終于可以看到了，它曾改寫電影歷史

莊山貝

前陣子看到《大白鯊》即將在中國上映的消息，頗有點(diǎn)時(shí)空錯(cuò)亂的感覺。

五十一年前，這部電影的上映，從頭至腳改變了美國電影產(chǎn)業(yè)的方方面面，我們耳熟能詳?shù)氖牵鼊?chuàng)造了暑期票房大片的概念，結(jié)束了新好萊塢的作者電影傾向，奠定了當(dāng)今好萊塢的基本格局。我們今天來談?wù)勊鼘τ陔娪鞍l(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈的徹底重塑。

《大白鯊》

1975年6月20日，環(huán)球影業(yè)在全美四百余家影院同步公映這部影片的，這個(gè)做法幾乎是史無前例的。因?yàn)椋诖酥埃徊看笃娜珖庞诚喈?dāng)于一場漫長的滲透戰(zhàn)，在此之后，則更像閃電戰(zhàn)。

要理解這場變革的劇烈程度，必須先還原它所摧毀的那個(gè)舊世界。

1975年之前的好萊塢，一部受到期待的大制作進(jìn)入市場的方式，更像是一出巡回演出的舞臺劇。這套體制的名字叫路演制，它的運(yùn)作邏輯帶有一種幾乎是前工業(yè)時(shí)代的優(yōu)雅與緩慢。一部史詩級制作，比如一部耗資巨大的70毫米寬銀幕電影，首先會在紐約、洛杉磯這樣的核心城市各選定一家最豪華的影院，以預(yù)約制售票、加價(jià)放映的方式進(jìn)行獨(dú)家首映。

影院會為之配備專門的場次安排，放映前有序曲，中間有幕間休息，散場時(shí)有退場音樂，大堂里出售精美的紀(jì)念冊。看電影成了一次盛大的文化事件，或者說一種儀式性的體驗(yàn)，它的票價(jià)高于普通場次，它的排他性就是它的價(jià)值所在。

這種路演可以持續(xù)數(shù)月甚至數(shù)年。比如《音樂之聲》1965年上映后，它在芝加哥一家影院的70毫米拷貝連續(xù)放映了超過九十周。一部電影在紐約和洛杉磯的路演結(jié)束之后，才會以35毫米的普通拷貝、以普通票價(jià)，逐步向全國的二線、三線城市擴(kuò)散。

《音樂之聲》

整個(gè)過程可能耗時(shí)一年以上。口碑在這個(gè)過程中扮演著核心角色，包括影評人的評價(jià)、觀眾的口耳相傳、報(bào)紙上的專欄討論，這些緩慢的傳播渠道，是一部電影從核心市場向外輻射的主要?jiǎng)恿Α?/p>

到了六十年代末七十年代初，路演制已經(jīng)顯露疲態(tài)。一連串昂貴的路演大片接連仆街，制片廠開始轉(zhuǎn)向一種折中方案，可以稱之為平臺發(fā)行。一部被看好的電影會先在紐約和洛杉磯各開一兩家影院，用首周的票房表現(xiàn)和評論界的反應(yīng)來測試水溫，然后逐周擴(kuò)大放映范圍，在一個(gè)月左右的時(shí)間內(nèi)覆蓋全國主要市場。

《教父》1972年的發(fā)行方式就是這種模式。派拉蒙先在紐約的一家影院首映，第二周擴(kuò)展到五家，隨后逐步推開到一百五十余家。即便以當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，這已經(jīng)算是相當(dāng)激進(jìn)的擴(kuò)張速度，而它仍然從未在同一時(shí)間內(nèi)登上超過幾百塊銀幕。

《教父》

《驅(qū)魔人》1973年底上映時(shí)更為保守，首映僅在全國二十四個(gè)城市的三十家銀幕上放映，華納兄弟甚至拒絕舉行媒體提前看片。這兩部電影最終都創(chuàng)造了驚人的票房紀(jì)錄，但它們抵達(dá)最終票房數(shù)字的方式，經(jīng)過了長達(dá)數(shù)月的緩慢積累，并非靠瞬間爆發(fā)。

正是在這個(gè)背景下，1975年夏天發(fā)生的事情才顯得如此具有顛覆性。

環(huán)球影業(yè)為《大白鯊》制定的發(fā)行計(jì)劃，幾乎違背了好萊塢此前奉行的每一條經(jīng)驗(yàn)法則。6月20日星期五，影片在美國409家影院同步開畫，加上加拿大的放映點(diǎn)，北美首映銀幕總數(shù)達(dá)到464塊。三天之內(nèi)，影片收獲了超過700萬美元的票房，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的首周末紀(jì)錄。十天之內(nèi)，累計(jì)票房突破2100萬美元，已經(jīng)收回了約900萬美元的制作成本。

在此后的十四周里，《大白鯊》每一周都占據(jù)著北美票房榜首的位置，從仲夏一直統(tǒng)治到深秋。五十九天之后，它的國內(nèi)票房突破1億美元大關(guān)，成為歷史上第一部達(dá)到這個(gè)里程碑的電影。

