大窯的“國貨”時代徹底結束了

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

吳京代言的大窯，正式走入了外資時代。

5月9日， 工商登記信息變動顯示，羅云不再擔任大窯飲品總經理，接任者為戴誠。而這位新總經理，其實是控股股東KKR的派駐代表。

羅云作為大窯的元老，在創始人王慶東于2025年12月卸任董事長后，短暫留守總經理職位，如今也徹底退出管理層。

與此同時，衛龍前CEO、職業經理人孫亦農已在2026年1月出任大窯首席執行官，主導戰略方向。

可以說，隨著羅云的離場，大窯原有的核心管理團隊已經完成洗牌，運營決策權全面轉移至由資方代表與行業高管組成的新架構。

KKR對這家百億估值企業的改造，也從股權交割走向了深度運營干預。

大窯開始背KPI了此前大窯官方曾口口聲聲稱“不可能被外資收購或控股”，結果還是打臉了，只不過主角從可口可樂，變成了KKR。

如今，KKR持有大窯85%股權，對應的企業估值約為100億元。以大窯的年銷售額32億元測算，這筆交易的市銷率倍數約為3.1倍，在飲料行業，這個估值水平并不便宜。

資本方支付溢價，買的是改造后的增長空間，這就解釋了為什么KKR在交割后迅速推進管理層重組。

實際上在2025年6月，市場曾傳出大窯擬赴港上市的消息，與收購傳聞幾乎同期出現。最終KKR收購落地，說明獨立上市的窗口期或估值預期未能滿足股東訴求，出售控股權成為更現實的選擇。

對于KKR而言，這也是一次逆周期布局。不過大窯也足夠爭氣，在行業收縮期仍實現了市場份額增長。

從時間線看，KKR在2025年6月傳出收購意向，7月獲批，隨后在12月推動創始人王慶東卸任董事長及法定代表人，并引入孫亦農擔任CEO。羅云作為總經理留任至2026年5月，更像是一個過渡安排，用于維持業務連續性，直到新CEO完成戰略梳理。

如今戴誠接任總經理，標志著過渡期結束。戴誠作為KKR派駐代表，而在操作慣例中，派駐高管進入被投企業擔任關鍵運營職務，通常意味著資方要將財務模型中的增長假設，直接轉化為具體的業務KPI。

而這種架構設計直指大窯原有的管理短板，大窯過去依靠創始人驅動和經銷商網絡擴張，決策機制相對靈活但缺乏精細化管控。

品類和渠道開始擴張

總體來看，大窯的業務基本面存在一定的風險，其年銷32億元的營收規模，高度依賴“大窯嘉賓”等玻璃瓶汽水單品，產品組合單一。

在碳酸飲料市場整體容量收縮的環境下，這種單品驅動模式雖然在過去幫助公司快速占領餐飲終端，但也限制了增長彈性。一旦佐餐場景出現競品替代或消費頻次下降，公司的收入波動會非常劇烈。

新管理層必須解決單品依賴問題，但擴張路徑受到渠道特性的制約。

2026年4月公司推出的“大窯檸爽”，反映了管理層的應對策略。這款檸檬味汽水繼續錨定佐餐場景，意圖利用現有的餐飲渠道網絡推廣新口味。

背后的邏輯在于現有渠道的復用，經銷商體系和終端網點已經鋪設完畢，增加新SKU可以提升單店產出，邊際銷售成本較低。如果新品能在不侵蝕主品銷量的前提下帶來增量，就能改善產品結構的抗風險能力。

然而，渠道復用并非沒有邊界。餐飲終端的冰柜空間和貨架資源有限，店主是否愿意為第二款大窯產品分配位置，取決于新品的動銷速度和利潤貢獻。

如果“檸爽”只是分流了原有汽水的銷量，那么新品策略就失去了意義。

孫亦農的加入似乎被資方寄予厚望，其在衛龍任職期間，建立了覆蓋全國的經銷商網絡，并推動了渠道數字化和終端分級管理，其在衛龍的年薪記錄為2000萬元，顯示出不錯的渠道操盤能力。

但飲料與辣條的渠道邏輯存在差異，飲料的物流成本更高，周轉要求更嚴，且餐飲渠道的賬期和費用結構與現代零售渠道不同。孫亦農能否將衛龍的渠道管理工具成功移植到大窯，仍需驗證。

目前大窯對現代渠道的滲透率較低，長期局限于餐飲場景會觸碰增長天花板。KKR給出的百億估值，隱含了對全渠道擴張或市場份額提升的預期。

因此，新管理層需要在維持餐飲渠道利潤優勢的同時，評估向商超、便利店擴展的可行性。這不僅涉及渠道費用的增加，還會對凈利率造成壓力。

數據表明，大窯在碳酸飲料市場總量下滑的背景下，依然實現了市占率的提升，這證明其在餐飲渠道的滲透策略依然有效。但份額增長能否持續轉化為利潤增長，取決于規模效應能否覆蓋渠道維護成本的上升。

隨著競品紛紛加碼佐餐場景，渠道費用率面臨上行壓力。戴誠作為總經理，需要在孫亦農推動的渠道擴張與KKR要求的財務回報之間找到平衡點。

也就是說，大窯的下一步，不是簡單的推新品或鋪渠道，而是在資本約束下，重新測算每一個增長動作的投入產出比。

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