與大渠道共創(chuàng)產(chǎn)品、布局冷藏短保速食，莫小仙還能在方便速食里找到多少機(jī)會(huì)？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨李歡歡 編審丨橘子??????????????????????????????????

“過去一年，我沒怎么管銷售，而是在管產(chǎn)品，頻繁見渠道采購，見供應(yīng)商。”

這是莫小仙創(chuàng)始人王正齊2025年的主要工作節(jié)奏。在此之前，他主抓銷售，每年要頻繁見經(jīng)銷商。這種角色轉(zhuǎn)變，源于公司戰(zhàn)略從“渠道驅(qū)動(dòng)”向“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。從2025年開始，莫小仙一改過去“先產(chǎn)品后渠道”的模式，轉(zhuǎn)為先向渠道要需求，再來打磨產(chǎn)品。

這種轉(zhuǎn)變的背后，是中國的零售體系越來越碎片化，人群、需求、供給的分層日漸精細(xì)，一盤貨打天下的路徑已經(jīng)行不通了。與此同時(shí)，莫小仙的年銷售額連續(xù)幾年卡在了10億規(guī)模，想再前一步就必須改變。

但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變牽一發(fā)而動(dòng)全身，要真正脫離原有的“渠道驅(qū)動(dòng)”舒適區(qū)，打通“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”新模式，意味著企業(yè)要重構(gòu)內(nèi)外部循環(huán)路徑，這是個(gè)不小的壓力。過去一年，莫小仙在新模式上摸索出了一些經(jīng)驗(yàn)，也做出了一些成績。這些經(jīng)驗(yàn)和成績背后，莫小仙具體做了些什么、對(duì)于中小品牌而言又有哪些啟示？王正齊就此與內(nèi)參君進(jìn)行了交流。

從一盤貨到N盤貨

“我們現(xiàn)在做產(chǎn)品有很大的改變，尤其是做PB（自有品牌）產(chǎn)品，我們要考慮每一個(gè)渠道的需求，他們的目標(biāo)人群、價(jià)格帶、采購的指標(biāo)等等，這些因素集合起來才可以開出一個(gè)好的產(chǎn)品，不是我喜歡做什么就夠了。”在FBIF2026食品飲料創(chuàng)新大會(huì)一場與渠道選品相關(guān)的分論壇上，王正齊分享莫小仙過去一年與渠道共創(chuàng)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。

在他看來，雖然今天很多人都在談PB，但很多渠道采購還停留在換標(biāo)、貼標(biāo)的思維上。真正的PB必須理解渠道的差異性——零食折扣店要性價(jià)比，盒馬要差異化，山姆要居家大包裝。不同人群、不同場景、不同價(jià)格帶，“一盤貨滿足不了”。這是其過去一年與沃爾瑪、永輝、盒馬、叮咚買菜、京東七鮮等渠道合作開發(fā)產(chǎn)品之后得出的想法。

以其與沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的合作為例。2025年9月，沃集鮮的采購向莫小仙的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提出想做一款高品質(zhì)自熱米飯，零售價(jià)定在14.99元，比行業(yè)均價(jià)高出50%。為了契合沃集鮮用戶的高品質(zhì)需求，王正齊和團(tuán)隊(duì)最終選用五常稻花香二號(hào)大米，配上每包40克黃牛肉的小炒黃牛肉菜肴，先從原料上讓消費(fèi)者覺得值。在更具挑戰(zhàn)的工業(yè)化還原環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)又反復(fù)試驗(yàn)醬料和殺菌工藝，六次迭代口味。最終，這款產(chǎn)品在2026年1月上市，一度登上沃集鮮必買榜top8，是方便速食品類唯一上榜的產(chǎn)品。

但個(gè)案的成功，并不能簡單復(fù)制到所有渠道。根據(jù)不同梯隊(duì)渠道定位的差異，王正齊將PB合作拆分出原創(chuàng)、微創(chuàng)新、貼牌三種合作模式。用這套分層法，莫小仙試圖覆蓋從會(huì)員店、O2O、大商超、便利店到地方連鎖超市的各類需求。

這種“前置共創(chuàng)”的打法，與過往“先產(chǎn)后銷”的流程完全不同。在新模式之下，產(chǎn)品經(jīng)理不再坐在辦公室里抄行業(yè)爆款，而要和銷售人員一起走到一線，和采購買手聊需求、聊定價(jià)、聊產(chǎn)品的角色定位。產(chǎn)品需求確定下來之后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)開始制作產(chǎn)品，最后交付給渠道。這種情況下，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的重要性不言而喻。

王正齊自己的工作重心也從銷售轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品和研發(fā)，大部分的時(shí)間跟產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)待在一起，頻繁見渠道買手和各類供應(yīng)商。“如今要把某個(gè)大渠道做起來，不是銷售能搞定的，需要圍繞產(chǎn)品、研發(fā)、銷售、市場的完整體系來做。”他補(bǔ)充道。

隨著合作的渠道越來越多，王正齊看到了消費(fèi)者對(duì)冷藏短保速食的旺盛需求，“盒馬冷藏方便速食的銷售額至少是常溫的10倍”。王正齊判斷，超市和便利店的冷柜面積持續(xù)擴(kuò)張，而方便速食在這個(gè)品類上供給嚴(yán)重不足，“冷藏短保新鮮、口味還原度高，而且物流成本高、電商沖擊小，是線下渠道的天然護(hù)城河。”他也鼓勵(lì)一些經(jīng)銷商嘗試去做冷藏系列，幫助他們?cè)谇阑鞈?zhàn)中建立差異競爭力。

