小米聯合創始人連投4輪，瞄準了又臟又累的焊接車間

作者｜黃曉彬

原創首發｜藍字計劃

小米聯合創始人，出手了。

5 月 9 日，通用具身智能公司小雨智造宣布完成數億元 B+ 輪融資，由北汽產投、復星銳正、建發新興聯合投資，老股東華業天成、貴州科創天使基金跟投。

在這輪融資里，最讓人關注的名字，是小米聯合創始人黎萬強。

公開信息顯示，黎萬強以個人身份持續追加投資，這已經是他自天使輪起，連續第四輪參與小雨智造的融資。

對熟悉小米的人來說，這是一個熟悉的名字。

他是小米早期創始團隊成員之一，曾主導MIUI 系統設計，被稱為“MIUI 之父”，也曾負責小米網、市場營銷與電商業務，是小米早期從產品到用戶運營體系中的關鍵人物。

2019 年離開小米一線管理后，黎萬強很少再高調出現在公眾視野里；相比雷軍仍站在聚光燈下，他更像是退到了幕后。到了2026 年，黎萬強又退出小米科技股東名單，和小米之間的工商關系進一步淡出。

而這一次，他的名字重新出現在科技創投新聞里，有意思的不僅是他連續四輪押注具身智能賽道，還在于這次押注的對象：小雨智造，也是個相當有意思的對象。

它不是一家追著熱點做人形機器人的公司，也不是一家靠炫技視頻吸引注意力的機器人公司。它選擇的入口，是一個做著臟活累活，還不容易出圈的賽道：工業焊接。

一個名氣寥寥的公司、一個遠離舞臺中央的賽道，憑什么被小米聯合創始人持續看好？

小米舊將，扎進焊接車間

在小雨智造身上，有一個耐人尋味的背景：這家公司有很濃的小米底色。

公司成立于2023 年 1 月，創始人兼 CEO 喬忠良是小米早期成員之一，曾任 MIUI 研發負責人；

聯合創始人兼 CTO 王文林曾任小米軟件系統平臺部總經理，主導過“小米大腦”及 AIoT 系統；

合伙人史江通則曾任小米手機部第一任結構部經理、生態鏈硬件研發總經理。

這樣看，這確實不是一支典型的機器人創業團隊。

它的核心背景不是傳統工業自動化，也不是高校實驗室路線，更多是小米式的軟件系統、硬件量產和產品定義能力。

而且他們選擇的焊接賽道，也有精準的商業化落點。

焊接長期面臨招工難，標準產線之外的大量非標場景，又很難靠傳統機器人簡單替代。

小雨智造要解決的，正是機器人能不能更快適應復雜焊接現場、降低部署和示教成本的問題。

它想做的，是“通用機器人大腦”。

按照小雨智造的說法，公司主打“一腦多形”路線，希望用 Xiaoyu Brain 這樣的通用大腦，去適配機械臂、移動機器人，甚至未來更多形態的機器人。

這也解釋了小雨智造為什么從一開始就沒有把自己定義成“賣機器人”的公司。

如果對小米足夠熟悉，就會發現，這和小米早年做MIUI的方法論頗為相似。

最開始的小米沒有選擇一上來就賣手機，搞硬件，而是先解決安卓手機用戶最真實的系統體驗問題，積累用戶和口碑，建立高頻的用戶入口。

等到時機成熟，再從一個高頻入口長出后來的硬件和生態。

小雨智造選擇焊接，本質上也是先找一個痛點足夠明確、需求足夠剛性、后續有望規模化的入口。

所以，這也許就是小雨智造能被黎萬強看中的原因：試圖把“小米式爆品邏輯”搬進了一個完全不同的戰場。

以前這個戰場是手機、IoT 和消費電子。

現在，是焊接車間。

瞄準最臟最累的活

只不過真正愿意把具身智能扎進非標焊接場景的玩家并不多，是有原因的。

焊接是制造業里長期存在的剛需。汽車、船舶、鋼結構、工程機械、軌道交通，只要涉及金屬結構件，往往都繞不開焊接。

但焊接這個需求，和手機這類標準化產品不一樣。光是不同領域五花八門的非標要求，就足以勸退一大批潛在玩家。

比如，今天焊的是鋼結構，明天可能是船體分段，后天又變成工程機械部件。工件形狀、材料厚度、焊縫位置、現場環境都不一樣，很多時候還要根據老師傅的經驗臨場調整。

所以，焊接看起來是一個大市場，真正做進去之后，卻很容易變成一個個難啃的小項目。

