全球化公司的隱形天花板，其實是文化智商

領導跨國團隊的西方管理者面臨著一個陷阱，他們所受的教育、掌握的專業知識往往根植于西方個人主義的文化土壤，使他們深受自主、賦權、平等和本真等理念的影響。然而，根據GLOBE領導力研究，全球70%的勞動力來自以集體主義和等級秩序為核心的文化環境。因此，領導者需要培養“文化智商”（cultural intelligence）—— 一種在不同文化間游刃有余的能力，足以適應復雜的文化情境。

我花費二十余年的時間研究和咨詢各類頭部跨國機構，探討如何在不同文化背景下管理員工和團隊。我的研究表明，文化智商是一項永無止境的修煉，需要通過一生的職業實踐和經驗來不斷打磨。了解那些導致西方領導者失敗的最常見錯誤，并學習如何運用文商來避免這些錯誤，這就是一個很好的起點。

過度強調自主性

很多具有個人主義文化背景的領導者都存在著一個迷思，他們以為對自己有效的激勵，同樣能夠激勵其團隊成員。這往往也意味著，他們并不知道怎樣才能最有效地激勵有著集體主義文化背景的員工。

圍繞“自主性”這一問題，人們常常會產生誤解。這里的“自主性”就是指鼓勵團隊成員自主決策、發揮創造力并獨立管理工作。西方領導力培訓的主流觀點認為，給予員工自主工作的空間對于提高工作投入度、留任率和團隊績效至關重要。然而，自主性的激勵作用并非適用于所有人。

有些人在領導者明確規定任務流程和截止時間的情況下表現得更為出色，而在缺乏指導性領導的環境中，他們卻難以高效工作。一個人在多大程度上希望自主決策、表達見解并規劃自己的發展路徑，取決于他們是個人主義還是集體主義導向。

荷蘭心理學家海爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的研究發現，來自個人主義文化的員工期望領導層在決策過程中征求他們的意見，而集體主義文化中的員工則更傾向于由領導者代表團隊做出決策。歐洲工商管理學院（Insead）的艾琳·邁耶（Erin Meyer）對霍夫斯泰德的結論做了補充，指出大多數集體主義領導者雖然不會明確征求團隊成員的意見，但在決策時會考慮他們的觀點。

多數人都在一定程度上重視自主性，但對個人主義者來說，這一點尤為重要。他們希望在決策中有發言權，并且往往在鼓勵表達不同意見和創造力的環境中表現出色。在許多西方組織中，主動提出獨特想法會受到獎勵，因為這類行為會被認為體現出了主動性和參與度。

然而，全球大多數勞動力成長于集體主義環境，人們只有在被點到時才會發言，而且被教導要遵從前輩。在這種文化背景下，他們做決策時，往往的考慮是怎樣最有利于家族和所屬社會群體。如果被告知要自己設定目標并獨立解決挑戰，他們可能會感到迷茫甚至失去動力。一位麥當勞高管曾告訴我，該公司在印度就從一個失敗案例中吸取了這個教訓——其推行的“月度最佳員工”獎項遭遇滑鐵盧，因為沒人希望被單獨挑出來表揚。獲得該獎項的員工常常被同事無情地嘲笑“擺架子”，并背上背叛團隊、破壞團結的罵名。麥當勞隨后悄悄將獎項更改為“月度最佳團隊”，這一調整更符合員工通過集體合作實現目標的偏好，效果也更好。

過度強調心理安全感

心理安全感是有效領導的關鍵要素。根據哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，團隊需要一種環境，讓成員感到被接納并足夠自在，讓他們能夠冒著風險說出自己的擔憂和顧慮，而不必擔心遭遇尷尬或受到責罰。谷歌是較早將這一研究成果付諸實踐的企業。他們發現，心理安全感較高的團隊離職率更低，能夠更有效地落實各種思路、想法，并會創造更多收入。然而，參與谷歌研究的團隊成員大多是受硅谷文化影響的白人或南亞男性，在多樣性方面并不顯著。在這些團隊中，“心理安全”意味著人們可以自如地公開表達不同意見并相互辯論，但這種公開的碰撞與全球大多數勞動者認識中的安全感并不一致。

