展了一系列令人驚嘆的可持續創新，從無到有發展成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，還在世界范圍內掀起了職場文化的巨大變革。在硅谷，彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權、走動式管理等等，都要歸功于惠普的偉大創新。很多公司能夠想出一個好主意，但卻永遠無法做出可持續、可復制的創新。

想要研究如何構建一系列成功的產品、創造一套可以在不同事務部門應用的可復制創新，那么惠普無疑是一個絕佳的案例。

兩位創始人在上世紀80年代退休，此后，惠普在許多CEO的帶領下繼續前行。雖說惠普仍在不斷發展壯大，但卻失去了穩定創造新產品的能力。歷史仍在繼續，但發展卻止步不前。因此，惠普的發展歷程也是一個警示故事，提醒人們當公司過于依賴某位創始人時，公司可能無法在下一個時代生存。

商業成果可根據難度依次劃分為以下三類：

• 創造一款成功的產品；

• 創造一系列成功的產品；

• 創造一家可以在不同時代持續制造成功產品的公司（在創始人退休或去世以后，仍保持此勢頭）。

蘋果正嘗試完成第三階段的任務，即創造出一家可以持續制造成功產品的公司。

或許有人會問，為什么一家公司能持續發展幾個時代這件事如此重要？假如有新公司取而代之，世界還是會不斷進步。沒錯，并不是說所有公司都要立于不敗之地，永不消亡。但如果你和我一樣堅信，科技是改善世界最重要的力量，那么這個問題想問的其實是“我們如何創造一種文化、如何組織人員、如何利用資源以使科技向善，引領世界進步”。惠普為這個問題提供了不少寶貴的經驗和借鑒。

