三公里健康圈：平安好醫(yī)生如何讓企業(yè)健管“觸手可及”

導(dǎo)讀：以“平安圈”織就天羅地網(wǎng)，貫通從線上問(wèn)診到線下藥房的全場(chǎng)景。

布林丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

豆包丨頭圖

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療十年，本質(zhì)上是一場(chǎng)“支付方”缺位的漫長(zhǎng)困局。從2014年的狂熱瘋狂，到后來(lái)的集體沉寂，再到如今的轉(zhuǎn)型，這個(gè)行業(yè)走過(guò)的彎路，幾乎是中國(guó)所有“先聚用戶(hù)、再找模式”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的縮影。

當(dāng)流量紅利逐漸褪去，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)正陷入一個(gè)難以掙脫的怪圈：獲客成本持續(xù)高企，用戶(hù)卻始終徘徊在“低頻淺層服務(wù)”的淺灘——問(wèn)診即走、復(fù)購(gòu)率低、付費(fèi)意愿薄弱。

一個(gè)核心悖論始終未解：支付方、決策方、使用方三者利益長(zhǎng)期割裂——當(dāng)C端用戶(hù)習(xí)慣了免費(fèi)問(wèn)診、B端客戶(hù)將健康管理視為“錦上添花”，平臺(tái)便只能在燒錢(qián)獲客與盈利無(wú)望之間反復(fù)搖擺。

平安好醫(yī)生卻走出了一條截然不同的路徑。與其在流量紅海中“拿著錘子找釘子”，它背靠平安集團(tuán)的綜合金融生態(tài)，以“支付方”的身份切入賽道，走出了“攥著票子找場(chǎng)子、拿著需求搭臺(tái)子”的逆向路徑。

這種逆向邏輯，天然規(guī)避了“誰(shuí)來(lái)付費(fèi)”的行業(yè)終極拷問(wèn)，也讓企業(yè)健康管理這一賽道，展現(xiàn)出與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療迥異的商業(yè)韌性。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)正印證這一模式的可持續(xù)性。

繼2025年收入和利潤(rùn)持續(xù)高速增長(zhǎng)之后，2026年第一季度，平安好醫(yī)生穩(wěn)健開(kāi)局，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入11.6億元，同比增長(zhǎng)9.1%；凈利潤(rùn)7911.4萬(wàn)元，同比大增138.4%；經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)達(dá)8435.9萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)45.8%。

更具想象空間的是，平安好醫(yī)生正通過(guò)整合藥店、齒科、中醫(yī)理療館等線下優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源，落地“平安圈”生態(tài)，將服務(wù)觸點(diǎn)延伸至線下職場(chǎng)“三公里半徑”內(nèi)，試圖用一張“天羅地網(wǎng)”般的O2O服務(wù)體系，重新定義企業(yè)健康管理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值天花板。

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企業(yè)健管的“星辰大海”

企業(yè)健康管理的市場(chǎng)空間，正在被多重力量合力推開(kāi)。

從支付體量看，企業(yè)已成為我國(guó)醫(yī)療和健康支出除商業(yè)保險(xiǎn)外的另一大主要支付方，政策端也在持續(xù)釋放紅利。過(guò)去幾年，國(guó)家出臺(tái)了一系列在醫(yī)療健康、養(yǎng)老以及企業(yè)健康管理等方面的政策，例如，《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范健康保障委托管理業(yè)務(wù)有關(guān)事項(xiàng)的通知》提出規(guī)范健康保障委托管理業(yè)務(wù)，為企業(yè)開(kāi)展健康管理服務(wù)提供政策指引。

不過(guò)，需求的升溫并未自動(dòng)帶來(lái)供給的適配。整體來(lái)看，當(dāng)前企業(yè)健管行業(yè)仍面臨三重結(jié)構(gòu)性斷層：

