后發企業如何“追趕”？他們提出兩條有效路徑

“浙里洞見”

ZJUSOM

中國市場的發展日新月異，產品技術更新節奏不斷加快，然而，并非所有的企業都能夠成為先發“領跑者”。對于資源稟賦有限、缺乏深厚技術儲備的后發企業而言，如何在激烈競爭中實現有效追趕，已成為關乎生存與可持續發展的核心命題。

長期以來，主流理論與實踐普遍將“先模仿、后創新”視為后發企業實現技術追趕的唯一路徑，強調企業必須經由模仿學習完成經驗積累，再逐步轉向自主創新。然而，在快速迭代的市場與技術雙重壓力下，這一路徑是否具備普適性？資源約束下的后發企業能否突破傳統范式，找到更高效、更適配自身稟賦的追趕方式？浙江大學管理學院教授鄭剛、博士畢業生陳簫與美國舊金山大學教授陳榮鑫合作完成的研究，以中國智能手機行業為背景，提出了“市場洞察先行”與“技術積累后發”兩條戰略路徑，為后發企業的戰略選擇與能力構建提供了實踐指引。

學者簡介

鄭剛，浙大管理學院創新創業與戰略學系副主任、教授、博士生導師、科技創業中心（ZTVP）創始主任、中國創造學會副理事長兼數智創新專委會主任。

學者簡介

陳簫，浙江大學管理學院博士畢業生。

*美國舊金山大學教授陳榮鑫同為論文合作者。

本期【浙里洞見】，一起來看后發企業如何跳出“先模仿再創新”的傳統路徑，在快速迭代的市場競爭中實現有效追趕與突破。

01

路徑一：市場洞察先行

以需求破局，從機會捕捉到技術自立

對于缺乏核心技術積累、早期資源受限的后發企業而言，難道只能從低端代工或模仿起步嗎？研究發現，OPPO、VIVO、小米走出了一條截然不同的路：以深度需求分析為起點，挖掘未被滿足的用戶痛點，繼而借助外部技術合作快速實現產品化，并在此過程中逐步沉淀自主技術能力。這一路徑打破了“先學后創”的線性邏輯，使企業在資源弱勢階段即可啟動自主創新。

圖片來源：千庫網

精準識別“真痛點”

OPPO早期主打“美顏拍照”，并非源于攝像頭硬件的突破，而是敏銳捕捉到年輕用戶對自拍效果的強烈偏好。隨后，通過持續的用戶調研，鎖定“充電慢”這一高頻痛點，率先推出“充電五分鐘，通話兩小時”的快充功能。這些創新都不是源于實驗室的技術突破，而是來自對消費者日常場景的細膩觀察。

VIVO的路徑同樣始于市場洞察。起步階段，VIVO延續步步高的音樂基因，試圖以Hi-Fi芯片建立差異，卻發現用戶對手機音質的感知并不強烈。于是，在游戲、視頻等娛樂需求爆發后，VIVO果斷轉向屏幕素質、屏下指紋等“看得見”“摸得著”的體驗升級。2018年，VIVO率先推出成熟的屏下指紋手機，解決了全面屏時代指紋識別的難題，正是這種對用戶真實訴求的快速響應，幫助它從“音樂手機”成功轉型。

圖片來源：千庫網

小米則將市場洞察推向了商業模式層面。它發現，中高端配置的手機價格過高，而普通消費者渴望“物超所值”。于是，小米用互聯網模式重構價值鏈——硬件微利甚至不賺錢，通過MIUI系統積累用戶，再以互聯網服務盈利。這一洞察直接打破了傳統手機廠商依賴硬件溢價的邏輯，讓小米在短短兩三年內躋身國產前三。

洞察先行，技術靠“借”不靠“等”

有了好想法，但技術還沒成熟怎么辦？這些企業的應對策略并不是“等”，而是主動構建技術合作網絡。早期OPPO、VIVO、小米的專利數量遠少于華為和聯想，但這并不妨礙它們推出優秀產品。小米初代手機直接整合高通芯片、索尼攝像頭、三星屏幕——利用供應鏈成熟技術快速驗證市場判斷。

這種“市場洞察+技術合作”的模式，讓后發企業在資源匱乏期就能實現自主創新，繞過了漫長的模仿積累階段。當然，僅靠洞察只能獲得短期優勢，快充、屏下指紋、互聯網模式均被迅速跟風。因此，這些企業在站穩腳跟后，都開始大力“補課”技術：OPPO、VIVO、小米的授權專利分別在2017、2019、2021年后突破1000項，逐步構筑技術壁壘。2025年小米推出高端Ultra手機與汽車，標志著其已從“讓利消費者”走向“技術+生態”的深度融合。

可見，即便沒有核心技術儲備，也可以從需求端切入。市場洞察是起點，技術合作是橋梁，而自主技術積累才是可持續競爭力的終點。

02

路徑二：技術積累后發

以技術筑基，從快速追隨到需求引領

另一類后發企業，或在起步時已有一定的技術家底，或選擇了“重研發、輕營銷”的路線。它們早期的市場嗅覺可能并不敏銳，但憑借扎實的技術積累，先扮演“快速追隨者”的角色，待技術優勢確立后，再著力提升市場洞察能力，最終實現反超。華為是這一路徑的典型代表。

先有技術根基，再學會“面向消費者”

