沒時間為舊時代嘆息，我們正站在一個新周期的起點

以項目制為核心的舊「制片廠模式」撐起中國電影輝煌的十年，又因天然缺陷和諸多判斷錯誤，不可避免地走向終結。在觀眾迭代、AI加速傳統行業變革，一切內容都有可能被「重做一遍」的邏輯下，電影語法的新時代拉開序幕。

作者 | 安 濟（北京）

監制 | 張一童（上海）

2009年華誼兄弟傳媒股份有限公司在深圳證券交易所創業板正式上市，時隔十七年，這家被稱為「中國民營影企第一股」的老牌電影公司，因1140.52萬元的債務本金觸發破產重整申請。

2026年4月15日，華誼兄弟發布公告披露，公司當日收到債權人北京泰睿飛克科技有限公司《告知函》，對方以公司「不能清償到期債務且明顯缺乏清償能力，但具備重整價值」為由，向金華中院申請對公司進行重整及預重整。4月23日，金華中院決定對華誼啟動預重整程序。

幾乎同一時段，原「萬達電影」也于4月20日披露了《關于變更公司名稱、證券簡稱暨完成工商變更登記的公告》，公司名稱變更為儒意電影（002739）娛樂股份有限公司。董事長陳祉希發布全員信稱，儒意電影將依托全國700多家直營影城和儒意系豐富的IP儲備，打造「超級場景」與「超級IP」，為用戶提供優質的線上線下娛樂消費體驗。過去一年多時間里，儒意電影推出「時光里」主題街區、推動《至尊馬蒂》等影片的聯名快閃活動，試圖將影院從單一的放映終端轉變為復合型消費場景。

今年更早一些時候，變化同樣發生在光線內部。2026年2月，王長田發布主題為「?一切為了IP」的內部信，信中說：「我們在去年三月決定讓公司從『高端內容提供商』向『?IP的創造者與運營者?』全面進化，接下來公司只有?創造IP?與?運營IP?。」

地球另一端，迪士尼吞并福克斯讓「好萊塢六大」成為歷史，亞馬遜收購米高梅。天舞傳媒與派拉蒙的合并案延期，并試圖截胡Netflix對華納兄弟探索（WBD）的收購，試圖成為匹配迪士尼的影業巨頭。硅谷的技術資本與華爾街的金融資本試圖以釜底抽薪的方式整合好萊塢老牌內容資產。

以院線窗口期、「項目制制片公司」模式和固定排播為標志的傳統工業時代，在中美兩個最大的電影市場幾乎同時地「辭舊迎新」。在新的周期里，產業重新洗牌，尋找新的引擎。

舊時代的締造者：項目制如何撐起中國電影的十年

1999年12月15日，馮小剛執導、華誼兄弟參與投資的《沒完沒了》上映，以3500萬票房成為當年國產片冠軍。那時候全國總票房僅8.6億元，單片票房占比就達到4%，成為華誼自1994年成立以來首部獲利的影片，也是華誼與馮小剛二十余年深度合作的起點。

2003年《手機》以5300萬拿下內地冠軍，2004年《天下無賊》以1.2億再次登頂，2006年《夜宴》收獲1.3億。在那個大片供不應求的年代，一名有票房號召力的導演就是一家公司最核心的資產。王中軍也曾在與馮小剛的第一份合約到期時承認：「我是依賴馮小剛的。」

2006年，受馮小剛之邀，來自臺灣的陳國富加入華誼擔任總監制。這位曾在哥倫比亞亞洲制作公司任職的電影人，把好萊塢式的監制制度引入中國電影工業，從《集結號》《非誠勿擾》到《風聲》《狄仁杰之通天帝國》，既是內容把關者，又是新導演的導師。

烏爾善在還是新人導演、籌備《畫皮》時，提出的第一個要求就是陳國富來做監制，多次公開表達對陳國富在項目統籌、市場預判和工業化流程方面的敬佩，視其為商業電影的導師。而在華誼時期的陳國富，也的確手把手帶出了烏爾善、馮德倫、杜家毅等一批新人導演，把他們送進主流商業電影體系。

2012年，演員出身的陳思誠籌備導演處女作《北京愛情故事》電影版，剛成立不久的萬達影視亟需打開局面，雙方一拍即合成立騁亞影視，萬達控股，陳思誠以股東身份深度綁定。

2015年底上映的《唐人街探案》將喜劇與懸疑推理類型嫁接，以8.22億的累計票房刷新當時國產偵探片紀錄，成功孵化出「唐仁+秦風」這對偵探組合。此后《唐探2》（2018年）收獲33.97億票房，成為當年國產電影票房亞軍；《唐探3》（2021年）拿到45.23億票房，在春節檔期內拔得頭籌。

同一年，《西游記之大圣歸來》取得9.56億票房，打破國產動畫電影票房紀錄。動畫極強的系列化和IP化能力，讓王長田對這一題材早有關注，《大圣歸來》的成功進一步催化了光線對動畫的投入。不同于皮克斯、夢工廠等in house的動畫制作公司，彩條屋以投資和出品方的身份，對外鏈接二十多家創意團隊（如可可豆動畫、十月文化等）以及紅鯉這樣的中期制作公司，搭建起一套開放的動畫出品體系。這種「制片公司整合外部創意資源」的模式，在當時行業里幾乎沒有先例。

