鴻蒙智行讓華為成了科技公司造車(chē)標(biāo)桿，蘋(píng)果谷歌們?yōu)槭裁磳W(xué)不來(lái)？

(驅(qū)動(dòng)中國(guó)/鄧支航)4月22日晚，廣州南沙的大灣區(qū)文化體育中心，在鴻蒙智行春季新品發(fā)布會(huì)上，余承東一口氣掏出了五款新車(chē)。尚界Z7、尚界Z7T、問(wèn)界M6正式上市，智界V9、全新一代問(wèn)界M9開(kāi)啟預(yù)訂——轎跑、獵裝、SUV、MPV，四大品類(lèi)一次性鋪滿。

定價(jià)精準(zhǔn)得有些殘酷：尚界Z7起售價(jià)21.98萬(wàn)元，中低配只比新一代小米SU7便宜100元；問(wèn)界M6 25.98萬(wàn)元起，精準(zhǔn)卡在理想L6和特斯拉Model Y之間；全新問(wèn)界M9預(yù)售價(jià)49.98萬(wàn)元起，首發(fā)搭載ADS 5.0和6顆激光雷達(dá)。

余承東在臺(tái)上放話：“新一代問(wèn)界M9來(lái)了，友商永遠(yuǎn)也追不上。”乍一聽(tīng)仍是熟悉的“余氏豪言”，但我們?cè)倏纯茨墙M數(shù)據(jù)——尚界Z7小訂破8萬(wàn)臺(tái)、問(wèn)界M6小訂20萬(wàn)臺(tái)、新M9預(yù)售1小時(shí)訂單破1.15萬(wàn)臺(tái)。

而統(tǒng)觀如今的鴻蒙智行，累計(jì)交付已突破135萬(wàn)輛，創(chuàng)下國(guó)產(chǎn)新能源品牌最快達(dá)成這一目標(biāo)的紀(jì)錄，2026年一季度交付11.27萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)41.9%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均增速。

市場(chǎng)似乎真的在用腳投票。

不過(guò)這次，我們真正要聊的，不是鴻蒙智行又出了幾款車(chē)，而是發(fā)布會(huì)背后那個(gè)更大的問(wèn)題：科技公司造車(chē)，為什么華為成了全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿？

當(dāng)華為憑借鴻蒙智行在科技造車(chē)領(lǐng)域一路高歌，余承東在北京車(chē)展放出“將推200萬(wàn)級(jí)超豪華車(chē)型”的豪言時(shí)，當(dāng)年信心滿滿力圖殺入汽車(chē)領(lǐng)域的全球科技巨頭，如蘋(píng)果、谷歌們?yōu)楹问冀K沒(méi)能走出一條成功的造車(chē)路徑？

蘋(píng)果耗時(shí)十年、投入超百億美元的“泰坦計(jì)劃”最終草草收?qǐng)觯雀璺植鸬腤aymo深耕自動(dòng)駕駛多年，卻始終局限于Robotaxi領(lǐng)域，無(wú)法像華為一樣實(shí)現(xiàn)“技術(shù)+市場(chǎng)+生態(tài)”的全面突破。

一、三道題，三種選擇

我們把時(shí)間軸拉長(zhǎng)，通過(guò)更加宏觀的視角來(lái)回顧當(dāng)年科技巨頭們?cè)噲D介入汽車(chē)行業(yè)的路徑，擺在它們面前的，其實(shí)只有三道選擇題。

第一道題：自己做整車(chē)，還是不做？

蘋(píng)果選了前者。2014年啟動(dòng)的“泰坦計(jì)劃”（Project Titan），目標(biāo)就是自己造一輛蘋(píng)果牌汽車(chē)。十年里投入了超過(guò)100億美元，組建了上千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。但2024年2月，這個(gè)計(jì)劃被正式叫停，團(tuán)隊(duì)并入AI部門(mén)。

谷歌在第一道題上也選了前者——只不過(guò)路徑不同。谷歌自己并沒(méi)有打算做消費(fèi)級(jí)整車(chē)，而是通過(guò)Waymo去自營(yíng)Robotaxi車(chē)隊(duì)，把自動(dòng)駕駛技術(shù)當(dāng)作出行服務(wù)來(lái)運(yùn)營(yíng)。更關(guān)鍵的是，Waymo的車(chē)也不是谷歌自己造的，是采購(gòu)極氪等外部主機(jī)廠的車(chē)型進(jìn)行改裝，其單臺(tái)成本一度高達(dá)十幾萬(wàn)美元。