注意：自惠普的黃金時期以來，其企業文化始終在發展、變革。本文的目的并不是要將惠普的文化奉為圭臬，而是從惠普的發展歷程中汲取有價值的經驗，為其他公司提供一定參考。

以下是書中的部分非常值得分享的部分：

1.最行之有效的企業管理方式是將對企業偉大成就的認同感與對普通員工的同理心、忠誠度相結合。

2.應該立志成立一家為社會做出貢獻的企業，而不是構建一個帝國，為謀私利。

3.有更好的想法出現時，無論你為上一個想法傾注多少心血，都別為放棄它而躊躇、畏懼。

4.幸福和成功源于做自己的自由，而不是財富。

5.CEO回顧過去時，不應為念舊之情所蒙蔽，而應該帶著戰略的目光審視過去，重要的是下一步是什么。

6.給客戶需求定價。如果價格不能創造足夠的利潤率，那就別上市這款產品；如果利潤率高于一般標準，將超額部分投入到未來的創新中去。

7.不要忽視你的小客戶們，說不定某天他們會成為你最大的客戶。

8.一家擁有多條產品線的公司享有許多好處，包括更深刻的品牌認知、更好的戰略彈性、更高的客戶忠誠度，以及更強的抵抗力來應對競爭對手的挑戰。

9.建立一套明確的標準才能讓一家公司發揮其全部潛能。

10.經理的職責是為員工提供支持，而不是凌駕于員工之上；要想做到這一點，首先要與員工們同在同行，一體同心。

11.開放政策：真正的開放政策是從下往上的開放，直到最上層。反過來，也要求員工一層一層推開中間的每一扇門。

12.一家偉大的公司會給所有員工授權，使他們為自己的工作負責，使他們擁有主人翁精神。

13.不要因為員工有主動性而懲罰他們，即使這個主動性不符合標準流程。

14.不要因為員工才不配位而責怪懲罰，低調巧妙地將其調崗即可。

15.困難時期，投資新產品的研發、擴大產品目錄固然是一件艱難的事情，但也極具重大意義。

16.最大的競爭優勢在于，在最艱難的時期堅持去做正確的事。

17.優秀的企業文化是由一整套規則、經驗、神話和傳奇、關系網絡和儀式構成的，其復雜程度不亞于任何一個真實的大家族，也很難僅通過幾句話就向外人描述清楚。

18.維護好個人關系網，千萬別和你可能想招入麾下作為大將的某位失去聯系。

19.公司野餐會：聰明的公司會對員工的家人給予一定獎勵，以表彰他們為公司所做出的犧牲。也有企業高管會通情達理的為下屬提供一些幫助和服務。

20.時間制度化，員工有機會跳脫出自己原本的工作角色，能夠充分休養生息，使想象力得以釋放。

21.無論一個想法看起來多么誘人，只要它不在你的核心競爭力范圍內，就別耗時耗力去實現。

22.推薦一款還未出現的產品（空中樓閣）是對顧客和公司價值觀的雙重背叛 。

23.除非你能做出決定性的貢獻，否則別輕易和十分成熟的市場的龍頭企業較量。

24.從惠普企業目標中學到的經驗：利潤才是衡量企業為社會貢獻的唯一指標和企業實力的最終源泉。我們要致力于實現與公司其他目標相匹配的最大利益。

25.特別是在高科技領域，具有革命精神是十分重要的，但萬萬不可過于理想化。

26.一家企業絕不僅僅只是幾樁買賣，而是一套價值觀、一系列傳統和習俗的集合。正是那些深入人心的觀念和信仰帶領公司不斷前進，實現一個又一個目標。

27.始終嘗試用利潤為發展提供增長。長期處于負債狀態及其危險，這意味著你需要為顧客和債主兩方面服務，而這兩個對象的利益可能存在沖突，并不完全一致。

28.從長遠來看，公司的產品之間的互聯互通可能和產品本身一樣有價值。

29.高管的猶豫不決不應成為已經獲得全公司支持、眾望所歸的新產品或戰略的障礙。

30.無論一個新產品開發項目有多么令人興奮、多么受人喜愛或多么完善，只要此項目結果是失敗的，或與商業模式不符，就要毫不猶豫地將其扼殺，哪怕會因此失去員工尊重、導致人才流失，或員工士氣銳減。

31.只要不影響公司的日常運轉，做好準備對一些輔助項目和臭鼬工廠（skunkworks 可以理解為特別工作室）睜一只眼閉一只眼吧。如果這些項目行得通，那就大大方方地承認自己的無知，并且對獨行俠們贊賞一番。

32.偉大的企業尋求通往成功的機會，而不著眼于尋找會將其阻攔在成功大門之外的弱點。

33.脾氣古怪但很有才華的員工需要的是非典型的管理環境，適合他們的安排方式，同時在工作上可以對他們有很嚴苛的要求挑戰。

34.一次一項變革。如果你期望顧客接受一項全新的技術，別指望他們同時會改變自己的行為來做適應。

35.只要理由正當，合法合理，一定范圍內職員的一些小花招是應該被包容和無視的。

36.榮耀最盛之時，正是最應該為下一場戰役未雨綢繆之際。

37.一家敬重企業家精神的公司（即使這可能意味著人才流失）比那些只會通過威脅、懲處的公司更容易保留人才，也更有可能在將來重新吸引前員工加入，或與他們成為盟友。

38.給予員工充分授權讓他們自主設定日程對于公司運行影響微乎其微，但卻能夠極大地提升員工士氣，提高忠誠度和生產力。

39.企業領導力的最高層次是象征性管理（symbolic management），即有意識地根據“劇場效果”選擇其行動，為他人甚至未來一代效仿提供參考和借鑒。

40.沉湎于過去的輝煌會讓你固步自封，無法擺脫當前困境。

41.“午餐桌”制度：將高管和普通員工間的定期交流制度化，無需中級主管或經理在場。

42.定期組織調研，以確保員工充分理解某一政策、決定，保證信息從上至下傳遞的真實性，而不是僅僅讓員工知其皮毛。

43.當新觀點在公司中嶄露頭角時，積極鼓勵和培養，之后再嚴格考察其價值。這樣可以在全公司塑造一種鼓勵創新的風氣，同時也避免在公司里形成追求無結果項目的風氣。

44.創造力是一部分人所擁有的得天獨厚的優勢，因為他們保有一個可貴的習慣，那就是不斷質疑前人智慧，挑戰既有權威。他們總是說，還有更好的辦法。99%的情況下，他們發現傳統的解決方式就是最好的，但剩下的1%才是最重要的，這就是取得進步的方式。

45.讓發展緩慢的時期物盡其用，將無用的時間歸還給員工，讓他們發揮想象力，讓多出來的時間變得更有效、更高產。

46.當企業犯錯時，立即承認錯誤并進行全額補償，這可能是挽留忠誠員工的唯一方式。

47.企業不在于它所制造的是什么，而在于其本身是什么。唯一經久不衰的品質就是一家企業的核心理念，其余的一切都是可犧牲的。

48.絕不能任創新自生自滅，相反，創新應該受到市場的挑戰；對一家致力于創新的企業來說，這一點尤其重要。

49.一個真正的開放政策不是只到首席執行官為止，也應該直通董事和董事長。當一個員工用盡了所有直通通道，他有權直接向董事會反映溝通，并接受公平的聽證。

50.為公司提供多年優質服務的、富有才華、忠誠可靠的高管不應該因一次失敗而永遠被釘在恥辱柱上，而應被允許有尊嚴地調崗或退休。在許多情況下，他們對公司和社會都有巨大的貢獻。