四年后，《哪吒之魔童降世》以超過50億的票房橫掃市場，餃子的團隊在彩條屋的封閉式創作環境中打磨了五年，而光線扮演的角色是標準的制片公司視角：提供資金、串聯資源、把控流程、對接發行。它沒有創作《哪吒》，但讓《哪吒》的創作成為可能。

當光線在動畫行業不斷挖掘創意源頭，博納也逐漸建立起自己的內容方法。

2016年國慶檔，《湄公河行動》上映，并拿下11.8億票房。2018年的《紅海行動》收獲36.5億，2021年《長津湖》沖到57.7億——博納以兩年一部的節奏穩穩占據國內市場重要檔期的頭部位置。

于冬把這種模式總結為「中國大片」，用年輕人接受的電影語言，用成熟的類型片手法（警匪、動作、戰爭等）去包裝主旋律題材，講述當代中國英雄的故事，讓年輕觀眾在享受視聽刺激的同時，完成情感共鳴。講述當代中國英雄的故事。2016年至2021年間，這套方法論幾乎無往不利，博納成為「五大」中業績波動最小的公司。

以華誼、萬達、光線、博納為代表的上一代制片公司，通過資金綁定核心創作人才，以出品方角色串聯前期、中期、后期各環節。2010年到2019年期間，中國電影總票房翻了6倍，撐起這個市場的正是這批以項目制為底層邏輯的制片公司。它們不僅創造了輝煌的票房成績，還在挖掘新人、搭建工業化體系和建立合拍片機制方面貢獻明顯，監制制度透過陳國富、王紅衛、黃建新等人，以「教學式幫扶」完成對新導演的傳承，構成了中國商業電影人才梯隊最重要的培養機制。

開拓、缺陷與誤判

2014年6月9日，華誼兄弟成立二十周年慶典在海口觀瀾湖舉行，董事長王中軍在現場宣布了「去電影化」戰略：「去電影化，不是不拍電影，而是不能只拍電影，今天電影公社開街，是華誼實景娛樂第一步，我們要向迪士尼學習。」在當時的媒體報道里，華誼規劃了海口、蘇州、深圳坪山、上海四個實景娛樂項目，王中軍稱主題公園以品牌授權和提供策劃創意服務為主，合作方負責操盤運營。

2016年5月，王健林在央視的采訪中說，要讓迪士尼中國的這一塊財務十年到二十年之內盈不了利。萬達的玩法比華誼更重資產，直接拿地建城，把主題樂園、購物中心、酒店、住宅捆綁在一起進行整體開發。

2017年7月10日，萬達商業與融創中國簽訂轉讓協議，融創以總額631.7億元接手萬達集團13個萬達文旅項目91%的股權及76個酒店項目。彼時的融創也愿意相信，電影不僅僅是電影，它可以變成實體的樓，變成落地之后還能繼續收錢的門票。2019年8月，融創文化發布公告宣布戰略控股夢之城，將對以阿貍為代表的系列IP進行多樣化開發。

現在回頭看，這一階段電影公司對文旅地產的投入難言成功，且根基不穩，中國的消費市場還沒到充分認同IP消費和情緒體驗消費的階段，電影公司受眾持有的大量IP也很難被用以實景開發。但在電影市場高速擴張的那些年，票房大盤每年以超過30%的速度膨脹，熱錢涌進，銀幕數量以每年近萬塊的速度遞增。上行的周期里，電影是一張安全牌，大家也覺得可以嘗試更多事。

相比之下，在火熱的市場氛圍中，一批「腰部電影」出現給行業帶來了更多確定性。《情圣》成本約4000萬，票房6.58億；《誤殺》成本約1.5億，票房13.33億；《無名之輩》成本約3000萬，票房7.94億。這些影片的共同特點是成熟的類型框架、可控的制作成本、相對穩定的票房回報，它們填補了檔期之間的空隙，讓院線在不同時段都有內容來維持運轉。

當時的市場需要更多內容來填充，銀幕數還在漲，觀影人次還在漲，觀眾對新片的渴求幾乎沒有上限，所以腰部電影站得住。賺錢的不只是頭部玩家，類型明確、執行到位的中小體量項目同樣能在市場上找到自己的位置。不追求爆款，追求可復制的成功率的腰部電影。

事實上，對「腰部電影」的重視，已經隱隱顯露出行業對傳統「項目制」不穩定性的隱憂。

項目制的本質是「賭」，一個項目從立項到上映通常需要兩到三年，賭兩三年后市場和觀眾的傾向與偏好，「制片廠」賭對了可以吃三到五年的利潤，賭錯了可能好幾年都緩不過勁。

在市場高速增長時，問題尚且可以被潮水蓋住，如果市場進入下行或結構性調整階段，這套模式的內在缺陷就開始暴露。

博納影業2025年財報顯示，博納影業2025年全年實現營業收入12.53億元，同比下降14.28%；歸母凈利潤虧損14.64億元，上年同期虧損8.67億元，虧損同比擴大68.93%。其中，銷售費用同比激增168.6%，從2024年的約5838萬元增至2025年的約1.57億元；同時計提了4.55億元的資產減值損失，主要系《蛟龍行動》等影片投資計提損失。