第一，支付與體驗(yàn)的斷層。企業(yè)支付了體檢費(fèi)用、采購(gòu)了就醫(yī)協(xié)助服務(wù)，但員工體驗(yàn)到的卻是一張看不懂的體檢報(bào)告和一套繁瑣的報(bào)銷(xiāo)流程。福利的實(shí)際感知在層層摩擦中被消解殆盡，“買(mǎi)了單”不等于“買(mǎi)到健康”。

第二，服務(wù)半徑的缺失。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展了十年，解決了“買(mǎi)藥快”的問(wèn)題，卻沒(méi)能解決“服務(wù)近”的難題。當(dāng)員工在辦公室突發(fā)不適，線上問(wèn)診只能提供建議，無(wú)法提供物理觸達(dá)；想買(mǎi)藥急用，最快也得等半小時(shí)外賣(mài)。這種“線上隔靴搔癢，線下鞭長(zhǎng)莫及”的狀態(tài)，讓企業(yè)健管流于形式。

第三，商業(yè)模式的非持續(xù)性。當(dāng)行業(yè)陷入體檢套餐和就醫(yī)綠通的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)商難以通過(guò)單次交易建立差異化的價(jià)值感知。缺乏覆蓋“預(yù)防-干預(yù)-追蹤”的全周期健康管理能力，導(dǎo)致用戶(hù)粘性不足、企業(yè)續(xù)約率承壓。

這三重錯(cuò)配，既是行業(yè)長(zhǎng)期“叫好不叫座”的深層癥結(jié)，也為破局者留出了清晰的入場(chǎng)路徑。

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逆向邏輯與價(jià)值兌現(xiàn)

以上癥結(jié)，也成為平安好醫(yī)生切入企業(yè)健管賽道的邏輯起點(diǎn)，當(dāng)下，隨著業(yè)務(wù)模式的逐步盤(pán)活，這一板塊正在加速兌現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值。

區(qū)別于現(xiàn)在市場(chǎng)上大量面向C端人群的健康管理服務(wù)提供方，平安好醫(yī)生以B端企業(yè)客戶(hù)為抓手，通過(guò)一站式企業(yè)健康管理解決方案來(lái)覆蓋企業(yè)員工的健管需求，也即所謂的B2B2C。

2025年，平安好醫(yī)生在企業(yè)健管業(yè)務(wù)上取得了較大突破，實(shí)現(xiàn)收入13.1億元，同比增長(zhǎng)40.6%，服務(wù)的企業(yè)客戶(hù)數(shù)突破了6700家。

到2026年第一季度，增長(zhǎng)勢(shì)頭繼續(xù)提速，服務(wù)的企業(yè)客戶(hù)超7500家，同比增長(zhǎng)近89%，同時(shí)，企業(yè)健管業(yè)務(wù)GMV持續(xù)增長(zhǎng)。

為這塊核心業(yè)務(wù)提供支撐，是平安好醫(yī)生持續(xù)迭代的“四到”服務(wù)體系。

在“到線”方面，AI醫(yī)生使用人數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)，超560萬(wàn)人；在“到院”方面，針對(duì)企業(yè)健管線下購(gòu)藥等場(chǎng)景，推進(jìn)展碼一健支付服務(wù)覆蓋，已覆蓋全國(guó)11.1萬(wàn)家藥店；在“到家”方面，居家養(yǎng)老權(quán)益客戶(hù)擴(kuò)增至超29萬(wàn)人；在“到企”方面，新落地多家企業(yè)醫(yī)務(wù)室，提升企業(yè)員工服務(wù)感知和體驗(yàn)。

服務(wù)體系是看得見(jiàn)的骨架，而支撐其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一套與眾不同的商業(yè)邏輯。

在2025年度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，平安好醫(yī)生CEO何明科曾系統(tǒng)闡述這一邏輯：不同于絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司先做服務(wù)，再靠補(bǔ)貼去拉攏用戶(hù)；平安好醫(yī)生恰恰相反，是背靠平安集團(tuán)的金融資源，先拿到了客戶(hù)的支付能力，再來(lái)提供服務(wù)。

轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)模型，這一路徑被拆解為四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的轉(zhuǎn)化節(jié)點(diǎn)：第一步是委托額，第二步是GMV，第三步是收入，第四步是利潤(rùn)，層層轉(zhuǎn)化，形成涓流效應(yīng)。