但僅僅列舉這些數(shù)字還不夠。環(huán)球影業(yè)做出的關(guān)鍵決策，是將全國性的電視廣告投放，和大規(guī)模同步開畫進(jìn)行前所未有的綁定。

在影片上映前的三個(gè)晚上，環(huán)球在全美三大電視網(wǎng)的黃金時(shí)段，密集投放了三十秒的電視廣告。約翰·威廉姆斯那兩個(gè)音符組成的主題動機(jī)，游泳者腳下緩緩升起的黑影，這些影像在數(shù)千萬美國家庭的客廳里同步播出。

環(huán)球?yàn)檫@輪電視廣告投入了約70萬美元，在當(dāng)時(shí)這是一個(gè)令同行震驚的數(shù)字。加上其他媒介的推廣費(fèi)用，整個(gè)上映前的營銷支出達(dá)到了近200萬美元，而影片本身的制作成本不過900萬。這意味著營銷與制作的比例接近一比五，這在當(dāng)時(shí)的好萊塢聞所未聞。

這一策略的本質(zhì)，是用電視廣告制造出一種全國性的集體欲望。在平臺發(fā)行的舊模式下，一部電影的市場價(jià)值是逐步釋放的，它依賴于口碑的有機(jī)傳播和評論界的層層背書。而環(huán)球的新玩法是在影片開畫的那一刻，就讓全國每一個(gè)擁有電視機(jī)的家庭都知道這部電影的存在，并且產(chǎn)生立即前往影院的沖動。

這時(shí)候，負(fù)面口碑還來不及傳開，當(dāng)然，正面體驗(yàn)也還來不及沉淀，票房就已經(jīng)在第一個(gè)周末完成了收割。這在本質(zhì)上是一種風(fēng)險(xiǎn)對沖策略，與其把賭注押在影片的長期品質(zhì)上，不如把賭注押在營銷轟炸的瞬時(shí)效率上。

需要指出的是，環(huán)球并非憑空發(fā)明了這套打法。

就在《大白鯊》上映前幾個(gè)月，已經(jīng)有人在更小的規(guī)模上進(jìn)行了類似的實(shí)驗(yàn)。1974年11月，湯姆·勞夫林的續(xù)集電影《比利·杰克的審判》在全美約1000家影院同步開畫，配合300萬美元的廣告攻勢，五天內(nèi)收獲了900萬美元票房。

勞夫林此前就在1973年用一種叫做包場制的激進(jìn)手段重新發(fā)行了他的第一部《比利·杰克》，繞過傳統(tǒng)發(fā)行商，直接租下影院，自己保留全部票房收入，用當(dāng)?shù)仉娨暫蛷V播廣告驅(qū)動觀眾。這種做法在業(yè)界被視為外行的蠻干，但它賺到了錢。

《比利·杰克》

1975年5月，哥倫比亞影業(yè)也用類似的發(fā)行策略推出了查爾斯·布朗森主演的《最后逃亡》。因此更準(zhǔn)確的說法是，《大白鯊》不是飽和發(fā)行的發(fā)明者，但它讓這個(gè)做法為全行業(yè)接受。

它第一次證明了這套策略不僅適用于B級片和獨(dú)立制作的投機(jī)行為，同樣適用于一部由大制片廠出品、由頂級導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)、面向最廣泛觀眾群體的A級制作。正是這個(gè)等級的跨越，讓整個(gè)行業(yè)不得不正視一種新的可能性。

做出這個(gè)決策的人，是MCA/環(huán)球的掌門人盧·瓦瑟曼和總裁西德·謝恩伯格。瓦瑟曼是好萊塢權(quán)力體系中最精明的操盤手之一，他出身經(jīng)紀(jì)人行業(yè)，對發(fā)行渠道的掌控有著本能的敏感。謝恩伯格則是斯皮爾伯格的伯樂，早年親自簽下了這個(gè)年輕導(dǎo)演的第一份合約，在《大白鯊》災(zāi)難性的超支拍攝過程中始終力排眾議，拒絕停拍。

1975年3月，在達(dá)拉斯和長灘的兩場試映獲得了狂熱的觀眾反應(yīng)之后，瓦瑟曼和謝恩伯格拍板了那個(gè)改變歷史的發(fā)行方案——400余家影院同步開畫，配合史無前例的黃金時(shí)段電視廣告轟炸。

這場賭博的成功，直接宣告了舊秩序的終結(jié)。但需要注意的是，新秩序的確立并非一夜之間完成。

兩年后的《星球大戰(zhàn)》實(shí)際上并沒有復(fù)制《大白鯊》的開畫模式。二十世紀(jì)福斯對這部科幻片信心不足，1977年5月25日首映時(shí)僅在32家影院放映。結(jié)果需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出供給，影院前排起了長龍，福斯不得不在隨后數(shù)周內(nèi)瘋狂擴(kuò)大放映規(guī)模，最終鋪到約1750家影院。