華為進入手機領域前，已是通信設備和芯片設計領域的“資深玩家”。這種B2B基因決定了其早期不擅長捕捉消費市場信號——華為手機最初以運營商定制機（“白牌機”）存在，消費者幾乎看不到“華為”品牌。2011年轉型做自有品牌時，華為并未急于模仿小米的互聯網營銷，而是堅持“自給自足”的技術路線：即便初代麒麟K3V2芯片性能差、功耗高、兼容性糟，依然堅持在旗艦機上搭載，倒逼團隊持續迭代。

圖片來源：千庫網

這種看似笨拙的做法，在數年后顯現威力。2014年，搭載麒麟925芯片的Mate7一炮而紅，華為成功切入中高端市場。而此時華為的市場洞察能力仍相對滯后——它靠什么追趕？答案是：做“快速追隨者”。當小米開創互聯網手機模式后，華為迅速于2013年推出子品牌榮耀，主打線上性價比；當OV在拍照、快充上發力時，華為隨即推出徠卡聯名影像、超級快充。這一策略降低了先行者的風險，同時放大了華為的技術整合優勢。

從跟隨到引領，實現技術與市場的雙輪驅動

隨著技術能力的內化，華為開始從“快速追隨”轉向“前瞻引領”。鴻蒙系統構建、折疊屏形態探索、衛星通信功能首發……均標志著其主動引領行業創新。更重要的是，華為將技術積累與市場洞察深度融合：Mate系列的影像能力不再單純堆疊參數，而是圍繞“暗拍”“遠攝”等真實場景做體驗優化；Pocket系列折疊屏精準捕捉了時尚女性用戶的需求。如今，華為已將這套能力延伸至智能汽車、全屋智能等領域，構建起生態系統級優勢。

這一路徑的核心啟示是，如果企業已有技術底子，不必急于追逐營銷熱點。以核心技術為錨，先做聰明的跟隨者，待技術壁壘足夠高時再補上市場洞察的課，同樣能后來居上。

圖片來源：千庫網

03

管理啟示

立足稟賦選擇路徑，以系統能力實現長期追趕

通過對中國手機市場8家典型企業的分析，研究提煉出后發企業追趕并超越領先者的戰略框架。該框架明確兩條核心路徑：

01

“市場洞察先行”路徑

企業先通過深度市場洞察挖掘未被滿足的商機，借助技術合作將洞察轉化為產品技術，最終培育自主技術能力。

02

“技術積累后發”路徑

企業以核心技術積累為起點，先成為新商機的快速追隨者，待技術優勢鞏固后，再重點提升市場導向的需求捕捉能力。

圖片來源：論文原文

兩條路徑最終收斂于同一目標——高產品技術能力與高市場洞察力的深度結合。基于此，研究也對后發企業提出了管理建議：

后發企業的追趕，離不開市場洞察與產品技術的協同發力

產品技術構建固然重要，但非技術層面的市場洞察，在企業發展初期甚至能起到“破局”作用。后發企業可憑借自身優勢深挖市場需求、捕捉新機遇，再通過技術落地將洞察轉化為競爭力，無需拘泥于“先學習、再模仿、后創新”的固定次序，模仿學習與自主創新完全可以并行推進。

圖片來源：千庫網

不同基礎的后發企業，可選擇適配自身的追趕路徑

對市場需求敏感、靈活度高，但初期技術儲備不足的企業，“市場洞察驅動路徑”更為適配，如VIVO、小米等企業，先靠精準洞察找到新商機，再逐步強化自身技術能力，就能實現高效追趕；而對有一定技術基礎、愿意長期投入研發的企業，“產品技術構建路徑”更具優勢，如華為，以核心技術積累為核心，再逐步提升市場洞察能力，同樣能達成追趕目標。但無論選擇哪條路徑，最終都要實現高市場洞察與高產品技術的雙重突破，這是持續競爭力的核心。

需要特別提醒的是，僅靠市場洞察只能獲得短期優勢，這類需求洞察很容易被競爭對手模仿。想要守住優勢，后發企業還需做好兩件事：一是持續探索新需求、迭代市場認知，不讓對手有跟風超越的空間；二是在洞察落地的同時，加大核心技術研發投入，通過長期技術積累筑牢壁壘。切勿滿足于短期市場成功，忽視對核心技術的持續沉淀，否則很難實現長期的追趕與超越。

后發企業的追趕歷程，本質上是一場關于戰略選擇、能力構建與長期主義的綜合考驗。研究提出的兩條路徑為不同稟賦的企業打開了新的成長空間：或以需求洞察破局，由市場成功反向驅動技術自立；或以技術深耕筑基，由能力積累逐步實現市場引領。兩條路徑最終殊途同歸，共同指向市場與技術的深度協同。

對處于追趕進程中的中國企業而言，真正的核心啟示不在于復制某一條路徑，而在于尊重自身稟賦、保持戰略定力、堅持系統能力建設。在快速迭代的技術與市場浪潮中，唯有兼顧需求的敏銳度與技術的扎實度，兼顧短期突破與長期布局，才能真正實現從追趕、并跑到引領的跨越，走出具有自身特色的高質量發展道路。

信息來源 | 陳簫,陳榮鑫,鄭剛.市場洞察探索與產品技術構建：后發企業的追趕戰略[J].清華管理評論,2026,(Z1):22-28.

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 鄭剛

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