何小鵬不慌了 | JackTok賈可尖峰對話

來源：次世代車研所

　　汽車商業評論

　　撰文| 李禾子

　　編輯| 黃大路

　　設計 | 甄尤美

　　2026年5月15日，廣州，第十八屆軒轅汽車藍皮書論壇。小鵬集團董事長何小鵬坐在臺上，回答賈可關于第二代VLA（視覺-語言-動作大模型）的問題。他說了一句話：“去年我也很害怕，一百幾十億的費用干掉，把原來做得很好的研發范式推倒，能成功嗎？”

　　停頓了一下，他繼續說：“去年我們還是蠻開心，走過了這個過程。”

　　一年前的何小鵬不是這個狀態。彼時端到端自動駕駛的門檻被大模型拉低，所有玩家都能做出一個“更好的L2”，但“更好的L2”對用戶有什么價值、在競爭中有什么價值，他想不清楚。小鵬花了幾十億做出第一代VLA——更大規模的端到端——何小鵬把它停了，換成第二代VLA，把整個范式邏輯全部改掉。

　　這是一個有著110億研發費用體量的公司做出的決定。

　　去年才知道數據是燃料

　　何小鵬在論壇上做了一個區分：以前的公司有很多數據資產，拿來做信息化，做分析，但沒有把數據變成一種“燃料”進行“燃燒”，去推動能力的循環向前。

　　賈可追問：你說數據是燃料說了好幾年，為什么去年才真正領會到？

　　“以前我們是軟件研發范式，只是在其中嵌入了一些AI能力……但在軟件范式里面，數據并不被當做燃料。”何小鵬把2023年端到端技術的出現視為分水嶺：AI從CNN、Transformer的局部嵌入，變成了整個研發范式的底層邏輯。但第一代端到端只降低了入門門檻，沒有真正推動自動駕駛向無人駕駛躍遷。直到第二代VLA——把整個范式邏輯全部重寫——數據才真正成為燃燒的燃料，而不只是存儲的資產。

　　何小鵬說：“在AI范式下，數據會自動化地推動循環，讓你在一個閉環、可自校驗的模型里自我循環。”他觀察到，大量高質量數據的研發與管理，正推動自動駕駛以比以前快大約6倍的速度成長——“10倍有點夸張，我覺得大概是6倍。”

　　他把這個判斷推到更大的框架：過去十年是電化學能源替代化石能源，下一個十年是兩種能源的疊加——電化學能源加數據能源，兩種燃料、兩種引擎。“翻譯成一句非常簡單的話就是，汽車跟機器人的能力，在這十年里會發生巨大的變化和整合。”

　　“我們認為在這個十年里，不光要穩步往前走，還要高質量發展，更需要破局。”何小鵬說。

　　這是小鵬汽車改名小鵬集團的底層邏輯。

　　一百幾十億干掉

　　改名的代價不低。

　　2025年，小鵬集團含飛行汽車的研發費用約110億元，其中相當比例投向AI。不含飛行汽車的研發費95億元，研發投入占比超過10%，加上飛行汽車達到13%—14%。同年銷售40多萬臺，收入約800億，虧損10個億出頭。

　　何小鵬把這筆賬擺在臺上：“很多公司可能在100萬到300萬臺的銷量下，收入也才800億到1600億。”言下之意，小鵬的單車收入遠高于靠低價走量的競爭者。

　　他用一個簡單的數據處理方法做了說明：去掉出口數據，去掉10萬元以下車型，只看10萬—20萬、20萬—30萬、30萬以上三個區間的上險量排行，“你會發現，很多原來總銷量排在前面的公司，在這些中高端細分市場里，會一下子掉到最后面去”。

　　他不肯說自己排第幾。他說的是另一句話：“今天有很多公司的快速增長，只是低壁壘的競爭，今年有很多公司艱難的鏖戰，是為了蹲下去能夠更快地跳起來。”

　　這是何小鵬反復強調的“有經營質量的規模”。在他的邏輯里，規模是媒體喜歡的排行榜，經營質量才是5年后還活著的前提。

　　小鵬集團董事長、CEO何小鵬

　　汽車是一個不好的商業模型

　　何小鵬在論壇上說了一句在場的汽車人未必愛聽的話：“今天我認為汽車是一個不好的商業模型。”

　　他的論證是：如果有人做了一款價格只有你一半的車，它肯定賣得動。汽車沒有網絡效應，沒有天然防御壁壘，價格戰是唯一的競爭工具。他看到的出路是Robotaxi。

　　何小鵬特別澄清了“運營”這個詞在互聯網和汽車行業的不同含義：“汽車公司講的運營，很多人認為是市場和營銷；而我們在互聯網公司講的運營，是把產品和運營最后形成全商業的閉環，這才叫運營。”

　　他相信，大模型會讓運營成本大幅下降，“低成本、超高質量的運營，在幾年內就會有巨大的變化”。

　　小鵬今年成立了Robotaxi事業部，小鵬GX是第一款Robotaxi車型，定價39.98萬元，將在5月20日發布。何小鵬的商業模型是：賣硬件，賣每年的升級服務，抽傭金，現下運營交給合作伙伴。

　　“我覺得2028年以后，無論在中國還是海外，會有非常多朋友可以考慮創業。甚至在小城市，比如三、四、五線城市，可能你擁有100臺無人駕駛汽車，就可以非常簡單地運營它們——你不需要云端有監督員，也不需要本地掃高精地圖，因為越聰明的汽車越不需要這些事情。”

　　他舉了一個例子：一個旅游景區200臺Robotaxi，做到15分鐘響應，而另一家進來沒有空間密度，就沒有人用。“再進來一家，兩家都吃不飽，它就不用進來了。”

