干了12年，終于看懂項目虧錢的真相

干了12年項目開發(fā)，我終于明白一個道理。成本管理前期偷懶，后期往往要花天價買單。

剛?cè)胄袝r，我更關(guān)注進度款、變更、結(jié)算這些看得見的數(shù)字。

后來去到甲方發(fā)現(xiàn)，前期估算和過程管理粗放，往往會造成巨大浪費。

筆者曾經(jīng)參與過一個項目， 前期估算由可研單位完成， 過程中也基本不處理變更簽證。 項目干完后，發(fā)現(xiàn)項目成本浪費了幾個億。

所以，如果要給甲方成本管理人員的精力分配排個優(yōu)先級，我更認可“6-3-1法則”：60%的精力放在前期測算，30%放在過程管控，10%放在收尾結(jié)算。

下面結(jié)合幾個項目經(jīng)歷，具體說說。

01

60%精力投入項目前期管理，打下堅實基礎(chǔ)

前期管理，主要包括目標(biāo)成本測算、合約規(guī)劃拆分及各類計劃編制。

我認為，在這個環(huán)節(jié)要做到對項目全過程推演，項目具體會發(fā)生什么成本、將來合同應(yīng)該怎么簽，什么時候簽。

一定要根據(jù)項目實際情況進行調(diào)整含量測算，切勿直接進行標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的套算，每個項目都是獨一無二的。測算越細致，就越接近真實成本，對于項目定價及盈利都有幫助。

目標(biāo)成本測算階段，要細致、充分地進行資料收集，例如建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、交付標(biāo)準(zhǔn)、景觀標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、土地規(guī)劃條件書、項目踏勘資料等等，并且根據(jù)項目實際情況進行項目測算調(diào)整。

基于這些詳實的資料，可以清晰地界定項目具體要建設(shè)的內(nèi)容，并明確各階段需要交付的最終成果與中間產(chǎn)物。

同時，此階段也是項目成本、工程、設(shè)計、營銷等部門交圈對齊的過程，確保各方理解一致。 助力房企低成本建高品質(zhì)“好房子”，了解詳情

目標(biāo)成本測算也不能直接套取原有項目的指標(biāo)含量，應(yīng)該根據(jù)項目實際的情況進行細致測算，保證每一個含量都要心中有數(shù)。具體測算方法可以采用平面圖紙測算法、設(shè)計模型測算法等。

不斷深入、細致地進行目標(biāo)成本測算，其實就是地產(chǎn)成本人員對項目的一個細致梳理過程。

在實際項目過程中，你會因為各項瑣事無暇顧及項目方方面面，那個時候細部的管理基本靠全過程造價咨詢公司來執(zhí)行，所以每個地產(chǎn)成本人都應(yīng)該抓住前期目標(biāo)成本測算階段對項目各項配置的機會。

如果錯過這個階段，后面項目管理中會非常累，你可以不精通算量、不精通組價，但是不能不清楚一個項目的關(guān)鍵指標(biāo)和基礎(chǔ)配置。

合約規(guī)劃拆分階段的目的，是將成本測算語言進行轉(zhuǎn)化，將成本測算轉(zhuǎn)發(fā)給將來可以實際落地的合同口徑。

這個時候不論工程和設(shè)計都應(yīng)該一眼看明白這個項目應(yīng)該簽什么合同，具體怎么簽，具體什么時間來簽，具體的合同范圍都包含哪些。這是成本根據(jù)項目的開發(fā)節(jié)奏從成本口徑對項目過程的一種模擬推演。

不要覺得合約規(guī)劃的拆分，就是簡單地將目標(biāo)成本測算的各個費項進行簡單組合，其實在這個過程中，你要結(jié)合項目的開發(fā)節(jié)奏、單位需求、公司集采資源、單位實力等各個因素綜合考慮。

比如單位實力不行，前期合約規(guī)劃拆分時給的范圍較大，這可能就會成為壓垮單位的一根稻草。

綜上所述，目標(biāo)成本測算與合約規(guī)劃拆分兩個階段，構(gòu)成了地產(chǎn)成本管理的核心命脈。

前者是把項目吃透，通過細致測算確保每一個含量指標(biāo)心中有數(shù)；后者則是把路徑鋪通，將成本語言轉(zhuǎn)化為可落地的合同口徑，模擬項目從圖紙到實物的全過程推演。

這兩個階段并非簡單的文書工作，而是成本人員為后續(xù)所有管理動作打下的地基。

因此，我們必須將60%的精力傾注于此。因為一旦錯過這個窗口期，后期將陷入瑣事纏身、被動應(yīng)付的困境，那時再想精細管控，已經(jīng)力不從心了。

02

30%精力投入項目中期管理，控好過程變化

項目中期管理，最主要的兩個任務(wù)是招標(biāo)和施工圖預(yù)算。

招標(biāo)階段，我們已經(jīng)在前期合約規(guī)劃拆分的時候，進行了細致梳理，這時只要根據(jù)計劃進行就行。

但是在招投標(biāo)階段，需要特別注意時效性，項目建設(shè)過程中往往會有些前置事項需要單位進行配合，如果在這個過程中公司本身就有集采單位或其他項目配合較好的單位，可以提前介入配合。