2025年四季度，莫小仙開始布局冷藏產(chǎn)品，針對(duì)便利店場景推出的地方風(fēng)味鮮粉面熱食系列，以及針對(duì)即時(shí)零售場景推出的火鍋杯、大拌菜等短保冷藏新品于今年四五月份陸續(xù)上市。與此同時(shí)，莫小仙推出的新品牌“莫士廚房”會(huì)在5月上市，主打冷藏意大利面、米粉、菜肴。王正齊介紹，冷凍產(chǎn)品線也在籌劃之中，相關(guān)產(chǎn)品預(yù)計(jì)在2027年一季度推出。在他的計(jì)劃中，三年內(nèi)冷藏產(chǎn)品將占到總銷售的20%—30%。

直面內(nèi)外循環(huán)挑戰(zhàn)

對(duì)話過程中，王正齊多次表達(dá)了對(duì)當(dāng)下渠道體系重構(gòu)的積極擁抱態(tài)度，“像叮咚買菜每個(gè)月要優(yōu)化15%的產(chǎn)品，對(duì)我們來說就是機(jī)會(huì)。”在他看來，大眾化的商品早已過剩，高勢能渠道的產(chǎn)品迭代速度越快，對(duì)莫小仙來說機(jī)會(huì)越多。

但現(xiàn)實(shí)問題是，機(jī)會(huì)來了怎么抓住？雖然公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向定了，但落地靠的是組織能力，王正齊坦言，這是其當(dāng)下面臨的最大壓力。在其看來，公司要真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型，必須提升打通內(nèi)外循環(huán)的能力。

所謂內(nèi)循環(huán)，即公司內(nèi)部各部門的協(xié)同。“每個(gè)渠道都要有足夠好的產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)，你的組織有沒有能力去承接需求，包括產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力，研發(fā)的落地、供應(yīng)鏈的能力、制造能力、品控等等。”王正齊表示，以前一個(gè)產(chǎn)品從立項(xiàng)到上市可以花半年，現(xiàn)在有的渠道甚至只給15天時(shí)間，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅要走出去，還要跑得比以往更快，“最難的是整個(gè)公司的內(nèi)循環(huán)建設(shè)”。

莫小仙為此推行項(xiàng)目制，跨部門組成項(xiàng)目組，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，績效綁定獎(jiǎng)金。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從過去的“抄作業(yè)”變成“洞察+規(guī)劃+落地”，8人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和20人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，一半以上有服務(wù)山姆、盒馬的經(jīng)驗(yàn)。

這套說法聽起來很流暢，但真正的挑戰(zhàn)在于落地時(shí)的摩擦。王正齊也承認(rèn)，“大家還在適應(yīng)，有些部門會(huì)覺得‘以前不是我做的，怎么現(xiàn)在讓我做’”。內(nèi)部的流程邊界、部門墻、考核慣性，都在轉(zhuǎn)型中被反復(fù)撞擊。而外部的經(jīng)銷商同樣在困惑：“你是不是不管銷售了？”王正齊需要同時(shí)安撫渠道端的老伙伴，并說服他們轉(zhuǎn)向冷藏短保、本土化產(chǎn)品、三溫區(qū)配送。

所謂外部循環(huán)，是指供應(yīng)商體系的再造。

莫小仙不可能自己生產(chǎn)所有東西，“隨著你服務(wù)的渠道越來越多，需求越來越細(xì)化，你要不斷擴(kuò)大供應(yīng)商庫且做到聚焦，你還要知道他們的能力邊界在哪。”王正齊表示，莫小仙正在建立分級(jí)供應(yīng)商庫，并推動(dòng)核心供應(yīng)商每月提交研發(fā)方向，形成“渠道—品牌—供應(yīng)商”三方共創(chuàng)的閉環(huán)。

另外，莫小仙的自有工廠已于2024年10月投產(chǎn)。該工廠有6萬平方米，滿產(chǎn)年產(chǎn)值18億元，這是其在控制成本的情況下，能快速響應(yīng)短保產(chǎn)品快速響應(yīng)的有力支撐。

但工廠只是硬件，真正的軟件是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)“味道”的理解深度。王正齊舉了一個(gè)例子：在做咖喱系列時(shí)，他們與日本好侍、味之素合作，對(duì)方會(huì)講究“味道的層次感”——前味、中味、后味，每種元素在口腔中停留的時(shí)間。一個(gè)產(chǎn)品打磨了四個(gè)月才上市，“原來做產(chǎn)品這么復(fù)雜”，他感嘆道。

結(jié)語

從渠道驅(qū)動(dòng)到產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，莫小仙的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場從“規(guī)模優(yōu)先”到“效率優(yōu)先”的基因重組。從2017年成立至今，莫小仙先后趕上了自熱食品品類紅利和電商紅利，并在2019年及時(shí)布局線下，在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，避免了某些同行速生速死的命運(yùn)。

如今，10億規(guī)模成了其必須跨越的關(guān)隘。外部渠道的碎片化與內(nèi)部增長瓶頸的夾擊，迫使這家靠自熱食品起家的公司，重新學(xué)習(xí)如何“造貨”而非“鋪貨”。但轉(zhuǎn)型從來不是一帆風(fēng)順的：內(nèi)循環(huán)的部門墻、外循環(huán)的供應(yīng)商整合、經(jīng)銷商的認(rèn)知轉(zhuǎn)換，每一項(xiàng)都極具挑戰(zhàn)。

換言之，莫小仙的進(jìn)化之路，才剛剛開始。而這條路能否走通，將不僅決定這家公司的命運(yùn)，也會(huì)為困在10億陷阱中的中國消費(fèi)品牌提供一個(gè)值得審視的樣本。