　　這就是Robotaxi的防御壁壘——空間網絡效應。

　　何小鵬給出小鵬Robotaxi業務的推進時間表：2026年廣州開始運營，2027年推出更經濟的Robotaxi版本，2028年開始更大范圍運營。

　　L5在2030年會出現雛形

　　一年前，何小鵬認為L5也許在他這一輩子都做不到。

　　現在他的判斷變了：在2028年，做到L4的軟件能力的概率極高。他強調：“我講的是軟件能力，不包括硬件和政策”。至于L5，“2030年很有可能會出現一定的雛形。現在整個模型的進步能力太猛烈了，幾乎每一周都有巨大的變化。”

　　賈可追問：傳統車企應不應該自己搞VLA？

　　何小鵬的回答小心翼翼又態度明確。他用福特、比亞迪、特斯拉的歷史做鋪墊：在一個全新物種的前20年，企業被迫要做蘋果做的事，全棧自研、跨域融合；等物種成熟之后，蘋果和安卓兩種生態都有成功概率。

　　然后他說了真話：“如果我是其他友商，我也會選擇找最好的人，進行戰略性的、深度的、全面的合作，而不是搞那種多個A點、B點、C點的零散組合式合作。”

　　翻譯過來就是：別自己搞了，找一家深度綁定。

　　做機器人比做Robotaxi

　　難10—20倍

　　小鵬做機器人8年了。從四足切入，2023年轉向人形機器人。何小鵬對機器人行業的判斷和當下的市場熱度形成鮮明反差。

　　“資本市場很熱，投了很多錢，很多人拿了數十億，但每年才花一個億到幾個億。”他認為絕大部分機器人公司目前能做的，只相當于2012年新能源汽車的水平——可以造出來，但沒有自主智能就沒有商業規模。“如果它還需要人穿馬甲去操作或者遙控，那它就不會有商業規模。它可能有商業價值，但不會有真正的規模。”

　　何小鵬拋出一個量級判斷：“做一個真正聰明的機器人，比做Robotaxi還要難10到20倍。”

　　但他同時說，一旦做出來，起步速度會遠超汽車，更遠超飛機。“用今天的AI深度思考邏輯重新去對待，我認為最多三年內就會發生巨大的變化。”

　　賈可問：8年前汽車業務都很艱難，為什么干機器人？

　　軒轅矩陣CEO/總編輯、軒轅同學校長、世界新汽車生態協會理事長賈可

　　“因為我是計算機系畢業的。我覺得我不是一個典型的商人，我是一個技術型的創業者。技術型的創業者很喜歡探索趨勢，哪怕大家都不認同。”他說最早一年只花1個億嘗試探索，“當你探索到了質變點之后，發展就會更快。”

　　他區分了幾種視角：“絕大部分的評論者是因為 ‘我看到別人沒做到，所以覺得你們做不到’；普通用戶是因為‘朋友買了、用得好了，我才去探索和嘗試’。”

　　“而技術創業者是 ‘因為想到了，所以嘗試去做’。”

　　中國5家，外資若干

　　何小鵬給出了一張終局地圖。

　　他從互聯網跳到汽車行業創業時，中國汽車所有品牌加起來110家，新造車30家，合計約140家。現在去部委開會，不算外資，中國品牌有17家。他預測：將來有規模銷量的中國品牌可能剩5家，外資有若干家，可能全球范圍內還會再多出2—3家很強的品牌。

　　“數量肯定比手機品牌多，但一定比現在少得多。”

　　小鵬的戰略布局圍繞一個問題：為什么能活到這5家里面去。

　　何小鵬給出的答案是科技差異。軟件、系統、芯片這條價值鏈是科技平權的底層，絕大部分公司沒有做到端到端的全底層閉環和橫向打通。而小鵬做得深，而且明確選擇了不做什么——不做電芯，“因為我們覺得電芯跟造車一樣難”。

　　海外是另一個增長軸。2025年小鵬海外銷量接近5萬臺，均價4.5萬歐元，進入60個國家，海外3個SKD工廠，德國有研發中心。“從今年三季度之后，小鵬全新的產品線會以極高的質量非常快速地走向全球，每一款車從一開始就是全球化設計，左舵右舵全部可用，一個車型一個標準，連軟件都是一套。”

　　他原計劃2035年小鵬的海外銷量占總銷量的一半，現在則認為2030年就有可能實現。

　　與大眾的合作也仍在持續。“下周我跟大眾還有一個重要的見面。”何小鵬對合作的總結是兩個詞：信任和共贏。“很多合同上沒有寫、但邏輯上該做或者做起來不費勁的事，你都應該多做一點。”

　　他透露，大眾在投資小鵬之前，買了一臺小鵬的車，開了差不多50萬公里，然后把車拆完了看，看完才來談合作。“我以前也做過很多盡調，但沒做到這么深。”

　　不要只為一個戰術的成功

　　定義全部邏輯

　　論壇接近尾聲，賈可問何小鵬：小鵬變成“大鵬”了嗎？管理邊界是不是太大了？

　　何小鵬沒有正面回答。他說了管理的減法——不做電芯，不碰與主價值鏈無關的產業。然后他說了加法——2022年底到2024年，小鵬經歷銷量下行后逆勢拉升，靠的是組織。而在下一個十年，AI會帶來新機遇，云端的智能體和物理機器人都會成為組織的一部分。

　　賈可又問：永遠在時代前列干這些事，獲得的滿足感不一樣吧？

　　何小鵬的回答只有一句：“我覺得每個人的人生也就這么一百年，不要只為一個戰術上的成功去定義你的全部邏輯，我覺得有更遠的追求會更開心。”

　　他接著說：“一家企業要有自己的核心方向。方向代表這條路開向何方，寬度代表你同業的邊界。知道方向，知道自己哪些不做，然后再把要做的做好。”

　　12年前小鵬汽車成立的時候，沒有人知道數據會成為燃料，沒有人知道VLA會重寫自動駕駛的范式邏輯，沒有人知道一家造車新勢力會去做機器人和飛行汽車。何小鵬把一百幾十億的研發范式推倒重來，走過了那個他自己也害怕的過程。

