應文祿卸任，尤勁柏接棒毅達資本

應文祿圓滿榮休，尤勁柏執(zhí)掌毅達。

2026年5月，融中財經(jīng)南京獲悉，毅達資本正式宣布：尤勁柏接任董事長，應文祿榮休。

一家管理規(guī)模超1200億元的頭部創(chuàng)投機構，完成了它成立以來的第一次掌門人更迭。

這是一次主動規(guī)劃、平穩(wěn)有序的傳承交接。就像接力賽里最好的那一棒——前一個人沒有力竭，后一個人已經(jīng)起跑，交棒的瞬間，腳步一刻未停。

應文祿：從南鋼走出的投資老兵

如果要給應文祿的職業(yè)軌跡畫一條線，它絕對不是直的。

他從南京鋼鐵集團的基層會計起步，在爐火與賬本之間待了將近二十年。那個年代，"財務"是盯著數(shù)字、算成本、管細賬的苦活。但恰恰是這段實業(yè)歷練，讓他后來進入創(chuàng)投行業(yè)時，天然帶著別人沒有的"地氣"。在南鋼期間，他還主導了南鋼股份的上市工作，完成了與資本市場的第一次深度接觸。

2005年，三家省屬企業(yè)合并重組，江蘇高科技投資集團（簡稱"江蘇高投"）掛牌成立。應文祿因為懂資本、懂產(chǎn)業(yè)，被調入其中。他后來回憶起當時的情形，只用了一句話形容："我們真的是從零開始，相當于創(chuàng)業(yè)一樣。"

從零開始，意味著什么？意味著懂投資的人幾乎沒有，會看項目的人要自己去市場上找。2005年年底，江蘇高投向社會發(fā)出的第一個招聘邀約，應聘者是一個叫尤勁柏的年輕人——正是今天接過他手中方向盤的那個人。

這個細節(jié)，日后看來像是命運的鋪墊。

在中國創(chuàng)投史上，2014年是一個值得標注的年份。國有創(chuàng)投機構的困境在那一年集中爆發(fā)：國有股轉持壓力、決策機制僵硬、激勵體系缺失。優(yōu)秀的投資人要么躺平，要么出走。

應文祿選擇了第三條路——帶著78個人，從內部改革，殺出一條路。

毅達資本就這樣誕生了。沒有外部資金支援，沒有成熟的品牌背書，有的只是一支來自體制內、卻決意走市場化道路的隊伍。

"剛開始的時候，壓力很大，能不能養(yǎng)活自己都是問題。"他后來說。但改革帶來的能量很快釋放出來。合伙人們直接沖在業(yè)務一線，平均每周立項十個項目，周一的投審會經(jīng)常開到半夜十二點。

這場改革實踐（江蘇高投混改案例）后來被評為"2017全國改革十大案例"，成為國有創(chuàng)投混改的標桿。但在當時的會議室里，沒有人知道這是歷史，所有人只是在拼命地趕路。

1213億：數(shù)字背后有三輪過山車

在應文祿的帶領下，毅達資本實現(xiàn)了品牌從無到有、規(guī)模從小到大的跨越式發(fā)展。

十二年后，回頭看這張成績單：管理規(guī)模從48億躍至1213億，累計投資1068家企業(yè)，200余家登陸境內外資本市場，科創(chuàng)板IPO數(shù)量約占全國總數(shù)的5%。

但真正讓這些數(shù)字有分量的，是它們穿越了多少風浪。

2015年股市劇烈震蕩，2018年資管新規(guī)重塑行業(yè)格局，2022到2024年行業(yè)出清——三輪周期，一輪比一輪難熬。每一次，那些在順風期跑得最快的機構，往往成了逆風里倒下最早的。

應文祿對此有一套自己的邏輯。2018年，當科技投資還不是行業(yè)共識時，他在內部會議上直接拋出一個判斷：“投資科技不是Nice to have，而是Have to have。"隨后，毅達全面轉型硬科技，半導體、先進制造、新材料、生命科學……此后這些領域的投資占比，始終維持在90%以上。

這一次前瞻性判斷，讓毅達精準吃到了科創(chuàng)板的時代紅利。

2024年上半年是另一次考驗。那段時間，中國創(chuàng)投行業(yè)的情緒跌至冰點，募資難、退出難、估值倒掛，多數(shù)機構收縮觀望。應文祿在年中內部會議上說了一句話："現(xiàn)在是未來三年最好的布局時點。責任我來擔，機會大家抓。"

