字節(jié)憑什么又牛了？

文 | 逐浪Linkword

不知道大家有沒有跟我一樣的感受：在AI這個時代，字節(jié)跳動又變牛了。

說"又"，是因為中間有過一段讓人覺得它可能要掉隊的時期。要理解這件事，得先回到字節(jié)上一次是怎么牛起來的。

移動互聯(lián)網時代人和信息怎么連接？它產生了兩種形態(tài)——人找信息，這是搜索；信息找人，這是推薦算法。字節(jié)靠后者在那個時代做到了最牛，今日頭條、抖音，它把"信息找人"這件事做到了極致。

然后AI來了，中間插入了一個新節(jié)點。

現(xiàn)在的邏輯變成：人找AI，AI找信息，AI再把信息呈現(xiàn)給人。這不只是工具的升級，這是人和信息之間整個連接方式的重構。在這個新的結構里，誰站在AI這個節(jié)點上，誰就拿到了新時代的主動權。GEO這個行業(yè)存在的意義，就是因為這個節(jié)點變了。

我們做GEO，研究的就是這件事。研究到最后發(fā)現(xiàn)，在中國，這個節(jié)點上站著的是豆包。月活2.26億，日活破億，幾乎成了唯一的選擇。

時代切換的時候，大多數上一個時代的頂尖公司都掉隊了。騰訊到現(xiàn)在也沒有一款真正站得住的AI產品。這不是嘲諷，這是時代的正常代價。

但字節(jié)不一樣，它既不是模型做的最早的，也不是技術最頂尖的，它憑借著一套邏輯和打法，在當下這個AI時代，又占據了最關鍵的位置。

它是怎么做到的？

1、戰(zhàn)略清醒：放棄模型第一，才拿到了真正的第一

2023年3月，ChatGPT的沖擊波傳到中國，所有大廠同時做出了同一個判斷：這是一次必須參與的技術革命。

于是大家紛紛下場，爭相發(fā)布自己的大模型，爭的是技術排名，爭的是媒體頭條，爭的是"中國GPT3.5"的名號。

百度押注文心一言，阿里押注通義千問，各家的發(fā)布會一場接一場，整個行業(yè)彌漫著一種氛圍：誰的模型參數最多、跑分最高，誰就是這場革命的主角。

字節(jié)跳動在那個時間節(jié)點，內部既沒有成型的基礎模型，也沒有明確的AI戰(zhàn)略方向。按常理來說，這是一個落后者的處境。

但字節(jié)做了一個在外人看來很奇怪的決定：主動放棄爭模型第一，反過頭來做產品。

他們想清楚了一件事：基礎模型的競爭是一場燒錢無底洞，技術迭代極快，今天的第一明天就可能被超越，大部分模型最終都會被市場淘汰。

更重要的是，模型再強，最后也必須落在產品上才能觸達用戶。既然如此，為什么不直接跳過這場軍備競賽，去做用戶真正會用的產品？做產品，才是字節(jié)真正擅長的事，也是他們真正能建立護城河的地方。

這個判斷的清醒之處在于：它需要抵抗巨大的外部壓力。當所有競爭對手都在高調發(fā)布模型、媒體每天都在報道誰的模型更強的時候，選擇不參與這場比賽，需要極強的戰(zhàn)略定力。

大多數公司在這種環(huán)境下會跟風，因為不跟風會顯得"掉隊"。字節(jié)選擇了忍住，把精力集中在他們認為真正重要的事情上。

到今天，這個判斷已經被市場驗證了。

豆包的模型在技術排名上并不以技術性見長。論中國最頂尖的基礎模型，行業(yè)里更多人會提到DeepSeek、Kimi的K2.5，或者MiniMax。

豆包從來不是技術評測榜單上最耀眼的名字。但豆包是中國用戶規(guī)模最大的AI產品，月活2.26億，日活破億，沒有第二個產品接近這個數字。字節(jié)當初押的不是模型排行榜，押的是用戶——而用戶，才是最終的裁判。