《星球大戰(zhàn)》的教訓(xùn)是從反面證明了《大白鯊》模式的正確性，如果一開始就采取飽和發(fā)行，那些排隊(duì)的觀眾本可以在第一個(gè)周末就被轉(zhuǎn)化為票房數(shù)字。

到了1980年《帝國反擊戰(zhàn)》上映時(shí)，盧卡斯影業(yè)和福斯不再猶豫，直接以超過1000塊銀幕的規(guī)模同步開畫。從這一刻起，大規(guī)模同步開畫正式成為好萊塢大片發(fā)行的默認(rèn)選項(xiàng)。

《帝國反擊戰(zhàn)》

回溯這段歷史，有一個(gè)問題值得追問。為什么這種變化恰恰發(fā)生在1975年，而不是更早或更晚？

電視的全面滲透是核心原因。到1975年，超過97%的美國家庭擁有電視機(jī)，超過70%的家庭擁有彩色電視。這意味著一條三十秒的黃金時(shí)段廣告可以在一次播出中觸及數(shù)千萬人。全國性的同步需求創(chuàng)造在技術(shù)上變得可行了。在電視尚未普及的時(shí)代，覆蓋面最廣的大眾媒介是報(bào)紙，而報(bào)紙廣告天然適配的是逐城逐市的平臺發(fā)行模式。電視改變了信息傳播的物理結(jié)構(gòu)，也就改變了與之匹配的商品分銷結(jié)構(gòu)。

郊區(qū)多廳影院的爆發(fā)式增長也是原因之一。整個(gè)七十年代，伴隨著美國中產(chǎn)階級的郊區(qū)化運(yùn)動，大型購物中心在全國各地拔地而起，而多廳影院作為購物中心的標(biāo)配設(shè)施，以驚人的速度取代了市中心的單廳影院。這些擁有兩塊、四塊、六塊乃至十二塊銀幕的新式影院，運(yùn)營成本更低，排片靈活性更高，天然適合同時(shí)放映一部全國性的熱門影片。到1975年，美國的單廳影院占比首次跌破一半。路演制所依賴的那種金碧輝煌的單廳電影宮殿，正在被房地產(chǎn)開發(fā)商從城市的物理空間中抹去。

另外不容忽視的是制片廠所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。七十年代的好萊塢正處于被大型企業(yè)集團(tuán)收購的浪潮之中。環(huán)球的母公司MCA本身就是一個(gè)多元化的娛樂集團(tuán)，而派拉蒙歸屬于海灣西方工業(yè)公司，聯(lián)藝歸屬于泛美保險(xiǎn)。

這些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門所要求的，不是一部電影在兩年間緩慢積累的口碑收益，它們需要在季度財(cái)報(bào)中能體現(xiàn)的快速回收。飽和發(fā)行恰恰滿足了這種資本邏輯的需求，它把一部電影的商業(yè)生命周期從馬拉松壓縮成了百米沖刺。

這些結(jié)構(gòu)性力量的匯合，使得《大白鯊》所開創(chuàng)的模式不僅是一次成功的賭博，更是一種歷史的必然。

到了八十年代初，大范圍發(fā)行已經(jīng)成為所有A級制作的標(biāo)準(zhǔn)操作。1981年的《奪寶奇兵》在約1100塊銀幕開畫，1982年的《E.T.外星人》也是如此。到了1989年，《蝙蝠俠》的開畫銀幕數(shù)已經(jīng)超過2000。九十年代突破3000，新世紀(jì)突破4000。

而古老的路演制在1980年邁克爾·西米諾的《天堂之門》之后徹底消亡，那部影片災(zāi)難性的三廳首映成了舊時(shí)代最后一聲挽歌。

介于二者之間的平臺發(fā)行，則作為一種替代性策略保留了下來，但它退縮到了頒獎(jiǎng)季和外語片領(lǐng)域，成為一個(gè)小眾的、幾乎帶有懷舊色彩的發(fā)行選項(xiàng)。

今天，當(dāng)《大白鯊》終于進(jìn)入中國影院的時(shí)候，大多數(shù)中國觀眾接觸它的方式，恰恰是那個(gè)被它親手摧毀的舊世界的產(chǎn)物。

我們通過錄像帶、DVD、網(wǎng)絡(luò)下載和流媒體平臺，在私人的、小規(guī)模的、非同步的環(huán)境中認(rèn)識了這部電影。這一次在大銀幕上的遲到重逢，反而構(gòu)成了一種奇異的時(shí)間折疊。

觀眾將在2026年的中國影院里，體驗(yàn)一部1975年的美國電影，而正是這部電影，終結(jié)了那個(gè)允許電影緩慢抵達(dá)觀眾的時(shí)代。它一手締造的發(fā)行模式，要求每一部大片在上映首周就必須征服全球每一個(gè)市場。

《大白鯊》花了五十年才游到中國，但它所創(chuàng)造的新規(guī)則，曾幫助無數(shù)大片新片，第一時(shí)間來到觀眾眼前。