對話盧斯毅：萬和穿越周期的底牌是組織、效率與AI賦能

當下，廚電行業正經歷一場深水區的結構性調整。

房地產從增量引擎變為存量底盤，廚衛產品8-10年的換新周期決定了需求彈性天然偏弱，而銅、鋼等原材料的價格高位運行則讓成本端的壓力短期內難以消解。三重因素疊加之下，價格戰從低端市場向上蔓延，多數企業的利潤表承受著持續擠壓。

當行業整體處于下行周期，企業能否跑出超越行業平均水平的獨立增長，就成了一塊真正的試金石。

在此大盤底色下，萬和電氣交出一份頗具看點的成績單。廚電業務同比增長4.59%，出口銷售三年累計增長近60%，線下渠道毛利率逆勢提升3.29個百分點。三組數據指向同一個結論：這家成立三十余年的企業，正在用一場系統性的效率革命，構建屬于自己的、獨立于行業大盤的競爭力。

（萬和電氣輪值總裁 盧斯毅）

《廚電新觀察》在年報發布同期，對萬和電氣輪值總裁盧斯毅進行了深度專訪，試圖拆解這場變革的內在邏輯。

組織的價值導向決定了效率的上限

管理學家彼得·德魯克有一個經典論斷：“文化把戰略當早餐吃。” 意思是，再好的戰略如果與組織的文化慣性相悖，最終都會被消解。

盧斯毅接任萬和電氣輪值總裁后提出的第一個重大變革方向，是總部從“管控型”向“服務型平臺”轉型。她在采訪中復盤了過去的管理慣性：“我們發現，過去我們的管理更多是‘管控思維’——定規則、走流程、層層審批。”

這種模式在行業上行期沒有問題。當市場在擴張，利潤足夠豐厚，流程的摩擦成本可以被輕易消化。但當行業進入下行周期，每一個不創造價值的環節都會變成利潤的吞噬者。

“公司管理唯一能做、也應該做的，就是成為一線的‘助推器’，而不是‘剎車片’。”盧斯毅的這句話，道出了這場轉型的核心命題：組織存在的價值，不是管控，而是賦能。

她將這一轉型拆解為三個動作：流程上做減法，砍掉冗余審批，讓一線問題直通總部并限時閉環；資源上做加法，根據區域實際需求匹配專項扶持，不搞一刀切；政策上做透明，讓每一位合作伙伴清楚自己能獲得什么支持。

這三件事看似簡單，但本質上是在重構組織的價值流向。當一線的聲音能被聽見、問題能被快速響應，整個組織的反應速度和資源使用效率都會發生質變。盧斯毅在采訪中提到一個關鍵變化：“團隊從過去‘等指令、防出錯’變成了‘主動干、敢擔當’。”這種狀態上的躍遷，比任何財務指標都更能說明問題。

效率的起點，從來不是工具和方法，而是組織能否形成主動創造價值的文化慣性。在投資分析中，這種能力被稱為組織的“軟性護城河”，它不會直接出現在資產負債表上，但會持續轉化為更低的運營成本、更快的周轉速度和更高的資產回報率。萬和正通過“能者上、庸者下、劣者汰”的人才機制，將這種軟性能力制度化、可持續化。

DTC變革是對渠道價值流的再設計

如果說組織轉型是效率革命的無形資產，那么渠道變革就是變現路徑。

2025年，萬和國內線下銷售毛利率逆勢提升至36.29%，同比增加3.29個百分點。在行業普遍陷入價格戰的背景下，這一改善尤為突出。從財報分析的角度看，毛利率的提升無非來源于兩個方向：要么產品結構向高端遷移，要么單位成本下降。萬和的報表顯示，兩者兼有，但更深層的驅動力是DTC變革帶來的渠道價值流重構。

傳統的廚電渠道模式，從工廠到用戶要經歷經銷商、分銷商、門店等多個層級。每個層級都產生庫存、物流、資金占用等成本，但并非每個層級都在為用戶創造價值。精益管理中有個概念叫“價值流圖”——用來識別一個流程中哪些步驟真正創造了價值，哪些步驟只是浪費。萬和的DTC變革，本質上就是對渠道價值流的重新設計。

變革后的模式是“工廠→直營/核心經銷商→用戶”的短鏈結構。中間分銷環節被大幅精簡，渠道層級壓縮帶來的直接結果是：中間環節的利潤留存被釋放，一體化價格管控與統一貨盤管理有效遏制了竄貨及惡性比價。體現在利潤表上，就是毛利率的持續改善。

但DTC變革不只是砍層級。盧斯毅在采訪中強調，這一變革的核心是更懂用戶：“萬和的DTC，本質是以消費者為中心，拉近品牌與用戶的距離，同時幫助經銷商伙伴提升直面用戶的能力。”

這意味著總部的角色從“下指標”變成了“給支撐”。萬和通過數字化駕駛艙，把用戶畫像、產品偏好、售后反饋等數據與區域、經銷商共享，讓決策更貼近本地實際。門店形象的刷新、場景化陳列的改善、會員體系與延保服務的推出，都在提升終端運營的精細化水平。

