CFB，“重做”鮮芋仙

4月29日，上海日月光中心廣場的鮮芋仙，意外成了2026年春天中國餐飲圈的焦點，這家中式甜品行業的老牌玩家以全新門店形象亮相，距離CFB集團正式接手鮮芋仙，剛剛過去二十多天。CFB集團CEO許惟掄在媒體見面會上把話說得很直白：“這是CFB集團接手后第一家完整呈現新品牌形象的門店，給未來所有門店打了個樣。”

鮮芋仙的加入，意味著CFB集團正式將中式甜品納入自己的版圖，DQ盤踞中國冰淇淋品類第一名的這張牌桌上，如今又多了一把籌碼。CFB集團旗下所有品牌門店總數在全新布局下突破2500家，而DQ在華店數已超1800多家、連續多年市占率超30%的成績單。可以看到，這不再是一家西式冰淇淋操盤手的故事，而是一個“大享樂”版圖逐漸顯形的故事。

開講新故事

收購鮮芋仙這件事，CFB集團本質上是在打一場“跨品類整合”的牌。

把時間拉回到三個月前，CFB集團正式接手鮮芋仙時就給出過一個清晰的定義：冰淇淋、甜品、蛋糕面包烘焙、茶飲、咖啡，統統被劃入“大享樂品類”。這一定義背后是對餐飲消費趨勢的深刻判斷，消費者的選擇早已從“吃飽喝足”轉向了情緒價值和場景共鳴。

實際上，DQ在2026年開年就給出了一個有力的落地：上海環貿iapm商場新店開業，正式進入蛋糕下午茶領域，把門店從“吃冰淇淋的地方”變成了全天候的享樂空間。更早之前的2025年，DQ的營收、利潤、單店同比全部實現雙位數增長，年輕客群占比突破70%。

而為什么選擇鮮芋仙，答案藏在CFB集團一個很樸素的邏輯里：有些東西是做不出來的。許惟掄透露其帶著團隊把市面上主流的中式甜品品牌挨個吃了一遍，結論只有一個：芋圓這個品類，鮮芋仙做到了市場上無人能及的水平。“我們自己再怎么研發，永遠也不可能做到這么好的口感。”他表示。

據了解，鮮芋仙的古法制作工藝確實很難被復制。芋頭需要先炒，再蒸，后松，整整一個小時才能成糯；芋圓要駐留兩個小時，只為一瞬的最佳口感；紅豆湯醞釀兩小時，讓紅豆自然松開；廣西砂糖水靜候三小時，等待琥珀色浮現；仙草要靜置三年，慢慢成香，方能熬煮。這不是工業化流水線能做出來的東西，而是時間賦予的壁壘。

與此同時，行業背景同樣給出了清晰的信號。中式甜品市場在經歷了新茶飲沖擊之后，近兩年重新翻紅。2025年中國糖水市場規模突破1900億元，而甜品甜點賽道2026年預計達到515億元。一批老牌甜品正在升級擴張，新銳品牌也在快速崛起，甚至連海底撈都開出了首家“糖水鋪”主題店。

此外，鮮芋仙品牌故事的講述方式也有所改變。鮮芋仙重新提煉出了“六十年古法鮮制 手傳心意”的核心價值，新的品牌片和品牌書都以更符合當下審美的方式重新演繹了品牌的起源故事。20世紀60年代，一對姐弟用家中的芋圓、地瓜招待來幫忙農作的鄰里，一碗不起眼的點心，種下了一個品牌六十年的根脈。

內外兼修的系統性升級

加入CFB集團之后，鮮芋仙變化的第一個落點是菜單。據介紹，鮮芋仙原來的菜單大約45個SKU，現在被精簡到25個，聚焦核心單品，讓消費者做選擇的時候不再有負擔。

目前，鮮芋仙菜單分成了“招牌糖水”“冰沙雪山”和“隨心配”幾個板塊。其中，招牌糖水保留了芋圓四號這類常年熱銷品，雪山系列主打牛奶基底的冰品，而“隨心配”則給了消費者足夠的自由度，糖水、刨冰、牛奶三種基底任意搭配，小料隨心自選，連杯型大小都可以切換。