　　他現在不慌了。

　　以下為賈可與何小鵬的對話實錄：

　　1

　　從小鵬汽車到小鵬集團

　　賈可：小鵬汽車敢于重新定義自己，改名小鵬集團。今年是2026年，2014年到今天12年了。12年是一個輪回，當時你進入新能源汽車行業的時候，有沒有想到現在會叫小鵬集團，業務會往這個方向轉變？

　　何小鵬：小鵬在2014年年底成立，今年是成立第12年。我剛才坐在下面聽，還是蠻有感觸的，我覺得“轉折”對于小鵬來說是一個非常好的、很貼切的比喻。

　　小鵬在過去12年里經歷了幾個階段，第一階段是初始化。很多造車新勢力都在那一年剛剛建立，絕大部分用了5年時間做出了第一款車，也就是在2019年推出了首款車型。中國新能源汽車在2019年的滲透率，大概從千分之四漲到了不到4%。而從2020年到2024年，滲透率從不到4%一路超越了40%，高峰時甚至做到了50%，我記得2024年平均是40%多。

　　這就是過去第一個十年里中國新能源汽車的變化。到了2025年，很多人都在思考下一個變化會是什么，實際上，這也是小鵬汽車改名為小鵬集團在某些角度的思考。

　　在過去第一個十年里，我們看到中國新能源汽車有兩個巨大的變化：一是從化石能源轉向電能，并進入了初步的智能化階段；二是從十年前沒人相信中國汽車能比全球做得更好，到開始走向全球化。

　　換一個角度，我覺得新的十年是兩種新能源的疊加。第一種是過去所說的新能源，它還在繼續發展；而第二種新的能源，就是數據能源。絕大部分公司，就連小鵬，也是在去年才第一次意識到：原來數據是下一代汽車的重要新燃料，而芯片和模型是新引擎。

　　這兩種燃料、兩種引擎，將會疊加到新十年的汽車變化中，使汽車從原來純粹的物理世界的新能源汽車，變成同時具備物理+數字世界雙重屬性的新能源汽車。用最簡單的話來說，就是汽車和機器人的能力，在這十年里會發生巨大的變化和融合。

　　所以小鵬汽車改名小鵬集團，是因為我們看到了在新的十年里，以前叫“行穩致遠”，現在叫“穩進破局”。我們認為在這個十年里，不光要穩步往前走，還要高質量發展，更需要破局。

　　我跟內部的同事、朋友開玩笑說：什么時候我們看到北京車展、上海車展不再同時有150款新車，中國汽車的內卷就可能結束了，會看到汽車商業模式發生變革。因為我認為今天的汽車還不是一個很好的商業模式。一旦它的商業模式發生變化，汽車的規模、利潤和能量，都會再進一步有數倍的提高。我認為這將是一個很好的轉折。

　　賈可：剛才你講到，你是去年才正經認識到數字燃料。數字作為燃料前幾年行業也一直在說，你是在去年更加發自內心或者靈魂深處認為，它是一個燃料了是嗎？

　　何小鵬：是的。

　　賈可：為什么是在去年有這么深刻的領會？是因為你的幾項業務投入之后，結果發生了一些質變嗎？

　　何小鵬： 以前很多公司都有不少數字和數據資產，但主要還是拿來做信息化和分析。我認為他們沒有把數據真正變成一種燃料進行燃燒，去推動能力的循環向前。

　　我想到一個不錯的案例：比如在前年，國外的Scale AI公司在Coding（編程）方面快速崛起，實際上并不是因為預訓練的基礎模型或者后訓練的能力有了大幅提高，而是因為他們充分利用了數據。所以可以看到，類似的公司從前年幾百億美元市值的規模，到今年市場已經普遍認可它們，達到了數千億美元的市值。數據的價值已經產生了巨大的飛輪效應。

　　在這個數據飛輪效應里面，需要重構一個企業研發的范式。

　　比如去年小鵬把整個自動駕駛團隊進行了重組，甚至今年智能座艙團隊也在重組，原因就在于：以前我們采用的是軟件研發范式，只是在其中嵌入了一些AI能力。端到端的自動駕駛，雖然也把AI從原來的CNN、Transformer變成了更強大的模型，但實際上還是用軟件范式在做。在軟件范式里，數據并不被當作燃料。但在AI范式下，數據會自動化地推動循環，讓你在一個閉環、可自校驗的模型里自我循環。所以我認為，在數字世界我們已經看到了這一點。

　　在物理世界和數字世界的結合上，第一個最容易實現的是自動駕駛，第二個我認為是人形機器人。去年在自動駕駛領域，我們看到，大量高質量數據的研發與管理，正推動自動駕駛以比以前大概快6倍的速度在成長。我自己的看法是，今天還只是萌芽階段，因為物理AI比數字AI要慢一些。但在未來十年里，我認為數據會逐步讓所有人看到巨大的范式顛覆。

　　賈可：你剛剛說的，實際上是第二代VLA出來之后，才認識到這一點的。之前我也捕捉到你在一些場合說過，第二代VLA沒出來之前你還有點慌，但是第二代VLA出來之后你不慌了。不慌的原因，是因為技術范式發生了轉折，數據作為燃料真正可以用了，不僅用在自動駕駛上，也用到了具身機器人上，各個方面都可以用了，是這樣嗎？

　　何小鵬：邏輯上對。去年年初，我覺得所有做自動駕駛的人都會碰到一個新問題。大模型出現之后，變成了一個簡單的、應用層面的端到端。實際上，端到端相對比較容易開發，它降低了大家進入自動駕駛的門檻，但我們并沒有覺得端到端真正能把自動駕駛向無人駕駛推進，它只是做成一個更好的L2，還不是無人駕駛。