《蛟龍行動》在2025年的電影市場，沒有再復制過去博納在這一類型上的成功經驗了，當兩到三年的制作周期成為一個連續運轉的代價，一旦某個環節的判斷失誤，整個公司的經營都容易陷入泥潭，這在很多具備可量化與穩定性特質的行業里，是難以想象的。

2019年之后，隨著全球電影市場增速放緩、觀眾觀影頻次下降，腰部也變成了「軟肋」。當大盤本身在萎縮，腰部電影的穩定性不足以撐起一家龐大的電影公司。更重要的是，「腰部電影」沒有改變項目制的底層邏輯，它仍然是一個項目接一個項目地做，無法回避波動周期里市場的變化，只是讓「輸」的概率小了一些，沒有從根本上消除賭局的本質。

舊模式回不去，老牌電影公司站到新的十字路口。

新的十年，新的出路

傳統電影工業在調整航向的抉擇時刻，AI的出現進一步加速了這一過程。

伴山文化創始人、資深制片人鄭林在2月發表了一篇名為《未來1500天，影視行業的錢會被這1%的人賺走？》的文章，在傳統影視行業引發巨大討論，背后是從業者對AI顛覆原有影視生產模式的焦慮。4月，在新文章《敘事3.0：回到第一幀》中，他進一步討論了AI時代的影視商業模式變革，他認為「當內容生產的成本曲線以超出預期的速度下墜，稀缺資源不再是內容本身，而是消費者的注意力和情感認同。」

傳統影視公司正在加速轉型。

IP是核心關鍵詞。鄭林在文中具體闡釋了「項目制公司」和「角色制公司」的不同——在項目邏輯的框架下，一部電影的票房收入從公映首周就開始走下坡路。票房分賬通常在幾個月內完成，一輪版權銷售過后，后續收入微乎其微。一家公司的資產價值隨著時間推移而不斷縮水，這與時間累積的方向正好相反；與之相對，迪士尼對漫威和星球大戰的長線運營、米哈游持續深耕《原神》的角色體系。

根據《叁拾代》了解，今年以來，多家頭部公司和平臺在新的戰略規劃過程中，都將IP作為最核心的方向和目標。

光線從頂層設計開始，成立專注于動畫電影全流程制作的核心團隊，用「in-house」（內部）動畫制作公司，將創意生產的核心環節掌握在手中；對彩條屋影業及相關動畫業務的組織架構進行調整，來厘清動畫IP的產權歸屬，提升產能和工業化水平。

另一方面，當AI即將帶動線上內容的大爆發，更沉浸、可體驗的線下被視為稀缺價值和突破口。

儒意提供內容制作和IP儲備的能力，萬達影城提供全國700多家直營影城的線下渠道，陳祉希提出「超級娛樂空間」戰略思路相對清晰：影院的價值不再是賣電影票，而是為消費者提供線下消費場景。萬達影城與《原神》聯名活動的GMV超過6000萬元，就是這套邏輯驗證可行的注腳。如陳祉希在公開場合表述的，新的「萬達電影」更像一家具備更廣闊想象力的消費公司，而不是傳統的制片公司。

傳統電影產業中，制作方（上游）與放映方（下游）長期處于票房分賬的制衡與博弈狀態，但萬達和儒意的融合，指向同一個用戶時間的不同分配場景，「放映+消費」的閉環若能跑通，下游的消費數據也可以向上游反饋，引導創作，而上游的IP誕生，生命力也會在線下得到延伸。

2025年，阿里大文娛更名為虎鯨文娛集團，阿里影業更名為大麥娛樂，從「影業」到「娛樂」，也可以見得公司對自身定位的根本調整。李捷對外公開的表述是：「我們致力于創造更好的現場體驗、互動體驗、沉浸體驗。」他將其定義為有別于線上碎片化娛樂的「現實娛樂」。大麥不單純做票務，而是深度參與內容出品。呼蘭《草臺班子》脫口秀、《魔幻時刻》舞臺劇、多部口碑不錯的沉浸式戲劇，都在大麥的內容矩陣中聚集了一批忠實觀眾，從而產出了穩定的票房。

以前是阿里影業包含大麥業務，現在是以大麥為核心來統領整個娛樂消費板塊。新的大麥娛樂是一張覆蓋了40多個細分品類的現實娛樂生態網，從票房到票務再到場景，阿里構筑的是一條跳出電影賽道的現實娛樂生態。這也意味著電影內容不再是入口，而是整個生態網的一個節點。

敘事權力的天平，正在從擁有資本的傳統制片廠，向擁有審美判斷和IP運營能力的創意團隊傾斜。華誼一千多萬的債務就能導致啟動破產預重整程序，這不是一家老牌電影公司的失敗，而是對舊的體系與模式失效的重申。

但新的征程已經開始了。