而華為選了后者——“不造車(chē)，幫助車(chē)企造好車(chē)”。

這道題的選擇，直接決定了后面兩道題的方向。

第二道題：和誰(shuí)合作？

蘋(píng)果一直沒(méi)解決好這道題，從始至終，沒(méi)有任何車(chē)企和苛刻的蘋(píng)果談成合作。因?yàn)樘O(píng)果車(chē)計(jì)劃從一開(kāi)始就陷入供應(yīng)鏈困境——試圖復(fù)制手機(jī)代工模式，要求寧德時(shí)代、比亞迪在美國(guó)單獨(dú)設(shè)廠提供專(zhuān)屬服務(wù)，卻被兩家企業(yè)果斷拒絕，成本過(guò)高、人力短缺成為無(wú)法逾越的障礙。而此前蘋(píng)果也曾尋求與寶馬、奔馳、現(xiàn)代等車(chē)企合作，卻因堅(jiān)持“完全控制設(shè)計(jì)和軟件”，而車(chē)企不愿淪為“代工廠”，多次談判均告失敗。

谷歌的Waymo走的是另一條路：和吉利旗下的極氪聯(lián)合開(kāi)發(fā)定制Robotaxi車(chē)型Ojai，同時(shí)與豐田簽署戰(zhàn)略合作，試圖將自動(dòng)駕駛技術(shù)擴(kuò)展到消費(fèi)級(jí)車(chē)型。但這種合作的核心邏輯是“技術(shù)+制造”的單點(diǎn)結(jié)合，離“全棧整車(chē)”還隔著好幾層。

第三道題：怎么合作？

第三道題解決了，前兩道題才有答案。但最終的分水嶺，其實(shí)出在第二道。

華為的解法完全不同。它把合作分成了三個(gè)層次，讓車(chē)企自己選：

最淺層是零部件供應(yīng)商模式，賣(mài)DriveONE電驅(qū)系統(tǒng)、激光雷達(dá)、鴻蒙座艙等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；中間層是HI模式（Huawei Inside），提供智駕和座艙的全棧方案，但車(chē)企保留品牌和渠道的主導(dǎo)權(quán)；最深一層是鴻蒙智行，華為深度參與產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的全鏈路，車(chē)企主要承擔(dān)生產(chǎn)制造。

這三種模式就像三種不同等級(jí)的會(huì)員權(quán)益體系。紅旗采用“三智雙智”方案，引入華為智駕但保留完整主導(dǎo)權(quán)；東風(fēng)和廣汽走HI Plus路線，與華為“全棧原生共創(chuàng)”；上汽、賽力斯、奇瑞、北汽、江淮則加入鴻蒙智行。截至2026年4月，國(guó)內(nèi)八大國(guó)有汽車(chē)集團(tuán)已全部接入華為乾崑智駕體系。

換句話說(shuō)，華為沒(méi)逼任何人簽“賣(mài)身契”，而是擺了一張自助餐的桌子。

二、蘋(píng)果想自己做，但沒(méi)做成 | 谷歌做成了，但只做了一件事

蘋(píng)果造車(chē)的“泰坦計(jì)劃”被終結(jié)，本質(zhì)上其實(shí)是內(nèi)部完美主義和外部激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙面絞殺。

內(nèi)部方面，發(fā)展戰(zhàn)略分歧、領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)、供應(yīng)鏈問(wèn)題層出不窮。蘋(píng)果一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品完美主義，對(duì)設(shè)計(jì)和功能都有極高要求，這種態(tài)度反而導(dǎo)致了研發(fā)周期的無(wú)限拉長(zhǎng)和成本的失控。

外部方面，到了2024年，電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)卷得不成樣子。有曾參與蘋(píng)果造車(chē)項(xiàng)目的員工一語(yǔ)道破：“電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)太卷了。”理想汽車(chē)CEO李想在蘋(píng)果放棄造車(chē)后評(píng)論：“做成了汽車(chē)，大獲成功，蘋(píng)果會(huì)增加2萬(wàn)億美金的市值，但汽車(chē)大獲成功的必要條件仍然是人工智能。”

在蘋(píng)果眼里，做一輛和特斯拉、比亞迪、華為拼性價(jià)比的車(chē)，不符合蘋(píng)果的調(diào)性；做一輛真正劃時(shí)代的產(chǎn)品，短期內(nèi)又做不出來(lái)。于是100億美元打了水漂。