　　所以當時我就在認真思考：如果只是做成一個更好的L2，它對客戶有什么價值？在競爭中又有什么價值？我覺得這是那時候面臨的一個巨大挑戰。

　　而且大家都知道，判斷一家公司是不是在AI上取得了巨大進展，你要看它的數據量、訓練量和算法的變化。而在整個過程中間，最痛苦的是你會貼很多錢下去。去年小鵬加上我們的飛行汽車，花了差不多110億研發費用，里面相當大比例是在AI上的投入。你花了這么多錢，能不能取得巨大的效果？也許像賈可兄所說的，這背后實際上是一種巨大的焦慮。但最重要的是，你如果不擁抱變化，就一定會被淘汰。

　　所以為什么我說5年后可能是汽車的大轉折點，這種淘汰已經是看得見的了。擁抱變化的過程中，你要投入這么多資源，成功概率卻那么小。

　　就像我們去年把端到端先做成了第一代VLA，已經花了幾十億，最后又把它停了，換成第二代VLA，也就是把整個范式邏輯全部改掉。那時候我也很害怕：一百幾十億的費用就這樣干掉了，把原來做得很好的研發范式推倒重來，你能成功嗎？成功概率有多大？從科研到工程，再從工程到商業，能不能形成閉環？

　　去年我們還是比較開心的，我們非常高興地走過了這個過程。因此，我特別認同剛才說的：新的十年是一個巨大的轉折，而且這個轉折對于所有汽車企業來說都是一個巨大的新機遇，就像回到了2015年那樣。

　　賈可：第二代VLA花了很大代價，拋棄了很多東西，還得繼續投入大量資源來做這件事。實際上，你已經不把自己只當做一個車企了，而是走向了多樣化的發展路徑。之所以能多樣化，是因為很多底層邏輯是相通的。

　　但我們也知道，很多企業還是傳統車企，經常有人問：一個汽車公司到底應不應該自己搞VLA、搞自動駕駛投入，還是去找供應商？因為自己搞的話投入太大了，一般企業堅持不了多久，而且投了還不一定能成功。如果讓你給其他車企，特別是傳統車企一點建議：他們應不應該像你這樣投入整套VLA技術或者大模型，你會給大家提供什么樣的建議？

　　何小鵬：這個問題對我來說很挑戰，很容易得罪很多朋友。從汽車公司的歷史來看，我舉三家吧。比如福特，在一百多年前造車，那時候供應鏈很少、創新需求很大，所以它背后很多事情要自己干。再比如新能源汽車的兩家公司，中國的比亞迪和美國的特斯拉，在它們初創階段也是被迫這樣做的。

　　我認為，在面對一個全新物種的前20年里，企業被迫要選擇一件事——自己搞。比如，如果一家車企像小鵬一樣做了很多年機器人，就必須在機器人領域里全棧自研、跨域融合，從整體上思考如何進行整合性創新。就像今天很多人談自動駕駛，我因為以前做互聯網，所以知道：如果你的車很多，但用了不同的自動駕駛供應商，那對不起，你沒法在規模效應上形成網絡效應，因為底層的東西是不一樣的。

　　再舉一個例子，從機器人的角度來說：自動駕駛相當于小腦，負責運動協調；身體是本體；而運動控制則是本能層面的能力。今天很多自動駕駛公司其實解決不了運動本能的問題。比如，一個車左邊的輪胎在草地上，右邊的輪胎在水面上，或者在雪地和泥地里，車輛應該怎么控制才能保證安全？只有把本體、運動本能、小腦，以及很快會看到的大腦組合在一起，才能真正實現更安全的L5。

　　所以我認為，在一個新物種全面爆發的前期，你被迫要做蘋果那樣的全棧自研；但等到新物種已經非常確定、成熟之后，蘋果生態和安卓生態這兩種模式都有成功的可能。這是我的看法。

　　賈可：是不是說，現在某些還在砸重金搞這事兒的傳統車企，應該稍微省點錢？畢竟社會資源消耗也很大，自己干成功的概率又很小，是嗎？

　　何小鵬：這個我特別認同。如果我是其他友商，我也會選擇找最好的人，進行戰略性的、深度的、全面的合作，而不是搞那種多個A點、B點、C點的零散組合式合作。我覺得這樣做，才有可能在新的時代里轉型成功。

　　賈可：我也是這么認為的。小鵬有了第二代VLA之后，你對于實現L5的可能性，信心大增了。原來你說要10年以后，現在是不是10年之內就能搞成？還是說時間更短，比如5年？

　　何小鵬：我自己在去年的這個時候，還認為L5也許在我這一輩子都做不到。但是以我現在來判斷，我覺得在2028年，做到L4的軟件能力的概率極高。

　　賈可：2028年就能做到L4嗎？

　　何小鵬：我講的是軟件能力，不包括硬件和政策。因為硬件涉及成本，政策需要全球法規的認可。我覺得L5在2030年很有可能會出現一定的雛形，因為現在整個模型的進步能力太猛烈了，幾乎每一周都有巨大的變化，所以我覺得這個加速度會非常快。

　　2

　　Robotaxi要怎么做？

　　賈可：小鵬今年剛成立了Robotaxi事業部，小鵬Robotaxi事業部的遠大夢想是什么？是自己以后要搞運營車隊，還是有什么其他想法？

　　何小鵬：我們可能跟賈可講的Uber和中國的滴滴不太一樣。我們不想做運營，或者說至少當下純粹的運營不想做。因為“運營”這個詞在很多公司定義不一樣。我在2018年曾經說過，汽車的未來核心在于運營，當時有很多人不理解。其實互聯網公司講的運營，和汽車公司講的運營是不一樣的：汽車公司講的運營，很多人認為是市場和營銷；而我們在互聯網公司講的核心，是把產品和運營最后形成全商業的閉環，這才叫運營。所以互聯網的運營包含了服務、網絡效應，以及商業模型的邏輯。這和汽車行業有很大不同。我之所以特別強調這一點，就是怕大家對這個術語的理解整體上出現偏差。

