為什么中國企業一出海，總感覺自己“被針對”？

中國企業出海遭遇的挑戰并非源于歧視，而是效率邏輯撞上“結構市場”與不同制度語境，須認知重構

文│雷凌

2026年，中國企業出海正進入一個更復雜的階段：從歐洲市場圍繞平臺責任、產品安全和國家安全的審查，到拉美市場的反壟斷監管，再到歐美長臂管轄與合規壁壘，中國企業面對的海外門檻，正在從單純的商業競爭，轉向更具制度性和系統性的市場防御。

今年春天，兩個相隔萬里的案例，幾乎同時將這種危機感推到了前臺。

一個發生在拉美新興市場，中國平臺遭遇本地平臺競爭與反壟斷監管。

2026年4月，巴西反壟斷機構CADE（經濟防御管理委員會）圍繞當地外賣平臺競爭格局，要求Keeta、99Food、iFood、Rappi等多家外賣平臺提交數據和說明。據公開報道，相關平臺需在4月27日前作出回應，否則可能面臨每日最高5000雷亞爾的罰款。表面看，這是一次圍繞外賣平臺競爭格局的監管問詢，但對剛進入巴西、正加速擴張的Keeta而言，這意味著其本地化擴張正在進入更加復雜的制度環境。

筆者從行業相關人士處了解到，監管問詢本身未必直接改變Keeta的業務計劃，但會提高新進入者在商戶拓展、補貼策略、合規邊界和本地合作中的不確定性。換句話說，Keeta面對的已不只是用戶、騎手、商戶和訂單之間的競爭，而是一個由本地平臺生態、既有商家關系、反壟斷監管和市場規則共同塑造的復雜系統。

Keeta原本帶去的是中國互聯網最熟悉的增長路徑：用補貼撬動用戶，用供給吸引訂單，用履約效率重建平臺飛輪。但進入巴西后，這套打法很快遭遇了本地市場結構與監管環境的雙重約束。

另一個發生在歐洲成熟市場，中國供應鏈效率遭遇合規、倫理、輿論與制度審查。

2026年3月19日，巴黎上訴法院駁回了法國政府要求暫停SHEIN第三方交易平臺的請求。這一事件起于2025年，SHEIN的第三方賣家被發現銷售類似兒童的性玩偶和違禁武器等非法商品，法國政府曾要求全面暫停SHEIN在法國的運營，其后改為要求暫停其第三方交易平臺。如今，法院駁回政府全部訴求，但也強調SHEIN需要落實適當的年齡驗證等平臺治理措施。

對SHEIN來說，這是一場階段性勝利。但這場勝利背后，并不意味著風波結束，而是審視升級：從非法商品上架，到年齡驗證、平臺治理、未成年人保護和第三方賣家責任，SHEIN正在面臨一場關于平臺治理能力的考試。

盡管在此次訴訟中過關，但真正懸在平臺頭上的問題是：一個擁有海量商品、海量賣家和極致上新速度的平臺，能否證明自己具備持續發現、攔截、糾正并預防系統性風險的能力？

不少出海人感受到同一個問題：為什么中國企業一出海，總感覺自己“被針對”？

是本地對手更強硬、海外監管天然不友好，還是中國企業引以為傲的效率、低價、供應鏈和平臺能力，正在觸發全球市場的系統性防御機制？

筆者基于過去17年操盤和觀察超200個出海項目的經驗認為，中國企業需要客觀認識到，所謂“被針對”，并不只是源于身份與背景本身，而是因為進入海外市場后，企業必須面對另一套規則體系。

“結構市場”的真正難題是爭奪優質供給

Keeta在巴西采取的路徑，是典型且中國互聯網行業熟悉的擴張邏輯：通過補貼獲取用戶、吸引騎手與商家，依托規模提升效率，再以履約能力構建壁壘，最終從高頻場景延展至更多本地生活服務。