谷歌是另一個(gè)故事。Waymo確實(shí)做成了——2026年初完成了160億美元融資，估值達(dá)到1260億美元，比兩年前翻了一倍多。2025年就完成了1500萬(wàn)次付費(fèi)出行，同比增長(zhǎng)三倍，計(jì)劃2026年擴(kuò)展到20多個(gè)美國(guó)城市并在倫敦和東京啟動(dòng)服務(wù)。

但Waymo的本質(zhì)是什么？它是一家自動(dòng)駕駛技術(shù)公司和出行服務(wù)公司，不是一家“造車(chē)”公司。它的車(chē)是極氪造的，傳感器是自家裝的，運(yùn)營(yíng)是自己做的——這是一條“精英車(chē)隊(duì)”路線：不計(jì)成本地堆砌硬件冗余和多傳感器融合，以求極致安全。

這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)是安全穩(wěn)定、步步為營(yíng)；局限性也很明顯——永遠(yuǎn)做高端窄眾，無(wú)法滲透到主流的消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)。Waymo一輛車(chē)的成本是傳統(tǒng)汽車(chē)的多少倍，就能說(shuō)明問(wèn)題。

三、華為真正做對(duì)的那件事

回過(guò)頭看，華為模式之所以能跑通，關(guān)鍵不在于技術(shù)多牛，而在于合作關(guān)系的設(shè)計(jì)。

以江汽和華為的合作為例。雙方合作從2019年開(kāi)始，到2023年底以鴻蒙智行模式聯(lián)手打造尊界品牌，首款車(chē)型尊界S800在2025年5月上市后，累計(jì)交付超16000臺(tái)，連續(xù)7個(gè)月穩(wěn)居中國(guó)百萬(wàn)級(jí)超豪華轎車(chē)銷(xiāo)量冠軍。

這種模式能在兩年內(nèi)把一個(gè)全新時(shí)代的車(chē)型做到月銷(xiāo)數(shù)千，放在傳統(tǒng)車(chē)企的時(shí)間表里，幾乎不可想象。

更關(guān)鍵的是，它沒(méi)有讓任何一方淪為附庸。江汽把尊界項(xiàng)目定位為公司“頭號(hào)工程”，投入遠(yuǎn)超百億級(jí)資金。華為深度參與產(chǎn)品定義和研發(fā)，江汽負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造與品質(zhì)管控，雙方聯(lián)合全球供應(yīng)商組建了超過(guò)5000人的專(zhuān)項(xiàng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，達(dá)成了一種深度共研的合作體系。

這種關(guān)系設(shè)計(jì)的意義，從尚界Z7/Z7T的定價(jià)中看得更清楚：21.98萬(wàn)起售，全系標(biāo)配896線激光雷達(dá)、華為乾崑智駕ADS 4.1、華為途靈底盤(pán)、華為巨鯨電池——這套配置放在兩年前是50萬(wàn)以上車(chē)型才有資格聊的事情。

鴻蒙智行能做到“起步即滿配”，底層的邏輯是：華為只需要聚焦在技術(shù)研發(fā)和生態(tài)構(gòu)建上，不需要自己建工廠、管產(chǎn)線、養(yǎng)數(shù)萬(wàn)名制造工人。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上億的固定資產(chǎn)投入，分?jǐn)偨o了賽力斯、奇瑞、江汽、上汽等五家合作伙伴。華為只用專(zhuān)注于做最擅長(zhǎng)的事——拼技術(shù)迭代的速度，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拖入一場(chǎng)規(guī)模和時(shí)間的消耗戰(zhàn)。

四、不是不想學(xué)，是真學(xué)不會(huì)

為什么蘋(píng)果、谷歌學(xué)不來(lái)這一套？答案不在技術(shù)上，而是在企業(yè)基因里。

蘋(píng)果的基因是“封閉和完美”。它習(xí)慣控制從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的一切環(huán)節(jié)。這種模式在手機(jī)行業(yè)大獲成功，iPhone的定價(jià)權(quán)、利潤(rùn)率和用戶體驗(yàn)，都建立在極致的垂直整合之上。但汽車(chē)行業(yè)的復(fù)雜程度不是一個(gè)量級(jí)——供應(yīng)鏈廠商數(shù)量動(dòng)輒上千家，任何一家出問(wèn)題，延誤的可能是整個(gè)車(chē)型的上市節(jié)奏。