菜單更新背后是對年輕消費群體行為模式的精準把握。CFB集團多年的消費者調研顯示，年輕人對甜品的需求正在從“大份過癮”轉向“輕負擔、高頻次、可定制”。于是，鮮芋仙在產品線上引入了不同奶基底選項，推出“少甜”選項順應健康趨勢，用小規格產品降低嘗試門檻。過去消費者點一碗糖水往往面臨“太甜”“量太大”的尷尬，現在這些問題被逐一拆解。

門店運營層面看，CFB集團在不到一個月的時間里已經完成了大量后臺改造：廚房面積從原來平均40平方米壓縮到20平方米，設備利用集團規模優勢優化成本，一家門店的整體投資減少25%到45萬元，平均單店回本期降到一年半左右的合理水準……這串數字的背后是CFB深耕餐飲運營十年的經驗，也從側面印證許惟掄在多個場合反復強調過的觀點：單店同比增長率是品牌的生命線，健康的單店模型比瘋狂擴張更重要。

鮮芋仙的空間設計同樣是一次精心的重構。CFB集團為鮮芋仙打造的新一代門店風格被定義為“屋檐之下·煙火人家”，利用初心、器物、自然三大核心元素，還原鮮制的質樸感，傳遞溫暖、治愈、歸心的體驗。

在后臺系統層面，CFB集團正在將多年積累的數字化能力快速導入鮮芋仙。據介紹，CFB集團已建立一套業界領先的數智化AI管理系統，并且正在全力將該系統推廣至所有鮮芋仙門店，其中AI質檢系統是當前重點。同時，鮮芋仙點餐界面在4月30日完成更新，消費者將看到全新呈現。在渠道運營方面，CFB集團在抖音等新興渠道上的成功經驗以及外送環節追求合理利潤增長而非折扣的做法，也會逐步應用于鮮芋仙。

驗證平臺化能力

鮮芋仙的煥新，也是一場能力的平移。

2016年，CFB集團接手DQ的時候，這家冰淇淋品牌的單店銷售額已經連續三年雙位數下滑。八年之后，DQ的營收、利潤、單店同比全部實現兩位數正增長，穩居中國現制冰淇淋連鎖第一名。

這套能力現在被CFB集團整體搬到了鮮芋仙身上，采購部門用CFB集團接近50億元的系統營業規模做集中采購，包裝材料成本降了接近10個百分點；IT部門把花了數年搭建的AI管理系統快速部署到所有鮮芋仙門店；研發團隊里至少有一半成員是五星級主廚出身，正在以每1到1.5個月一個新品季的節奏推進產品迭代。

有趣的是，這種能力已經在DQ身上跑出了持續增長的曲線。2025年，DQ全年推出超過150款新品，新品在全年總銷售額中的占比超過了60%，平均每個季度有近40款新品推向市場。從迪拜巧克力風味上線后迅速占到整體銷售額8%的案例，到去年底“邦邦硬”品類在抖音平臺上8小時完成全網反應的全鏈路爆發，CFB集團已經形成了一套深度“社交聆聽”機制，將洞察轉化為行動的效率遠超行業平均水平。

而這套方法論要復用到鮮芋仙身上，關鍵在于產品差異化的壁壘夠不夠高。許惟掄的判斷是足夠高，因為中式甜品的進入屏障比很多品類都要高。鮮芋仙所有的小料都在門店現制，芋圓每兩小時新鮮制作才能保留最佳口感，蓮子每天早上需要浸泡后手工挑出蓮心。這些工序聽起來老派，但恰恰是規模化競爭對手難以逾越的護城河。

按照規劃，2026年鮮芋仙的核心工作是品牌煥新、系統部署和門店模型的打磨。明年開始才會加速擴張，最終目標是2030年鮮芋仙門店達到2000家。在許惟掄看來，健康理性的增長比盲目擴張重要得多。CFB集團連續八年保持利潤正增長，每年至少雙位數的利潤增幅已經讓這家公司成了餐飲圈少見的“長跑選手”。

在業內人士看來，當行業競爭從“單一品牌”走向“消費場景占有”，CFB集團通過鮮芋仙的整合與煥新，將中式甜品納入“大享樂”戰略體系，在冰淇淋和甜品之間完成了一次漂亮的補位。