　　實際上，我自己認為后面的運營會變化得非常快。以前我們的運營是用人去運營，做得最好的也就是千人千面。而真正的大模型非常快速，會讓運營的成本大幅度下降。像低成本、超高質量的運營，在幾年內就會有巨大的變化。但換個角度來說，你要把所有東西都全閉環自己干完，才有可能打通端到端；沒有端到端的能力，是做不到這個事情的。

　　賈可：但是Robotaxi業務最終怎么做到商業成功？

　　何小鵬：從小鵬的角度來說，我們先做一款Robotaxi汽車。今年小鵬GX出來，就是Robotaxi的一個體現，我們后面會有專門的發布會。在硬件支持方面，起碼我們看到中國不同地區以及聯合國相關的法規都在同步推進，我們同時也在做軟件。我們期望將來像小鵬這樣的廠商，第一是賣硬件，第二是賣服務（比如每年的升級服務），第三是抽傭金。

　　但在當下的運營上，無論海外還是中國，我們都歡迎合作伙伴。我覺得2028年以后，無論在中國還是海外，會有非常多朋友可以考慮創業。甚至在小城市，比如三、四、五線城市，可能你擁有100臺無人駕駛汽車，就可以非常簡單地運營它們——你不需要云端有監督員，也不需要本地掃高精地圖，因為越聰明的汽車越不需要這些事情。這時候你就能獲得收益，就像今天我們賣車一樣：賣車需要在本地有一個店，招人、賣車、做服務，然后跟車廠分潤，還可以做后端的零部件和服務生意。

　　我覺得將來的Robotaxi也是這樣一個復制：汽車廠商收三項費用——賣車、收傭金分成，具體運營交給合作伙伴。這就是小鵬正在做的事情。

　　賈可：以后網約車的商業模式會發生巨大的變化，可能會涌現出很多區域性的Robotaxi服務。而且到那個時候，它顛覆的可能不只是游客來這個地方或者出差到這里的出行服務，甚至連當地市民的生活都可能靠它來解決。

　　何小鵬：對，我舉一個小例子。我剛才說汽車的商業模型不夠好——如果你做了一款車，另一個人做了一款價格只有你一半的車，那它肯定賣得動。但Robotaxi不一樣，它有空間網絡效應。

　　比如在一個旅游景區，你可能只有200臺Robotaxi，但只要你把這個區域做到15分鐘內就能響應需求，那別人再進來就很難競爭。因為對方沒有足夠的空間密度，就沒有人愿意用它的Robotaxi。這樣一來，新進來的公司跟你都吃不飽，它自然就不愿意進來了。而這種網絡效應，還可以接入通用的流量入口，在流量的基礎上再做一次分成，從而形成一個雖然小但非常穩固的網絡效應。這就是為什么說，在這種情況下，對于防御競爭壁壘是非常有價值的。

　　賈可：小鵬的Robotaxi業務估計什么時候能實現？你給一個時間表。

　　何小鵬：我們今年在廣州就會開始運營。2027年，也就是明年，會推出更經濟的Robotaxi版本。到那時候，歡迎大家都來廣州看一看、試坐、試乘。無論是在中國還是海外，從拿到當地許可、做好服務所需的基礎設施開始，到運營快的話6個月，慢的話12到18個月。真正更大范圍的運營，我認為會在2028年啟動。

　　賈可：剛才你提到了小鵬GX這款車，某種意義上是我們Robotaxi的雛形，現在也是對外賣的，價格是39萬9千8，這是你最貴的車了吧？

　　何小鵬：是的。

　　賈可：剛才我也提到產品定義和品牌重建。這款車對于小鵬的品牌來講，具有一個重大的提升意義。小40萬一臺級別的車做到這一點，品牌力的提升靠什么？是不是就是靠智駕能力和Robotaxi的能力？

　　何小鵬：實際上，小鵬集團在做非常多的事情。我們有一個“科技平權”的理念：在軟件上要一致，在硬件上要分層。

　　比如25萬以上的車，我們會越來越注重科技與豪華的結合，如何把安全做好，把品質做好，把科技跟硬件的能力結合好；而在更低價位的車上，主要是要把科技與青春、與年輕人的需求結合得非常好。這是兩個不同的方向：一個是向青春，一個是向豪華。小鵬GX是我們在科技豪華領域推出的全新系列，我相信它是一款非常重要的旗艦車型，5月20日就會發布。

　　小鵬GX

　　今天我們都看得到，將來的車企，我認為單靠某一個定位是很難的。因為定位是在某一個時間點，在天時、地利、人和下打造一款爆品。但將來的車企不只是“六邊形戰士”，可能是“N邊形戰士”，全域都要覆蓋。

　　所有真正最后能活下來的汽車企業，都會同時擁有面向青春的品牌和面向高端的品牌。所以在小鵬的體系里，小鵬GX我相信只是開始，后面我們會不斷推出50萬以內、50萬以上的車型。比如今年年底的飛行汽車，還有更貴的，我們都在布局。所以科技與品牌的耦合，在未來的定義跟過去會不一樣。

　　我今年在北京車展上跟一個外國朋友聊天，他說：“你們中國怎么有這么多大車？你們覺得你們都品牌向上了嗎？”

　　賈可：對，這個是靈魂發問。

　　何小鵬：我問他你怎么看？他說，從我們歐洲人的角度看，你們賣得貴、賣得有規模，并不代表品牌向上。他們的理解更多在于：不只是物質層面。比如中國定義的豪華往往意味著高配置、大車、安全、科技、品質，這些當然都需要，但更重要的是在文化和精神層面的浸潤。

　　我覺得在這方面，今天中國的汽車企業都面臨一次轉折，一次品牌的重新構建。這也是小鵬正在做的事。我相信其他很多汽車企業，比如李斌他們，在品牌往中端、中低端方向上也已經做了很多事情。所以每一家汽車企業都在構建一個立體的生態。我們的立體生態做得比較早：飛行汽車已經做了13年，機器人也已經研發了8年。