制造層面的效率提升，為渠道端釋放了可觀的毛利空間。公司成立精益制造中心，推進多基地聯合精益管理，持續改善生產效率、自動化率和APS智能排產系統。單位成本的持續下降，使得即便終端零售價保持穩定，渠道端的毛利空間也能顯著擴大。

從制造降本到渠道精簡再到終端提效，這條效率鏈條形成了一個完整的價值流閉環。這背后是一個基本的商業邏輯，在存量市場中，利潤的來源不是更高的定價，而是更低的摩擦成本。

從供應鏈到營銷，AI正在重構每一個環節

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說過：“在零售業，細節就是一切，但細節背后的驅動力是信息。”這句話放在如今的廚電行業同樣適用。效率的持續優化，離不開對信息的實時捕捉和智能分析。

萬和的數智化布局，正在將精益管理從人工經驗驅動升級為數據智能驅動。盧斯毅在采訪中系統闡述了AI在萬和的三層落地。

精準營銷層面，萬和構建360°用戶標簽體系，從“流量”轉向“用戶思維”，AI賦能千人千面的內容生成。更值得關注的是，萬和正在推動營銷從SEO向GEO（生成引擎優化）進化，搶占AI問答時代的流量入口。當越來越多的消費者通過AI助手獲取產品信息，傳統的搜索排名邏輯將被重構，而率先布局GEO的企業，將在下一輪流量分配中獲得先發優勢，這本質上是在爭奪超越行業平均水平的流量紅利。

供應鏈協同層面，AI技術已深度介入產銷協同。通過數據中臺打通全渠道業務數據，AI預測各品類區域需求，指導排產與庫存調撥，減少經銷商壓貨風險。這套系統將需求預測從經驗判斷升級為數據驅動，降低整個供應鏈的摩擦成本。這正是精益管理中“拉動式生產”理念在AI時代的實現方式，不再依靠預測來推動生產，而是根據實時需求來拉動。

管理決策層面，萬和已打造數據中臺，讓預算分配、渠道選擇、促銷節點等關鍵決策由AI輔助分析。公司建立了敏捷的“AI營銷專項小組”，打破研發、營銷、服務的部門墻，實現效果實時監控、偏差自動預警、策略動態調整。這套機制的底層邏輯是：將資源配置從經驗決策轉向數據決策，從而持續優化ROI。

盧斯毅還透露，萬和正啟動全員AI技能培訓，“讓聽得見炮火的一線人員會用、敢用AI工具”。在很多企業，AI的引入往往停留在IT部門或總部的試點項目，難以真正滲透到業務一線。萬和的思路是，AI不是少數人的工具，而是每一個決策者、每一個銷售人員的標配。在AI時代，效率競爭的核心不是誰擁有更強的算力，而是誰能更快地將AI能力嵌入組織的每一個神經末梢。

用內部確定性對抗外部不確定性

盧斯毅在采訪中指出：“只有把組織能力真正打磨成萬和的‘內部確定性’，我們才能有能力應對外部環境的不確定性。”

這句話點透了萬和這一輪效率變革的本質。

縱觀全球優秀企業的周期穿越史，我們會發現一個共同規律：那些能夠在行業低谷期逆勢擴張的企業，靠的不是押注外部環境的好轉，而是在下行周期中持續打磨自身效率。豐田在石油危機中靠精益生產系統逆襲，優衣庫在日本“失落的二十年”中通過供應鏈效率重構成長為全球品牌。這些案例的底層邏輯，都是在外部不確定性中構建內部確定性。用金融學的語言說，就是降低對行業整體走勢的依賴，提升自身創造增長的能力。

萬和的四大戰略主軸——產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領——本質上是在構建一個以效率為核心的競爭閉環。產品驅動決定了價值創造的上限，效率增長決定了價值實現的成本，數智賦能提供了系統優化的工具，品質引領則是效率得以長期持續的前提。

盧斯毅對未來兩到三年行業走勢的判斷也印證了這一邏輯。她認為，行業最大的變量不再是政策補貼或房地產周期，而是增長動能的結構性切換——外部紅利正在消退，企業必須向內尋找增長動力。這意味著，效率不再是錦上添花的選項，而是生存的底線。

萬和電氣的效率飛輪已經開始轉動，組織效率、運營效率、市場效率正在形成層層傳導的正向循環。

站在行業維度看，廚電的競爭邏輯正在被重新書寫。過去多年，贏家屬于那些跑馬圈地、規模為王的玩家。未來十年，勝出者將是那些能把內部摩擦降到最低、把資源效率提到最高的企業。萬和正在做的，正是為這一輪競爭范式的轉換提前卡位。

效率飛輪一旦啟動，便具備自我強化的內生動力。它的轉速取決于制度的硬度、人才的厚度和文化的慣性。而這一切，正在萬和從戰略規劃走向系統落地。

從家族成員到職業經理人，從管控型總部到服務型平臺，從規模擴張到價值深耕，這些轉變背后貫穿的邏輯只有一個，用更高的效率，在更復雜的市場環境中創造更大的價值。在不確定性成為常態的時代，這或許是企業唯一可控的護城河。萬和這份年報中最值得被讀懂的信號，不是某個財務數字的漲跌，而是一場正在穿透全價值鏈的效率革命，以及這場革命所指向的一個正在從家族治理走向現代企業制度的組織進化樣本。