要求蘋(píng)果像華為一樣，放下身段和五家車(chē)企談深度合作？這比讓它自己做一輛車(chē)還難。蘋(píng)果的價(jià)值觀決定了，它要么不做汽車(chē)，要做就做“蘋(píng)果汽車(chē)”——完全自己設(shè)計(jì)、自己定義、讓別人代工。但問(wèn)題恰恰出在“代工”二字上：傳統(tǒng)車(chē)企不愿意當(dāng)富士康，而愿意當(dāng)“富士康”的代工企業(yè)，又沒(méi)有造車(chē)能力。

谷歌的基因是“開(kāi)放但分散”。Android Auto是開(kāi)放的，汽車(chē)廠商可以免費(fèi)使用；Waymo也是開(kāi)放的，從捷豹路虎采購(gòu)車(chē)輛，與吉利合作定制車(chē)型。但谷歌從來(lái)就沒(méi)有“全棧掌控”的傳統(tǒng)——它做搜索引擎，做安卓，做AI，但從來(lái)沒(méi)有真正掌控過(guò)任何硬件產(chǎn)品的從設(shè)計(jì)到交付的全流程。

同為科技公司，蘋(píng)果和谷歌的這兩種企業(yè)基因，都不適合像華為那種在汽車(chē)行業(yè)搞深度綁定的合作關(guān)系。

五、兩種可能，兩種未來(lái)

造車(chē)路徑，這不是簡(jiǎn)單的誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。蘋(píng)果和谷歌選擇的是適配自身基因的路線，華為選擇的是適配中國(guó)制造業(yè)的路線。三條路徑指向兩種截然不同的產(chǎn)業(yè)未來(lái)。但華為的造車(chē)成績(jī)目前是最清晰的。

蘋(píng)果最終轉(zhuǎn)向了AI。庫(kù)克在年度股東大會(huì)上重申了對(duì)AI的大力投入，汽車(chē)項(xiàng)目上的技術(shù)積累——從自動(dòng)駕駛算法到電池管理——都會(huì)以底層技術(shù)的形式延續(xù)下去。但蘋(píng)果的產(chǎn)業(yè)影響力已經(jīng)從“造車(chē)者”退回到了“AI賦能者”，在汽車(chē)領(lǐng)域的存在感進(jìn)一步減弱。

谷歌的Waymo在自動(dòng)駕駛技術(shù)上仍然領(lǐng)先，2026年啟用的第六代駕駛系統(tǒng)在極端天氣處理上有了質(zhì)的提升。但一個(gè)核心矛盾始終存在：Waymo用價(jià)值十幾萬(wàn)美元的硬件去做Robotaxi，和特斯拉用幾千美元硬件做消費(fèi)級(jí)FSD，誰(shuí)的用戶規(guī)模擴(kuò)張更快，效率更高？

華為的鴻蒙智行則走通了科技公司造車(chē)的“第三條道路”：不執(zhí)著于是否擁有工廠，而追求是否定義了核心體驗(yàn)和生態(tài)入口。它的本質(zhì)，是把汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從“誰(shuí)能造更好的車(chē)”，拉到了“誰(shuí)能建更好的生態(tài)”的維度。

這種競(jìng)爭(zhēng)維度的升維，對(duì)傳統(tǒng)車(chē)企和友商形成的不再是單一的產(chǎn)品壓力，而是更高維的生態(tài)護(hù)城河的體系壓力。當(dāng)車(chē)機(jī)可以和手機(jī)、平板、手表無(wú)縫流轉(zhuǎn)，當(dāng)智駕數(shù)據(jù)可以在幾百萬(wàn)輛車(chē)上共享迭代，當(dāng)充電網(wǎng)絡(luò)和線下服務(wù)門(mén)店可以跨品牌通用——這種生態(tài)壁壘，不是任何單一車(chē)型可以打破的。

而這種模式，也讓華為成了全球科技公司造車(chē)走得最成功的標(biāo)桿。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)也在明處。“五界”品牌如何避免內(nèi)部左右手競(jìng)爭(zhēng)？海外市場(chǎng)的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)如何化解？這些懸而未決的問(wèn)題，將在未來(lái)數(shù)年內(nèi)真正定義華為模式的成色。

但至少到今天，在智能電動(dòng)汽車(chē)這片戰(zhàn)場(chǎng)上，華為證明了：科技公司造車(chē)，不是只有“下場(chǎng)”和“出局”兩條路。還有第三條路——拉人一起造路。(驅(qū)動(dòng)中國(guó)/鄧支航)