通過(guò)委托額鎖定支付能力，服務(wù)體系將其轉(zhuǎn)化為真實(shí)的健康消費(fèi)，消費(fèi)沉淀為收入，規(guī)模化運(yùn)營(yíng)釋放利潤(rùn)。隨著服務(wù)體系的逐步完善，這個(gè)漏斗底部沉淀的利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越厚，業(yè)務(wù)隨之進(jìn)入正向循環(huán)。

更值得注意的一點(diǎn)是，企業(yè)健管業(yè)務(wù)雖然也在一定程度上復(fù)用了平安集團(tuán)客戶(hù)資源，但從商業(yè)本質(zhì)上審視，它仍是一個(gè)面向全市場(chǎng)的開(kāi)放模式——從某種程度上來(lái)說(shuō)，這也是平安好醫(yī)生對(duì)提升自身造血能力的一種驗(yàn)證。

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“平安圈”的生態(tài)共贏

而且仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)健康管理服務(wù)的價(jià)值逐步彰顯，平安好醫(yī)生的戰(zhàn)略重心也在悄然位移：從跑通商業(yè)模式，走向構(gòu)建線上線下服務(wù)閉環(huán)。

而保持規(guī)模化、高質(zhì)量增長(zhǎng)的關(guān)鍵，不再只是支付端的鎖定能力，更是服務(wù)端的履約體驗(yàn)。而“平安圈”生態(tài)的落地，正成為這盤(pán)棋局中的關(guān)鍵落子。

今年一季度，平安好醫(yī)生接連與老百姓、益豐、一心堂、健之佳、貴州一樹(shù)、海王星辰、張仲景大藥房等多家頭部連鎖達(dá)成合作，“平安圈”線下生態(tài)版圖加速成型，線下履約網(wǎng)絡(luò)邁入“廣度與深度并重”的高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)新階段。

當(dāng)然，“平安圈”的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不止于藥店聯(lián)盟，它是平安健康針對(duì)企業(yè)健康管理痛點(diǎn)的系統(tǒng)性解決方案。

其核心邏輯非常清晰，平安好醫(yī)生擁有大量企業(yè)客戶(hù)資源，這些企業(yè)的員工通常享有在線問(wèn)診、健康管理、商保福利等權(quán)益，但缺乏線下服務(wù)的承接點(diǎn)——“平安圈”的任務(wù)，就是在企業(yè)員工的職場(chǎng)與生活動(dòng)線周邊，接入線下的健康服務(wù)資源，讓權(quán)益從“云端”落到“地面”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“平安圈”的運(yùn)作模式可以概括為：場(chǎng)景貫通、權(quán)益互通、資源共建。

它并非不加選擇地接入所有門(mén)店，而是以平安企業(yè)客戶(hù)的職場(chǎng)及生活區(qū)域?yàn)楹诵淖鴺?biāo)，精準(zhǔn)圈定“三公里服務(wù)半徑”。在這一范圍內(nèi)，甄選優(yōu)質(zhì)的服務(wù)資源（包括藥店、齒科、中醫(yī)理療館等）接入服務(wù)體系，將其建設(shè)成為線下健康服務(wù)的履約樞紐。

其戰(zhàn)略意圖非常明確，它不是要再造一個(gè)醫(yī)院，而是把線下健康服務(wù)節(jié)點(diǎn)作為“前置倉(cāng)”和“健康驛站”，將平安的線上醫(yī)療服務(wù)能力“軟硬結(jié)合”地植入到離用戶(hù)最近的地方，真正打造起無(wú)孔不入的O2O服務(wù)體系。

這一模式的價(jià)值，在于多方共贏。

商業(yè)的終極價(jià)值，不在于覆蓋多少用戶(hù)，而在于你離用戶(hù)的真實(shí)距離有多近，“三公里”不是一個(gè)物理距離，更是一種承諾：當(dāng)員工在職場(chǎng)突發(fā)不適，有比外賣(mài)更快的健康響應(yīng)；當(dāng)慢病需要長(zhǎng)期管理，有比醫(yī)院更近的日常守護(hù)。