其他組織的領導者試圖復制谷歌在心理安全方面的成功，結果許多團隊的成員非但沒有接納激烈辯論的文化，反而變得膽怯，害怕冒犯他人。他們不約而同地轉向了“共同知識效應”（common knowledge effect），即團隊討論圍繞大家已經熟悉的觀點展開，而個人則避免分享任何可能引發爭議的內容，以免導致不愉快的辯論或指責。

關于這種適得其反風險的研究現已非常廣泛。以美國楊百翰大學杰夫·戴爾（Jeff Dyer）團隊的研究為代表的多項研究表明，許多跨國團隊在強調安全、包容和歸屬感的過程中，犧牲了坦誠表達的空間和挑戰現狀的勇氣——這與心理安全的初衷完全相反。

領導者可以采用一系列策略，在不犧牲坦誠表達的前提下，為文化多元的團隊營造心理安全感。其中一種策略是制定指導行為的團隊規范，并接納多元視角。

我曾指導過一位名叫伊莎貝拉的高管，她在一家美國公司負責核心產品線在全球的營銷工作。她的團隊遍布四個大區和多個時區，成員們有著不同的文化偏好。在準備一場營銷活動時，團隊成員對宣傳信息、發布時間和設計優先級有著截然不同的看法，導致摩擦頻發、團隊表現大打折扣。伊莎貝拉曾經邀請一位協調員來幫助信任建設和協作討論，但通過這種方式建立起來的凝聚力并沒有持續太久。于是，她嘗試了一種不同的方法：為了解決優先級沖突，團隊制定了一些規范，例如“任何產品的發布活動必須在六周內在至少三個市場進行測試”。這使得團隊能夠在“速度”和“周全”這兩個相互矛盾的優先事項之間，找到一個平衡點。

過度強調差異

理解人與人的差異已經成為包容性舉措和跨文化管理的金科玉律，它被認為是構建創新團隊的關鍵。確實，有大量證據印證了多樣性的價值：背景和視角多元的團隊成員，天生就具備解決難題的優勢，并且能以更具批判性的思維看待產品和項目。

然而，過度強調差異也可能會有負面影響。迪肯大學一項針對265名澳大利亞員工的研究發現，多樣性可能會讓人們感到焦慮，導致團隊內部知識共享的頻次降低，不同背景同事間的溝通出現障礙。密蘇里大學的研究人員還發現，一些多樣性舉措可能會在無意中導致員工之間的疏離感，使少數群體被排除在外，反而阻礙了它們本應推動的包容性。

托馬斯·羅克斯圖爾（Thomas Rockstuhl）和林·范·戴恩（Linn Van Dyne）對199項文化智商研究的整合分析表明，對文化差異的過度認知可能比文化無知更有害。當人們對自己理解差異的能力過于自信時，可能會導致僵化、刻板的思維模式，將行為簡化為單一的標簽，例如“德國人”“X世代”或“工程師”等。此外，過度關注彼此之間的差異會帶來心理負擔，并阻礙人們之間以靈活和有創造力的方式相互了解。“文商”使領導者能夠巧妙地認識并適應多樣化的背景，同時確保團隊專注于共同的目標。

利用多樣性優勢的一種有效策略，是領導者在團隊中強調“換位思考”。換位思考是指跳出自己的經驗，設身處地去考慮他人的情緒、觀點和動機。與同理心不同（同理心有時會讓個人感受與團隊使命產生混淆），換位思考增強了認知靈活性，同時保持了對當前任務的專注。例如，它幫助團隊成員理解，為什么兩個聰明人接收到相同的信息，卻可能得出截然不同的結論。