　　所以我認為，在這樣的體系里，最終是由一個完整的體系組合構建出一個全新的品牌。至于小鵬GX，我想說，我們非常認真，并且會持續朝著科技豪華的高端方向堅持下去。

　　賈可：渠道端、授權經銷商在選車企時，就看你能不能活過5年、10年，然后才愿意幫你好好干。我估計小鵬的經銷商應該是有信心的吧？

　　何小鵬：大家可以看到，差不多最近兩年，我們在經銷商管理、全球經銷商管理方面，包括銷量平衡方面，無論中國還是海外，更關注的都不是規模，而是有經營質量的規模。

　　我們為什么說2030年可能是中國市場相對大的轉折點，而2035年可能是海外市場的轉折點？因為這個市場最終能夠活下來的公司，一定是一個“科技公司+制造公司”的組合，而不能僅僅是一個制造公司。因為僅靠制造公司的規模和利潤，完全無法承受科技研發所需的巨大投入和持續轉折的需求。所以最終，所有公司都會朝這個方向變化。

　　賈可：目前小鵬在國內本土汽車市場的經營情況怎么樣？盈利面怎么樣？趨勢如何？你能大致規劃一下嗎？

　　何小鵬：比如去年，小鵬集團如果不算飛行汽車，研發費用是95億。去年我們雖然銷量才40多萬臺，但收入差不多有800億。很多公司可能在100萬到300萬臺銷量時，收入也才800億到1600億。在這么高的研發投入下，我們的研發占比超過10%，加上飛行汽車的話達到13%到14%，而我們的虧損才10個億出頭。

　　實際上，把質量做好非常重要。規模我認為是媒體喜歡看的排行榜。舉個例子，如果把今年1到4月份的數據做這樣一個處理：先去掉出口，再去掉10萬元以下的車型，然后只看10-20萬、20-30萬、30萬以上這三個價格區間的上險量排行，你會發現，很多原來總銷量排在前面的公司，在這些中高端細分市場里，會一下子掉到最后面去。

　　賈可：你排到第幾？

　　何小鵬：我不知道我排到第幾，大家應該很容易查到。但我想說的是，追求有經營質量的發展——把這個基礎打好之后，你再向前、向后、向左、向右地擴張，只需要5年，就會有巨大的不同。今天很多公司的快速增長，只是低壁壘的競爭；今年很多公司艱難的鏖戰，是為了蹲下去，從而能夠更快地跳起來。

　　3

　　全球化和AI野心

　　賈可：海外市場大家也是爭先恐后。我知道小鵬在奧地利格拉茨有代工，但代工肯定不是長久之計。現在小鵬的全球化戰略能透露一下嗎？有哪些最新進展？

　　何小鵬：小鵬國際化走了一條蠻不同的道路。在造車新勢力里面，我們做得還是比較靠前的。去年我們海外銷量接近5萬臺，均價4.5萬歐元，毛利非常不錯。去年我們進入了60個國家，主要是歐洲，也包括東南亞和中南美，中南美是去年年底才開始投入的，今年可能差不多一二季度才會有一些銷量。

　　我認為在海外，你需要做好研發。我們在德國設有研發中心，在海外有多個數據中心，還有3個SKD工廠。我自己覺得，在全球化過程中，中國制造企業最終需要與本地實現真正的雙贏，你可以在本地做部分研發，但一定要有制造。

　　所以在這個背景下，無論在歐洲還是亞洲，我們都在推動更多的本地化深耕，也歡迎更多供應鏈合作伙伴跟我們一起把全球化做好。

　　今天來看，小鵬汽車大概有接近20%的銷量來自海外，這一點大家可能還沒注意到。

　　從今年三季度之后，小鵬全新的產品線會以極高的質量非常快速地走向全球。因為之前我們在海外主要靠兩款車小鵬G9和小鵬G6，但從今年后面的車型開始，每一款車從一開始就是全球化設計，左舵右舵全部可用，一個車型一個標準，連軟件都是一套。比如我們的自動駕駛剛剛在德國跑過，去年跑了一次，今年是全域在跑，跑下來效果都非常不錯。

　　所以換個角度說，如果你為了全球市場去設計硬件、軟件、造型和制造，那么到2030年的時候，小鵬的海外銷量有可能占到一半。我們原計劃是2035年，但現在我們認為真的有可能大大提前。

　　賈可：因為已經是小鵬集團了，小鵬汽車業務不算Robotaxi，你覺得以5年來算的話，未來在這個集團當中收入占比大概是什么情況？或者說未來5年還主要是靠汽車業務來支撐嗎？

　　何小鵬：我認為在5年當中肯定還是以汽車為主。小鵬在做很多事情，比如我們的芯片和AI解決方案，我覺得它的收入也會提高，但相比汽車來說，它現在的收入盤子不大，利潤很好。我覺得飛行汽車，從我的角度來看，利潤會非常好，但因為政策原因，成長的速度會慢一點。我覺得機器人是一個絕大部分人今天都還沒看懂的行業。

　　賈可：但是大家都很興奮，都想進來，是不是高估了？

　　何小鵬：我覺得機器人是一個很有趣的現象。資本市場很熱，投了很多錢，很多人拿了數十億，但每年才花一個億到幾個億。我自己看到的是，機器人行業大部分公司能做的只是硬件本體。

　　回想一下汽車：如果回到2012年，新能源汽車可以賣得很貴，也可以很一般，加上補貼也能賣出去一點點，但畢竟車是有人在開的。而機器人呢？如果它還需要人穿馬甲去操作或者遙控，那它就不會有商業規模。它可能有商業價值，但不會有真正的規模。

　　所以我認為，絕大部分機器人公司可能低估了難度，做一個真正聰明的機器人，比做Robotaxi還要難10到20倍。這么困難的事情，在未來的幾年里，第一是很難入門的；但第二，一旦真正做出來了，它起步的速度會遠超汽車，更遠超飛機。