需求確實多，但每個需求都不太一樣；客戶確實愿意為效率付費，但前提是你得先把他的現場跑通。

這也是為什么焊接自動化已經發展了很多年，但大量非標焊接場景仍然離不開人。

實際上，傳統焊接機器人并不笨，它們更擅長確定性強、重復度高的任務。可一旦工件換了、焊縫變了、夾具不一樣了，工程師就需要重新示教、編程、調參。

對客戶來說，機器人本身的價格只是賬面成本，真正麻煩的是部署周期、工程改造、調試成本和后續維護。

所以，工業焊接這個賽道，歸根結底客戶付錢買的是一套能在現場穩定跑起來的解決方案。前期要理解工藝，中期要適配現場，后期還要處理故障、適配新工件、保證節拍和良率。

這也讓具身智能切入工業焊接，天然帶著一層悖論。

它的價值，來自非標場景。因為越是復雜、越是難招人、越是依賴老師傅經驗的地方，智能化改造的空間越大。

可它的難度，也來自非標場景。

如果每一個客戶都要重新調試，每一種工件都要深度定制，每一次交付都像做工程項目，那么這門生意就很難真正跑出規模。

所以，這也解釋了小雨智造為什么不滿足于只做一套焊接設備，而要講“通用機器人大腦”，核心是能證明可以在更多客戶、更多工件、更多場景里復用。

這確實是一個非常有可能跑出真實商業價值的入口。

接下來的關鍵，是能不能把這件事從“項目”變成“產品”，再從“產品”變成大規模出貨。

這也正是小雨智造CEO喬忠良提到“年出貨 10 萬臺”真正值得玩味的地方。

量產10萬臺之困

喬忠良曾把出貨規模視為具身智能商業化的一道門檻：年出貨5000 到 1 萬臺，是進入第一梯隊的必要條件；年出貨 10 萬臺，才基本鎖定決賽圈的門票。

所以，10 萬臺不是一句隨口喊出的目標，而是小雨智造判斷自己能否真正跑通商業化的分水嶺。

這聽起來，就頗有小米味。

因為在小米所處行業的評價體系里，真正跑通一門生意，絕不是做出幾臺樣機、拿下幾個客戶、完成幾輪融資就足夠。

要把產品做到足夠標準化，把供應鏈、成本、交付和服務全部跑順，最后形成大規模出貨能力，才是評判的核心標準。

如果放在消費電子行業，這套邏輯就很好理解。

一款手機只有穩定量產、打下成本、賣到足夠多的用戶手里，才算真正跑通。因為只有出貨規模上來了，研發、供應鏈、渠道和品牌才會形成正循環。

但問題是，工業機器人不是手機。

手機面對的是高度標準化的消費市場，一套成熟方案可以賣給千萬人。焊接機器人面對的，卻是一個個差異巨大的工業現場。

這也是小雨智造最難跨過去的地方。

如果每進一個工廠，都要重新理解工藝、重新調試設備、重新適配現場，那么它就很容易變成一家工程項目公司。

項目公司當然也能賺錢，但很難撐起“通用機器人大腦”的平臺想象，更難撐起年出貨 10 萬臺的規模故事。

因此，小雨智造要證明的，是Xiaoyu Brain 這套“通用機器人大腦”，能把不同現場里的經驗沉淀下來，變成可以復用的產品能力。

比如，哪些焊縫識別能力可以復用，哪些路徑規劃能力可以復用，哪些工藝參數可以沉淀，哪些現場調試流程可以標準化。

除此之外，10 萬臺的數字背后，還有更現實的考驗。

設備能不能長期穩定運行？出了故障能不能快速響應？成本能不能被客戶接受？部署周期能不能縮短？客戶買了第一臺之后，愿不愿意繼續批量采購？

這些問題，甚至比“機器人能不能焊”更重要。

所以，喬忠良說的10 萬臺，不能只是一個漂亮數字。

它真正指向的是小雨智造的公司性質變化：在那之前，它可能還是一家技術能力很強的工業具身智能公司；只有接近這個規模，它才有機會證明自己不是靠幾個標桿項目講故事，真的把具身智能做成了一門可復制、可交付、可持續的生意。

但也正是如此，小雨智造的后續，才更值得關注。

它已經選中了一個足夠真實、也足夠難的入口。如果能把焊接這門最臟最累的苦生意，做成具身智能最早跑出規模化的樣板，那它證明的就不只是小雨智造自己，也會證明具身智能的第一批真實機會，除了在舞臺中央，還在車間、鋼板和焊縫之間。