但是如果沒有，就需要提前啟動整個招投標(biāo)程序。這時工程也不一定會考慮充分，所以需要成本人員時刻注意項目動態(tài)，及時與項目溝通是否需要前期配合單位。 低成本建高品質(zhì)“好房子”，戳此了解

施工圖預(yù)算階段，是項目中期管理的核心。這個階段會確定項目所有剛性成本，也是項目總成本確認的關(guān)鍵時間節(jié)點。

鋼筋、混凝土、模板、砌體是成本管理中四大核心成本，這四項成本的確認，項目成本管理要進入50元級別的管理細度。像景觀、外立面、精裝這些彈性成本，項目管控過程中可以進行優(yōu)化調(diào)整，用以確保目標(biāo)成本的達成。

施工圖預(yù)算完成后，第一時間要進行成本盤點梳理，對比原來目標(biāo)成本進行分析，是否存在費項科目超支情況。如果存在超支，是否有優(yōu)化的空間，如果沒有優(yōu)化的空間，那么超支的成本從何而來，后期的管理思路將如何進行等等。

保證總成本不超支是成本管理的底線，成本超支對項目利潤率的影響是致命的。

所以施工圖預(yù)算完成后，項目成本的梳理是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

項目過程管理中，還需要對項目變更、簽證、索賠等及時了解測算。及時對項目的實施成本進行梳理，也是保證項目成本結(jié)算不超的關(guān)鍵。

項目過程中一定要注意變更簽證的梳理，及時催促工程走流程。否則項目結(jié)算時，施工單位可能會拿出幾十份你沒見過的變更、簽證、指令等類似的單子。

更要命的是，如果項目工程人員已經(jīng)換了幾輪，很多事情誰也說不清，這時候再結(jié)算，就很“酸爽”了。

你不結(jié)算，施工單位可能不配合后續(xù)驗收；領(lǐng)導(dǎo)催你盡快結(jié)算，但很多單據(jù)又沒有完整流程支撐。

更極端一點，甚至可能出現(xiàn)施工單位拿著項目章自行補蓋資料的情況。

綜上所述，招標(biāo)階段重時效，施工圖預(yù)算階段定剛性成本。兩者共同構(gòu)成項目中期成本管理的核心，需投入30%的精力。

預(yù)算完成后及時盤點對比，鎖定四大剛性成本，動態(tài)管理彈性成本與變更簽證，方能守住成本底線，避免結(jié)算超支。

03

10%精力投入項目末期管理，確保高效收尾

項目末期管理，無外乎項目結(jié)算和后評估。

如果前期目標(biāo)成本測算、合約規(guī)劃梳理做得比較充分，過程中施工圖預(yù)算、變更簽證也能持續(xù)盤點，那么到了結(jié)算階段，項目成本其實已經(jīng)基本清楚了。

這個階段，甲方成本管理人員，重點做好時效管理及爭議處理即可。

在這個環(huán)節(jié)往往最容易出現(xiàn)與咨詢公司的溝通問題，咨詢公司此時已經(jīng)不駐場了，他們開始安排其他項目的事情，假如關(guān)注度不夠，他們可能會滯后處理。

但一般這個時候，咨詢公司往往已經(jīng)不再駐場，精力也可能轉(zhuǎn)向其他項目。如果甲方不持續(xù)跟進，結(jié)算推進很容易滯后。

更麻煩的是，咨詢公司在爭議問題上的推動能力通常有限。施工單位面對咨詢公司時，很多爭議項并不會輕易讓步，往往導(dǎo)致結(jié)算僵持。

這時候，甲方成本管理人員必須及時介入，與咨詢公司一起分析爭議的原因。判斷每一項到底屬于哪一類：可以給、可給可不給、不能給。

分類之后，再制定對應(yīng)的談判策略。

我之前就用這種方式，在兩個月內(nèi)完成了一個6萬多平方米項目從零起步的結(jié)算工作。

04

小結(jié)

說到最后，地產(chǎn)項目成本管理并非均勻用力、事必躬親的過程，而是一場有節(jié)奏、有重心、有取舍的精準(zhǔn)戰(zhàn)役，要有自己的方法論，通過管理的手段始終將項目成本握在自己的掌心。

前后貫穿下來，環(huán)環(huán)相扣、層層咬合，方能在有限精力下實現(xiàn)項目成本從測算到結(jié)算的全周期高效管控。

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