　　賈可：因為你剛才說你8年前就開始做機器人，又說去年才知道很多東西一通百通、任督二脈打通了，數據成了燃料。那為什么8年前就想到要干機器人呢？當時汽車業務也做得挺艱難的，怎么8年前就開始做這個了？

　　何小鵬：我覺得還是因為科技變革的浪潮太猛烈了。我們最開始做機器人是從四足入手的，因為那時候我們認為，絕無可能把一個雙足機器人做得足夠聰明。打個比方，汽車的轉向、剎車和動力，只是一些相對簡單的控制維度；而一個機器人有七八十個關節，相當于七八十個引擎，每個引擎又有多種狀態，這些狀態是指數級的組合，用傳統軟件根本控制不了。

　　但2023年之后，所有人都看到了，因為2022年底ChatGPT的出現，大家覺得也許有可能了。所以2023年很多人形機器人公司都在轉型，包括小鵬。

　　轉型之后，一開始大家還是簡單地沿用軟件范式，往里面裝一個大模型，結果只是局部能力有所提升，還是做不到真正長期替代人的崗位。

　　比如現在的初級程序員，很有可能三到五年后被批量取代。這個世界上大概有36000種崗位，程序員只是其中之一。而在物理世界里的崗位更多，物理世界的崗位會先被輔助，甚至將來被取代，這一定是大勢所趨。雖然我們大家都不愿意，但我們也相信，當它取代部分崗位時，也會生成新的崗位。新的崗位是什么？就像第一次工業革命、第二次工業革命一樣，它會發生變化，我覺得人類的智慧一定能解決這個問題。

　　我想說的是，機器人如果用今天的AI深度思考邏輯重新去對待，我認為最多三年內就會發生巨大的變化。在我看來，這個變化之后的成長速度，會遠超汽車。

　　賈可：就是速度加快了。

　　何小鵬：是的。

　　賈可：密不可分。但我剛才問的是，你8年前干這個事情的時候是出于興趣嗎？為什么要干這個？因為當時外在的技術都不存在，那時候干這個事有什么機緣巧合嗎？

　　何小鵬：因為我是計算機系畢業的。我覺得我不是一個典型的商人，我是一個技術型的創業者。技術型的創業者很喜歡探索趨勢，哪怕大家都不認同。我通過技術的積累，用5到10年的時間，一步一步把很多個“不可能”變成幾個“不可能”，再把幾個“不可能”變成第一個商品，然后逐步通過商品的迭代，最后形成改變這個世界的力量。

　　實際上，技術創業者很喜歡這種“因為想到了，所以嘗試去做”的過程。絕大部分的評論者是因為“我看到別人沒做到，所以覺得你們做不到”；而普通的用戶購買者是因為“朋友買了、用得好了，我才去探索和嘗試”。這是三種不同的角度，我覺得都應該是正確的。但對我來說，做機器人的邏輯就是：我認為它一定會實現。

　　正因為它有很多困難，所以我可能一年只花1個億在當時那個階段去嘗試探索。當你探索到了質變點之后，發展就會更快。我覺得中國需要更多的探索、科研和原創，堅持下去才有可能做得更好。

　　賈可：但是人家會不會覺得你像一個頑皮的小孩或者好奇的小孩，什么都想干一下？汽車干了，然后干機器人，三年前飛行汽車也整一整。

　　何小鵬：我覺得在更多年前，我們做飛行汽車和機器人時，他們都笑，覺得我們不務正業。到了后來，他們開始問：“你們為什么能夠抓住趨勢？”到了現在，有很多人說：“我要全力以赴去做A、做B、做C。”他們會說他們是踩在了時間的最好節點上。我不這么認為。從創業的角度看，從科研到工程，再到產品、商品、規模，最后到全球化，這是一個遞進的難度。我自己認為，當你看到了、當大家都看到了的時候，對于絕大部分公司來說，窗口期已經過了。

　　賈可：他們有一個說法：最先干的往往容易成為先烈，后面我干的時候天時、地利、人和都有了，不是正好踩在點上嗎？有人會這么認為。

　　何小鵬：中國有很多這樣的公司，看到小企業探索出商業模型，自己再去干，這叫“晚半步”或“晚三步”。不同公司不一樣，最后用不同的技術、渠道、品牌、勢能去切市場。我覺得這不是最健康的。比如在美國和歐洲，原創的創新是非常多人喜歡的。

　　小鵬走的是科技平權，做越來越多不一樣的差異化產品。在明年、后年，大家會看到小鵬在科技創新產品上會越來越獨特。最開始因為我們能力有限，但現在研發強度上去了。我自己認為，這個社會終究會有人選擇你剛才說的那種后發模式，但我們的“道”不一樣，我們走的是另一條路。

　　賈可：這就叫永遠站在時代前列干這些事情，所獲得的心里滿足感或價值感不一樣，有這樣的感覺嗎？

　　何小鵬：我覺得每個人的人生也就這么一百年，不要只為一個戰術上的成功去定義你的全部邏輯，我覺得有更遠的追求會更開心。

　　4

　　何小鵬的終局判斷

　　賈可：剛才我們聊了很多，但還有一個點沒有聊：小鵬跟大眾汽車集團有深度的合作。未來行業轉折肯定會有各種變化，可以說是加減乘除都有了。你覺得跟大眾集團的合作，未來的走向會怎么樣？會更加融合嗎？或者未來還會有更多伙伴融合的可能性？

　　何小鵬：在跟大眾合作之前，很多人跟我說跟他們合作是一件很難的事情。在我過去的創業中，我投過資、并購過、也被別人并購過，所以如何在不同的股權、資本、戰略、戰役中融合，我還是有一點點經驗的。所以我當時給內部定了一個調：跟大眾的合作，第一要充分的信任。很多合同上沒有寫、但邏輯上該做或者做起來不費勁的事，你都應該多做一點。因為你先信任他，他才會信任你。對于所有合作，如果你這樣思考，結果就會非常好。