這套路徑在中國能夠成立，背后存在一個極其關鍵卻常被忽略的前提：市場具有“效率主導”屬性，同時競爭格局相對可被重新組織。

也就是說，在供給尚未高度固化、用戶習慣仍可被改變、競爭格局尚未完全鎖定的市場中，只要系統架構足夠完善、算法模型足夠優化、調度體系足夠精細、供給密度足夠充足，企業便可持續壓縮成本、縮短履約時間、提升用戶體驗，并最終將競爭優勢固化為平臺核心能力，從而在競爭中脫穎而出。

在這類市場中，效率會形成自我強化循環，補貼也并非單純的資金投入，而是一種增長加速器。

但是巴西的情況并不相同。

在那里，平臺面臨的約束不僅是技術層面的限制，更是由更長期、更剛性、更難短期改變的因素共同構成的結構性約束。巴西城市結構分散且區域差異顯著，不同區域的消費密度、交通條件、商業分布各不相同；線下履約的不確定性更高；商家供給并不天然具備中國式的標準化能力；更重要的是，平臺入口已高度固化，競爭對手異常強大。

iFood在巴西外賣市場擁有約80%的市場份額。今天在巴西，它早已不是一個單純的“送餐工具”，而是近似生活服務基礎設施的存在。

2025年5月，Uber與iFood宣布在巴西建立戰略合作，雙方業務相互嵌入對方的App——iFood用戶可以在iFood App內叫Uber，Uber用戶可以在Uber App中接 iFood的餐飲、雜貨、藥店和便利店配送服務。據媒體報道，Uber當時在巴西約有3000萬活躍用戶和140萬注冊司機及騎手，而 iFood擁有5500萬用戶和36萬騎手。iFood 在巴西外賣市場長期占據主導地位。據Euromonitor等多家市場機構的數據，其市場份額常被估算在80%左右。

這意味著，Keeta在巴西面對的，并非“用戶習慣尚未形成”的早期市場，而是一個已開始向跨場景入口演化的平臺化市場。

在這樣的市場中，決定企業能力上限的，不再主要是算法，而是基礎設施、社會環境與供給結構的共同約束。

這類市場，筆者更傾向于將其定義為“結構市場”。所謂結構市場，并非否定效率的重要性，而是強調：效率只能在結構允許的范圍內發揮作用。平臺能力再強，也難以在短期內改造城市分布格局、改變入口壟斷現狀、統一商家服務能力、消除線下履約中的系統摩擦。企業可優化流程，但未必能突破結構本身的邊界。

從行業競爭角度來看，目前Keeta在巴西最大的難題或許并非來自監管，而是優質供給爭奪的問題。

補貼悖論與解題思路

中國互聯網平臺存在對路徑的深度依賴：一旦進入新市場，既定思維是“先打穿供給，再打穿需求”，即通過補貼快速擴大規模，再反向優化效率，最終建立競爭壁壘。

在效率市場中，這一邏輯是成立的。補貼的作用不僅是用戶拉新，更是加速規模形成；規模形成后，又會反向改善效率結構。因此，補貼并非單純成本，而是一種可轉化為系統優勢的投入。

但在“結構市場”中，補貼無法自動改變結構本身。相反，它往往會帶來一個顯著副作用：放大系統中原本存在的不穩定因素。

例如，當履約體系尚未真正適配當地結構時，大規模補貼會催生更多訂單；更多訂單意味著更高的系統壓力；而在結構未發生改變的前提下，系統壓力不會自然轉化為更高效率，反而可能導致履約失控。