隨后半年，毅達閃電投資了83個科技項目，覆蓋AI芯片、工業(yè)軟件、合成生物等前沿賽道。當市場還在猶豫時，毅達的棋已經(jīng)落下。

如果要從毅達的投資版圖里挑一個案例，最能說明他們的眼光，那應該是聯(lián)訊儀器。

這家做光通信測試儀器的公司，是國內光通信測試和半導體集成電路國產(chǎn)替代的核心玩家，全球第二家能推出1.6T光模塊全部核心測試儀器的廠商。

早在2019年天使輪階段，尤勁柏帶隊接觸到這家企業(yè)。當時大多數(shù)機構對光通信測試這個方向還沒什么感覺，他做出了三個判斷：團隊來自全球頂尖企業(yè)，技術領先；高速光模塊正進入快速發(fā)展期，測試儀表需求巨大；業(yè)務延伸空間廣闊。毅達當機立斷，成為最早的機構投資人。

2026年4月24日，聯(lián)訊儀器登陸科創(chuàng)板。上市首日大漲875%，收報799元/股，總市值突破820億元。毅達實現(xiàn)超200倍浮盈。

那一天，這個數(shù)字在創(chuàng)投圈刷屏了整整一天。

不僅是在內部，在外部，應文祿對中國創(chuàng)投行業(yè)也有著標桿作用。應文祿是一位長期樂觀主義者，多次在行業(yè)低谷期、迷茫期堅定發(fā)聲，表達對中國經(jīng)濟和科技創(chuàng)新的信心。他曾在一次行業(yè)峰會上直言：“短期的市場波動不會改變中國產(chǎn)業(yè)升級的長期趨勢。越是困難的時候，越要相信常識、相信規(guī)律、相信中國。”

在毅達內部會議上，他反復強調：“投資中國、投資科技，不是一句口號，而是我們過去、現(xiàn)在、未來必須堅定不移的選擇。”

如今，故事到了下一篇。

尤勁柏：那個把船開穩(wěn)的人

在毅達內部，流傳著一個對這兩位創(chuàng)始人的比喻：應文祿是定方向的"領航員"，尤勁柏是把船開穩(wěn)、開快的"總工程師"。

尤勁柏，1973年生，毅達資本聯(lián)合創(chuàng)始人之一。在接任董事長之前，他以總裁身份主持日常運營超過十年。他的職業(yè)路徑同樣橫跨三個截然不同的階段：審計、投行、創(chuàng)投——從審視數(shù)字，到駕馭資本，再到深耕產(chǎn)業(yè)，每一次跨界都是一次升維。

在毅達內部，他的風格被同事概括為三個詞：嚴謹、務實、干練。沒有太多宏大敘事，就是一件事一件事地往前推。

他主導執(zhí)行的中小系列基金，是毅達戰(zhàn)績的縮影：2016年從56家機構中競標勝出，拿下國家中小企業(yè)發(fā)展基金首批子基金資格，45億規(guī)模的毅達中小壹號基金落地，此后累計投資140家企業(yè)，截至目前已有17家上市；2021年，憑借壹號基金的成績，毅達再次從百余家機構中脫穎而出，規(guī)模40億的貳號基金僅用3個月便超募完成，老投資人繼續(xù)出資比例高達61%。

這最后一個數(shù)字，是最好的注腳。LP愿意繼續(xù)押注，不是因為PPT做得漂亮，是因為實打實的回報。

接任董事長后，尤勁柏明確了三個戰(zhàn)略方向。

第一張牌：守住硬科技的根本盤，同時把AI全鏈條布局作為第二增長曲線，并購整合作為第三增長曲線。這是一個清晰的"三曲線"邏輯，既不放棄主業(yè)，也不拒絕新變量。

第二張牌：做區(qū)域經(jīng)濟的"產(chǎn)業(yè)合伙人"。立足江蘇、輻射長三角、面向全國。不是撒胡椒面式的廣撒網(wǎng)，而是一城一域深耕、一鏈一節(jié)打通。這背后是毅達多年積累的本地產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡——沿江沿海全國布局，江蘇省內13個地級市全覆蓋，這種密度，很少有機構能復制。

第三張牌：堅持投早、投小、投硬科技、投國家所需，傳承高投的混改基因，用機制優(yōu)勢和實干業(yè)績，讓市場化改革的路繼續(xù)走下去。

一棵樹，根要扎得更深

這是毅達資本成立以來的第一次掌門人交接。

某種意義上，這也是對中國創(chuàng)投行業(yè)的一次示范：一家機構可以有序傳承，可以不因為一個人的離開而地動山搖。前提是，那個人在位時就已經(jīng)把組織機制、人才梯隊、投決文化建得足夠穩(wěn)。

應文祿曾說過一句話："如果有一天我離開了，毅達還能像一臺精密儀器一樣運轉，那才是我最大的成功。"

現(xiàn)在，這句話迎來了它的驗證時刻。

尤勁柏接過的不只是一個頭銜，是一棵已經(jīng)長了十二年的樹。他的任務，是讓它長得更高，根扎得更深，結出更多的果實。

毅達的第二章，翻頁了。