　　第二個點，我覺得是要永遠共贏。因為這個世界非常大，沒有一家企業能夠贏者通吃。即便互聯網最后也就剩下兩三家，我認為制造業肯定會更多家。所以我非常相信每一家企業，不管在座的哪一家，每一個個人，三人行，必有我師。我們從大眾身上學到了非常多的嚴謹和對制造的思考。

　　大眾有件事給我印象非常深刻，他們當時在跟我們合作、投資小鵬之前，買了一輛小鵬的車，開了差不多50萬公里，然后把車拆完了看，看完了再來跟我聊，來判斷我們到底是怎么造車的。我以前也做過很多盡調，但沒做到這么深。

　　賈可：這個盡調很充分。

　　何小鵬：換個角度來說，我們跟大眾的合作一直在持續，下周我跟大眾還有一個重要的見面。所以我覺得，中國汽車企業一定會在中國跟很多外企、好的企業合作，并且一起走向海外。當我們去國外時，我們是外企，他們才是本地企業，同樣要用他們在中國熟悉的方式跟他們合作。核心就是互信、平等，以及長期的共贏。

　　共贏最怕的是什么？就是今天你贏一次，明天你再贏一次，這種只叫“自己的雙贏”。如果能追求真正的雙贏，奔著這個目的，你才會跟他長期走下去。你要覺得自己應該多做一些事情給他，你相信他，在中長期以后，他會對等地、甚至更多地給我們支持。我相信這樣一個過程。

　　賈可：行業的轉折、行業的洗牌也是必然的。跟大眾的合作，未來你預測一下，中國本土汽車市場這么多玩家，你覺得會收斂成幾家？這個話題不新，但大家都很關心。

　　再放到全球來看，全球范圍內的傳統車企已經有點跟不上趟了，中國車企在未來的全球玩家當中大概能占幾成？這個判斷你做過沒有？還是你根本不做這個判斷？

　　何小鵬：實際上，我最開始從互聯網跳到汽車行業創業的時候，就已經做了這個判斷。我剛進來的時候，中國汽車所有品牌加起來110家，新造車有30家，大概140家左右。到了2020年左右，有人說中國汽車品牌有規模銷量的，大概不到40家。現在我們去部委開會，中國品牌（不算外資）有17家。

　　我覺得將來有規模銷量的，中國可能剩5家，外資還有若干家。而且我認為，在中國市場里，加上外資企業在中國的品牌，絕大部分也會是全球品牌。可能全球范圍內還會再多出2-3家很強的品牌。總而言之，數量肯定比手機品牌多，但一定比現在少得多。

　　賈可：這張地圖畫得非常清晰，在這樣的地圖當中，我認為小鵬集團應該是占據一個位置的。

　　何小鵬：我們在戰略布局上，始終在思考一個問題：你為什么能活到這五家里面去？

　　你的科技從哪些方面形成差異？你如何賺到足夠的錢，去支撐如此強的科技？等等這些邏輯，都是通過多個飛輪的閉環反向推導出來的。

　　所以很多時候我不看短期，因為我覺得短線走多了，反而會讓長線更痛苦。今天如果你把某些車賣得很好，那意味著什么？意味著你的品牌、你的網絡效應、以及你明天高質量發展的能力，都會受到擠壓。所以最終是一個平衡的組合，真的很難。但汽車這件事如果做好了，再去俯瞰很多硬件和軟件產品，你會覺得那時候我的維度比他們更高。

　　賈可：你更有底氣。因為已經是小鵬集團了，從2014年投小鵬汽車開始到今天，從你個人或者從企業角度來講，你覺得現在小鵬已經變成“大鵬”了嗎？

　　你的管理邊界、管理幅度要比以往大得多。而且如果小鵬集團按照剛才我們說的傳統汽車業務、Robotaxi業務、飛行汽車業務、機器人業務，包括你說未來還有一些好玩的業務，作為一個管理者來說，你是不是覺得管理邊界幅度太大了？你有什么訣竅，能夠引領或帶領小鵬集團在未來的競爭中繼續變成“大鵬”？

　　何小鵬：關于管理范圍，我自己覺得一家企業要有自己的核心方向。方向代表這條路開向何方，寬度代表你同業的邊界。有很多產業我們都不碰，比如我們不做電芯，因為我們認為電芯跟造車一樣難，所以我們在電芯這個產業里什么都不做。

　　但我們也相信，有很多地方很重要，比如軟件、系統，以及系統下面的芯片。我們覺得這條價值鏈是實現科技平權極其重要的技術，絕大部分公司沒有做到端到端的全底層閉環和橫向打通，而我們在這些方面做得特別深。

　　所以換個角度說，知道方向，知道自己哪些不做，然后再把要做的做好。 小鵬過去遇到過很多困難，尤其是2022年底到2024年。我覺得很少有制造公司能在經歷銷量下行之后，又把它巨大地拉回來。能做到這一點，最主要靠的是組織。而且我認為，這個組織在下一個十年還會有新的變化，那就是AI對組織的改變。

　　賈可：影響巨大。

　　何小鵬：對，組織的體系能力，是從管理到體系的躍升，也是從中國到全球的變化。而且在下一步，智能體，包括云端的智能體和物理世界里的機器人，都會成為每個組織的一部分。

　　我自己覺得，過去很多時候我們中國企業學習某些企業，說他們的管理非常優秀。我認為，他們大部分是在“人”的維度上做得很好（也就是選對了人），第二個是在系統和流程上，把它很好地形成了一個閉環的、體系化的基礎。

　　而在未來，AI與組織的變化、中國與全球的變化會帶來新的機遇，這也是小鵬現在在組織上持續在做的事情。我覺得組織、戰略、科技與創新、商業與質量，這些都是我們現在最重要的事情。