于是便會形成典型的負反饋循環：履約不穩定導致用戶體驗下滑，用戶增長加快進一步推高系統壓力，系統壓力攀升加劇履約失控，補貼越難真正轉化為用戶長期留存。

更現實的是，補貼競爭并非在“對手靜止”的環境中展開。iFood在2025/26財年計劃投入170億雷亞爾，目標三年內將月訂單量從1.2億單提升至2億單。這意味著，Keeta的每一輪補貼投入，對手并非被動承受，而是以更深厚的平臺網絡、更強的資金支持與更廣的場景協同，抵消新入局者的價格優勢。 核心用戶的選擇并非單純基于價格優惠，更可能是已將iFood視為習慣性的生活服務入口。

因此，Keeta在巴西面臨的真正考驗，并非“能否提供送餐服務”，而是“中國平臺企業能否暫時擱置國內成功經驗，在全新市場中重新學習、重新定義問題、重新設計競爭策略”。

比如，在巴西這樣的結構市場中，平臺未必應一開始就追求全國范圍內的高速擴張，而可以先圍繞少數高密度城市和核心商圈建立可控樣板；未必只依賴大規模用戶補貼，而應優先爭奪高質量商戶、穩定騎手供給和高頻消費場景；未必把競爭理解為單純的價格戰，而應把本地合作、支付能力、履約穩定性、商戶數字化工具和監管溝通納入同一套策略設計。換句話說，重新設計策略的關鍵，不是把中國打法縮小后搬過去，而是先識別當地市場中真正不可被短期改變的結構約束，再圍繞這些約束重新配置資源。

這些問題并非量級層面的問題，而是維度層面的錯位。量級差距可通過投入彌補，維度若出現偏差，投入越大，問題暴露得越快。

商品，不只是商品

如果說 Keeta的問題發生在“基礎設施層”，那么SHEIN的問題則聚焦于“社會語境層”。

很多人看到SHEIN在法國的爭議，第一反應會是：這不就是一次選品失誤嗎？一個SKU（庫存單位）出現問題，及時下架、道歉、整改，便可解決問題？

但如果將此事僅理解為“選品失誤”，便低估了歐洲市場的運行方式，也忽視了法國社會對特定議題的敏感程度。

這一事件的本質，并非簡單的選品失誤，而是商品邏輯與文化制度復合系統之間的沖突。

商品在不同社會中，從來不只是“商品”。

在跨境電商體系中，商品通常被視為“功能與價格”的組合體。平臺最關心的是轉化效率、價格優勢、供應鏈能力、退貨率等運營指標。

但是在社會層面，尤其是跨文化的社會場景里，商品還承載著另一重關鍵屬性：社會意義。

它不僅是被交易的物件，更是被觀看、被解讀、被賦予價值判斷的社會符號。同一個SKU在不同社會中對應的風險結構并不相同。
例如，成人用品在部分市場已形成相對成熟的銷售規范和年齡限制機制；但當爭議商品涉及未成年人意象、違禁武器或公共安全邊界時，問題便不再只是“是否適合銷售”的商業判斷，而會迅速上升為兒童保護、法律責任、公共秩序和平臺治理能力的系統性問題。

也就是說，企業售出的不僅是一款商品，更是一個可能被社會解讀的信號。

中國企業談及“合規”，常常下意識將其理解為一組需要滿足的規則。很多團隊對合規的理解方式仍帶有工程化特征：梳理法規條款、明確合規邊界、補齊文件材料、滿足標準要求，便認為問題已得到解決。

但在歐洲，尤其在法國，這樣的理解通常不夠全面。因為當地的監管體系，并非單純的技術性規則集合，更像是社會價值觀的制度化表達。

正因如此，當中國企業進入歐洲市場時，若仍僅以“商品流通效率”的邏輯看待平臺治理，便極易出現問題。因為在這一系統中，商品并非孤立的交易對象，而是會被置于文化、倫理、輿論、司法與監管共同構成的復合環境中，接受多維度的理解與審視。