對(duì)平安好醫(yī)生而言，通過(guò)與擁有龐大實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的線下機(jī)構(gòu)合作，能以輕資產(chǎn)的模式迅速織密服務(wù)網(wǎng)，提升對(duì)企業(yè)客戶(hù)的服務(wù)能力，增強(qiáng)用戶(hù)黏性。

對(duì)藥店、齒科、中醫(yī)理療館等線下機(jī)構(gòu)而言，既可以擁抱增量客流，更是商業(yè)模式的重塑，從“被動(dòng)等客”變?yōu)椤爸鲃?dòng)服務(wù)”，精準(zhǔn)對(duì)接周邊企業(yè)員工的定向需求，并通過(guò)提供健康咨詢(xún)、慢病管理等增值服務(wù)，有效提升單客價(jià)值。

支付環(huán)節(jié)的打通，還為體驗(yàn)閉環(huán)補(bǔ)上了最后一塊拼圖。

依托于平安好醫(yī)生“支付、履約、服務(wù)一鍵閉環(huán)”的能力，員工通過(guò)企業(yè)寶、好福利、樂(lè)健康等App，即可享受便捷的“平安醫(yī)健付”服務(wù)，無(wú)需走報(bào)銷(xiāo)墊款流程。一季報(bào)顯示，“平安醫(yī)健付”展碼一鍵支付服務(wù)已覆蓋11萬(wàn)家藥店。

整體來(lái)看，以“平安圈”補(bǔ)上線下履約的關(guān)鍵一環(huán)后，平安好醫(yī)生“企業(yè)健管+平安圈”的組合拳，讓一條中國(guó)版管理式醫(yī)療的探索路徑逐漸清晰。它既有支付方的“穩(wěn)”——以委托額鎖定確定性需求；又有服務(wù)端的“準(zhǔn)”——四到體系精準(zhǔn)履約，更有線下圈的“近”，健康服務(wù)正觸手可及。

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結(jié)語(yǔ)

回看平安好醫(yī)生企業(yè)健管業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)軌跡，一條清晰的邏輯鏈浮現(xiàn)而出：以“先鎖支付、后建服務(wù)”的逆向路徑切入賽道，用“四到”體系構(gòu)建覆蓋全場(chǎng)景的服務(wù)骨架，再以“平安圈”延伸線下觸角，打通從云端權(quán)益到地面履約的最后一公里。

這套組合拳，本質(zhì)上是在回答同一個(gè)問(wèn)題：如何讓健康管理真正被感知、被使用、被信賴(lài)。

而對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，平安好醫(yī)生的探索也提供了一種可參照的范式。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療長(zhǎng)期困于“誰(shuí)付費(fèi)”的循環(huán)追問(wèn)時(shí)，它選擇跳出問(wèn)題本身，從支付端切入重構(gòu)服務(wù)鏈條。當(dāng)行業(yè)普遍在線上卷流量、卷價(jià)格時(shí)，它選擇走到線下，在三公里半徑內(nèi)織就一張看得見(jiàn)、用得著的健康網(wǎng)絡(luò)。

這或許正是B端生意最深的護(hù)城河所在——不在于流量的多寡，也不在于技術(shù)的炫目，而在于對(duì)客戶(hù)需求的確定性占有，以及將這種確定性持續(xù)兌現(xiàn)為服務(wù)感知的能力。

在這個(gè)行業(yè)，最稀缺的不是技術(shù)，而是確定性 — 確定的支付方、確定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、確定的履約體驗(yàn)。當(dāng)一家公司開(kāi)始認(rèn)真回答“誰(shuí)付費(fèi)、怎么服務(wù)、如何感知”這三個(gè)問(wèn)題時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療就有可能真正成為人們身邊觸手可及的健康基礎(chǔ)設(shè)施。這條路很長(zhǎng)，但方向是對(duì)的。