想清楚要做產品之后，字節(jié)的執(zhí)行速度非常快。

他們把內部一直在用的工具Cici拿出來，外化成面向普通用戶的產品。

但是為什么要叫「豆包」這個聽起來有點土土的名字。有一次負責Flow的朱駿分享這個名字是他最終拍板定下的，豆包是什么？中國人都知道，沒有任何理解門檻，接地氣，有親近感，天生就是國民級產品的氣質。

更關鍵的是，他們從起名開始就瞄準了廣大的平民市場，一個名字，定義了他們的目標用戶是誰。

緊接著在極短的時間內，字節(jié)把內部整個AI品牌體系：包括模型和產品全部統(tǒng)一到"豆包"這一個名字下，并將集團的資源集中到豆包上，阿里到2025年年底才完成了這種統(tǒng)一。

之后所有內部APP都必須接入豆包，不能自研模型，不能接外部模型，哪怕在DeepSeek最火的時候，豆包都沒有上DeepSeek模型，蹭它的流量。

很多公司知道AI重要，但不知道自己該在AI里做什么，于是什么都想做，結果什么都沒做扎實。字節(jié)在2023年就想清楚了自己的位置：不爭最強模型，爭最多人用的產品。這一步的清醒，是后來所有事情的起點。

2、生態(tài)配合：打了一場別人看不懂的仗

字節(jié)推豆包的方式，外人看起來平平無奇——不就是投廣告嗎？但如果你仔細拆開看，會發(fā)現(xiàn)這背后是一整套只有字節(jié)才能打出來的組合拳。

第一步：用抖音冷啟動，打出第一波用戶。

2024年4月，豆包開始大規(guī)模投流，流量來源就是抖音。這對字節(jié)來說是閉著眼睛能跑的動作，字節(jié)太熟悉這套冷啟動邏輯了。

投流一路加碼，到2024年6月達到峰值，單月投放金額高達1.24億，6月11日直接登頂App Store榜首。

但這一波投流不只是買量這么簡單。第一批涌進來的用戶，用豆包做的事情很有意思：查生僻字、查菜譜、查不認識的詞。

這底層是移動端搜索行為。移動互聯(lián)網時代，由于百度的實力，整個移動搜索產品出現(xiàn)了一大塊空白。豆包通過投放，快速抓住了這個空缺。

第二步：停止買量，切換到運營驅動。

2024年下半年，字節(jié)做了一個關鍵決策：停止大規(guī)模投流，把策略從信息流廣告切換到達人營銷。

這個轉變背后有一個很清醒的判斷——買量能帶來下載，但不能帶來使用。

用戶下載豆包之后，如果不知道怎么玩、玩什么，留存就是個問題。達人營銷解決的是另一件事：它能向用戶傳遞各種各樣的玩法。

用豆包規(guī)劃旅行、用豆包寫文案、用豆包幫孩子輔導功課……這些內容在抖音上傳播，本質上是在告訴用戶"這個東西你可以這么用"。

第三步：玩法反哺產品，形成閉環(huán)。

這里有一個細節(jié)，很能說明字節(jié)做產品的方式。達人和用戶在抖音上分享豆包玩法，產品團隊在密切觀察。

他們發(fā)現(xiàn)有大量用戶在拿豆包P圖，于是直接把這個需求變成了產品功能：現(xiàn)在豆包里已經有一個單獨的"豆包P圖"按鈕和功能板塊。

用戶在一線跑出來的玩法，變成了產品的功能迭代方向。抖音是這個過程的信息通道，產品團隊通過抖音的內容觀察用戶行為，用戶通過抖音的達人內容學習新玩法，再反過來產出新的用法和反饋。

整個字節(jié)生態(tài)在一起推動豆包，這不是一句口號，是一套真實運轉的機制。

值得一提的是，豆包的PC端和移動端是分開做的，針對不同場景設計不同的產品功能和運營策略。這背后的邏輯是：PC端用戶和移動端用戶的使用場景、需求深度完全不同，一套打法打不了兩個戰(zhàn)場。