這也是SHEIN這一案件中的核心問題所在：并非不懂電商運營，更非缺乏商品管理能力，而是在文化與制度共同構成的系統中，忽略了“商品流通效率”之外的重要因素。

很多中國企業處理危機時，仍默認沿用國內經驗。出現問題后，先監測輿情動態；輿情得到控制后，再開展公關工作；公關工作到位后，事件便可能逐漸降溫。

但在法國，這類事件的演化往往并非單線推進，而是多條線同步啟動。

一個引發爭議的商品，可能同時觸發媒體輿論問責、行政監管介入、司法程序啟動、渠道伙伴施壓，以及歐盟層面的統一監管響應。企業面對的并非單純的“公關事件”，而是“五線并發”的系統性風險。

此時，若企業仍將問題以“刪帖下架”“作出回應”“作出清晰說明”的流程處理，便會陷入被動。因為監管機構真正關心的，通常已非問題商品本身，而是“企業是否具備一套可持續、可審計、可驗證的治理能力，以確保類似問題不再發生”。

這一點之所以更值得重視，是因為事件發生在一個本就高度成熟、制度密集的市場環境中。根據 法國的電商協會Fevad數據，法國電商市場2025年交易總額達到1964億歐元，全年線上交易達到3.2億筆。這樣的體量意味著，中國企業不是試探一個“小眾市場”，而是進入成熟消費體系與主流基礎設施領域。

三組對比與三個建議

盡管上述兩個案例分屬不同領域，卻共同揭示一個更具解釋力的框架。

效率市場vs結構市場

效率市場的特點是，系統優化可持續降低成本，平臺可通過技術、運營與組織能力不斷追求更高效率，競爭上限主要由內部能力決定。

結構市場的特點是，系統上限更多由外部約束決定。企業可優化內部系統，但外部基礎設施、社會環境、供給結構、制度安排會共同決定企業的發展邊界。內部能力再強，也不可無視結構邊界。

商品邏輯vs社會語境邏輯

商品邏輯關注的是功能、價格、轉化、流通效率與平臺表現，天然傾向于用交易語言理解商品。

社會語境邏輯關注的則是意義、邊界、文化感受、社會反應與制度后果。它并不否認商品的交易屬性，但會進一步追問：這款商品在該社會中會被如何理解？它會觸發何種情緒、價值判斷與監管關注？

能力輸出vs認知重構

很多中國企業出海的起點仍是“能力輸出”：我在中國取得過成功，因此將這套能力復制至海外；我在中國具備供應鏈優勢、平臺能力與組織效率，因此只需將資源遷移過去，便有較大概率跑通模式。

但越來越多的事實表明，出海真正重要的，已不再是輸出原有能力，而是進行“認知重構”。

所謂認知重構，是指在新環境中，不急于證明過往經驗的正確性，而是先重新理解環境的運行邏輯，重新定義核心問題，重新排列關鍵變量，甚至重新設計組織與決策框架。
相對應的，筆者在方法論上提出三個建議。

其一，從“復制模型”轉向“重建假設”。

企業進入新市場前，第一件事不應是討論“如何復制中國模型”，而應是先建立一張新的市場假設清單。

這張清單至少應回答三個問題：第一，履約約束到底來自哪里，是城市密度、交通結構、勞動力供給、倉配能力，還是本地伙伴能力？第二，用戶決策的主導因素是什么，是價格、便利性、品牌信任、支付習慣、售后保障，還是社會身份認同？第三，風險最可能在哪些場景被觸發，是產品安全、數據合規、勞工關系、未成年人保護、環保要求，還是本地競爭者投訴？

這三個問題，不能只由總部團隊在會議室里回答，而應通過本地訪談、競品拆解、監管溝通、小規模試點和真實訂單數據反復驗證。一個更穩妥的做法是，在正式大規模投入前，先用三個月建立“假設—驗證—修正”的閉環：每一個重大投入動作，都要對應一個可被驗證的本地假設；每一個假設被證偽后，都要允許業務方案被及時改寫。