過度強調透明度

西方管理者常被告知，公開坦率地承認錯誤是建立信任的關鍵；但是在重視面子的文化中，領導者直言不諱地談論自身錯誤，反而可能讓人感到不適。

在這些文化中，代表權威的領導者低聲下氣地承認錯誤，實際上可能會削弱下屬對其的信任。畢竟，在大多數人察覺出事情出了問題時，集體主義文化的團隊成員更希望看到領導者悄悄地解決問題，通過行動而不是言語來重建下屬對其的信任。

承認錯誤很重要，但領導者在溝通錯誤時，需要考慮團隊成員間的文化差異，采用更合適的方式。

無論文化或個性如何，團隊成員都希望領導者說話清晰明確。事實上，在GLOBE領導力研究中，“清晰度”在全球員工對領導者的期望中位居前列。領導者可以評估團隊成員的接受度，并相應地調整事務的公開程度，以此逐步建立信任，這是一種較為有效的策略。

在某些文化中，信息公開程度太高反而會讓人們覺得不自在。對于這樣的情況，領導者可以慢慢來，循序漸進地分享信息，且信息要前后一致，同時領導者也要展示自身的能力，這樣就可以逐步建立下屬對自己的信任。

在某些情況下，敏感信息最好通過第三方傳達，而不是直接由領導者本人傳達。一些高層領導者會指派副手去傳達棘手的信息，這不僅僅是為了避免自己的不適，也是為了創造一個團隊成員能夠自在發問的環境，同時讓每個人都能夠保全面子。

實現透明溝通還要求領導者掌握更多的溝通方式，以適應團隊成員不同的舒適度和價值觀。前谷歌高管金·斯科特（Kim Scott）表示，領導者需要對每個人都“絕對坦率”（radical candor）。從她的角度來看，即使是“令人討厭的激進反饋”也比“毀滅性的同理心”更好，以免領導者對下隱瞞可能有益的反饋信息。

然而，這種方式預設了一個前提，即“直言不諱”是提供清晰反饋的唯一有效方式。而在大多數文化中，人們更傾向于間接溝通，他們并非喜歡拐彎抹角或者不夠坦誠，而只是在以另一種方式來傳達相同的信息。間接溝通者期望他們的領導者相信他們足夠聰明，能夠解讀微妙的線索，而不需要忍受當面直言所帶來的不適感。真正的溝通藝術是既清晰又不過于直接的。

掌握了更多的溝通方法以后，領導者就能靈活掌握向下屬透露信息的時機和程度，從而確保下屬清晰地接收信息并建立對上級的信任。一些團隊成員希望在困難時期能夠實時了解最新情況，而這種透明度會讓另一些人感到焦慮，尤其是在團隊還沒有制定好解決方案或計劃時更是如此。其他一些人則可能更喜歡領導者在深入實際應用之前先把理論原則講清楚。

高“文商”的領導者明白，他們善用的溝通方式并不一定適用于每位成員。通過調整溝通方式，這些領導者能與團隊建立更深層的連結，并提高決策透明度，同時尊重文化差異，避免落入“一刀切”的管理陷阱。

上文所列舉的幾種領導誤區，其實各有其存在的道理。自主性、心理安全感、多樣性和透明度都很重要。“文商”是駕馭跨文化團隊復雜性的關鍵。它使領導者能夠創造一個讓所有成員感到被重視、被理解和被激勵的團隊環境。這種方法不僅有助于建立一個更具包容性的職場，也更有利于團隊的績效提升和創新突破。

關鍵詞：

戴維·利弗莫爾（David Livermore）| 文

戴維·利弗莫爾是文化智商中心（Cultural Intelligence Center）聯合創始人、CQ學者協會（Society of CQ Fellows）主任、波士頓大學全球領導力課程阿瑪斯·法卡哈尼客座教授。

高曉萌 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org