3、組織力：Brotherhood與大力出奇跡

回頭看前兩個部分，你會發(fā)現(xiàn)一件事：這些動作聽起來都不復雜，但每一步都需要整個集團齊步走。

戰(zhàn)略定了，全集團都得執(zhí)行；生態(tài)配合，幾百款APP全部接入，一個不落。

任何一家稍微大一點的公司都知道，這種齊步走有多難：利益不同、優(yōu)先級不同、各自為政，才是大公司的正常狀態(tài)。字節(jié)能做到這一步，靠的是組織力。

外界談字節(jié)的成功，喜歡說"大力出奇跡"。但這里說的"大力"，我們認為不是錢多，是壓強——在最短的時間內，把整個集團的資源全部集中在一個點上，打透為止。

有錢的公司很多，難道今天阿里、騰訊甚至是百度沒有錢么，但能把資源真正集中、沒有內耗、整個組織擰成一股繩的，極少。

這種壓強從哪里來？

字節(jié)在這個量級的公司里有一個極為罕見的特質：高層之間還保有一種創(chuàng)業(yè)期的Brotherhood感。

張一鳴、梁汝波、洪定坤、謝欣等人所組成的最高層，在外部幾乎看不到任何內訌的信號。不是說他們從不爭、從不吵，而是背后吵完，出來永遠一致。

阿里、騰訊、百度這種同時代的老公司，這種感覺已經沒有了。高層的分歧會滲透進組織，中層開始站隊、觀望、保護自己的地盤，執(zhí)行力就在這個過程中一點點耗散掉。

這件事對整個組織的影響是乘數級的。中層接到任何一個高層的任務，都知道這件事是打通的，不用觀望，不用揣測"這個老大說的，另一個老大是什么態(tài)度"，直接干就行了。省下來的政治成本，全部壓進了事情本身。

張楠與剪映，最能說明這件事。

張楠以前是整個字節(jié)內容業(yè)務的總裁，集團層面的2號位。后來被調去專門負責剪映和即夢。外界第一反應幾乎是清一色的："被整了，要走了。"從集團總裁到負責一款APP，怎么解讀都是失勢，連業(yè)內人士當時都這么判斷。

但其實我們從內部了解到，完全不是那么回事。剪映加上即夢，是字節(jié)AI時代權重最高的兩個C端產品——剪映是視頻生產工具，即夢是AI影像生成，兩個合在一起，承載的是AI時代抖音內容生產這條線的延續(xù)。這不是邊緣化，這是P0級的任命，是臨危受命。

這種調動能發(fā)生，前提是那個高層信任的底座在。沒有那個底座，任何一個集團總裁都不可能接受"去負責一款APP"這件事；接受了，團隊也沒法在那種氛圍里真正干活。

這背后還有一個底層邏輯：字節(jié)有意把人標準化。這個崗位的人叫Jason，下一個來了也叫Jason。你記住的是這個位置是干什么的，不是某個具體的人叫什么名字、他跟誰是什么關系。

協(xié)同效率第一，不讓"這個人和我熟不熟"這種事影響工作運轉。阿里的邏輯是反過來的，每個人進公司都要起花名，突出個體，強化歸屬感——兩種文化都有道理，但在極速擴張、密集決策的場景下，字節(jié)那套更利于把所有資源在最短時間內壓在一個點上。

這就是字節(jié)能在AI時代再出一個豆包的原因——不只是戰(zhàn)略判斷，不只是流量資源，是因為當它想做一件事的時候，它的組織能在最快的時間內真正動起來，不打折扣。

結尾：

回到最開頭的問題：字節(jié)為什么又牛逼了？

三件事加在一起——戰(zhàn)略清醒、流量生態(tài)、組織力。

字節(jié)的牛不是AI時代的運氣，是這家公司在信息流時代調教出來的那臺組織機器，放進AI時代，居然沒有明顯的錯位感。

觀察行業(yè)久了會發(fā)現(xiàn)，那些真正持續(xù)牛逼的公司，往往不是每次都押對了技術方向，而是有一種能力：能在最短時間找到「不該做什么」的答案，然后把全部資源壓到「該做什么」上面去。

字節(jié)的這種能力，這才是最值得研究的地方。