換句話說，出海的第一步不是證明自己過去的成功經驗依然有效，而是盡快找出哪些經驗在當地不再成立。

其二，將“復雜性”前置為決策起點。

企業制定海外戰略時，不能只做市場規模測算和收入預測，還應同步建立一張“約束地圖”。

這張約束地圖至少包括六類變量：市場結構、基礎設施、監管制度、文化語境、競爭格局和組織能力。比如，進入一個本地生活市場前，不僅要看用戶規模和訂單潛力，還要看城市密度、商戶集中度、騎手供給、支付滲透率、平臺入口是否已被鎖定、監管機構對補貼和排他協議的態度。進入一個消費品市場前，也不應只看價格帶和渠道覆蓋，還要看產品是否觸及本地敏感議題、包裝和標簽是否符合要求、售后責任如何界定、媒體和消費者組織會如何解讀。

在實際操作中，筆者建議企業在進入新市場前，建立一個“紅黃綠燈”決策機制。綠色變量，是企業已有能力可以直接解決的問題；黃色變量，是需要本地伙伴、外部顧問或階段性試點才能驗證的問題；紅色變量，則是短期內無法改變、但會直接影響業務上限的結構性約束。只有當紅色變量被充分識別，黃色變量有驗證方案，綠色變量有執行資源，企業才適合進入大規模投入階段。

這樣做的意義，是把海外戰略從“機會驅動”改為“約束驅動”。很多出海失敗，并不是因為企業看錯了機會，而是低估了約束。機會決定想象空間，約束決定真實邊界。

其三，將“本地化”從執行問題提升為認知問題。

真正的本地化，不只是翻譯語言、雇傭本地員工、投放本地廣告，也不是把總部方案交給本地團隊執行。真正的本地化，是讓本地現實擁有改寫總部判斷的權力。

企業可以從三個機制入手。

第一，建立本地決策前置機制。凡是涉及用戶體驗、監管溝通、渠道策略、輿論風險和公共議題的關鍵決策，都應讓本地團隊在早期參與，而不是等總部方案定完后再請本地團隊“落地”。本地團隊不應只是執行者，而應是風險識別者和假設修正者。

第二，建立本地反對意見機制。很多總部決策在海外失效，并不是因為沒有本地人，而是因為本地團隊沒有真正的否決權。企業可以要求每一個重大市場動作，都必須附上一頁“本地反對意見”：哪些假設可能不成立，哪些表述可能引發誤解，哪些產品可能觸發監管或輿論風險，哪些合作方式可能與當地商業習慣沖突。總部不一定完全接受，但必須正式回應。

第三，建立本地復盤機制。海外業務復盤不應只看銷售、GMV、用戶增長和履約成本，還要復盤認知偏差：總部最初判斷錯了什么？哪些風險被低估了？哪些本地建議沒有被采納？哪些中國經驗被證明不適用？這些問題如果不進入管理復盤，企業就很難真正積累全球化能力。

因此，本地化的核心不是“在當地有多少人”，而是“當地現實能否進入企業的決策系統”。一個企業只有允許本地市場改變總部認知，才真正開始具備全球化能力。

說到底，中國企業出海進入深水區后，真正要跨越的并不只是地理距離，而是規則體系、社會語境和組織認知之間的距離。效率、低價、供應鏈和平臺能力，仍然是中國企業的重要優勢，但這些優勢進入海外成熟市場后，必須重新接受合規、公平競爭、公共利益和社會信任的檢驗。

中國企業不必把所有阻力都理解為“被針對”，也不能簡單相信過去的成功經驗可以自動復用。真正成熟的出海，不是帶著答案走出去，而是帶著重新提問、重新學習、重新組織能力的意識走出去。

規則變了，不意味著機會消失；誰能更早理解規則、尊重規則，并在新規則中重建能力，誰才有可能真正穿越出海深水區。

（雷凌為《出海36法則》作者；編輯：楊立赟）

責編 | 王祎

題圖來源 | 視覺中國