武商教父毛冬聲：為什么敢第一個(gè)吃螃蟹？這種管理技巧你看懂了嗎

很多人都佩服第一個(gè)吃螃蟹的人，可真輪到自己拍板，敢硬氣站出來(lái)的沒(méi)幾個(gè)。四十多年前，有個(gè)年輕人在漢口江灘踱步琢磨，愣是把一個(gè)遇到瓶頸的國(guó)營(yíng)百貨，做成了全國(guó)第一批上市的零售企業(yè)。他就是被稱作武商教父的毛冬聲，當(dāng)年那些沒(méi)人敢試的操作，放到現(xiàn)在看依然夠驚艷。

1979年，32歲的毛冬聲盯著滿車(chē)百貨發(fā)呆，那時(shí)候武漢商場(chǎng)剛摸到年銷(xiāo)一億的門(mén)檻，表面風(fēng)光內(nèi)里全是問(wèn)題。柜臺(tái)擠得轉(zhuǎn)不開(kāi)身，結(jié)賬排大長(zhǎng)隊(duì)，想多賣(mài)一件貨都騰不出地方。就是那句“面積再大一倍，這些貨根本不夠”的自言自語(yǔ)，拉開(kāi)了他一連串敢為天下先操作的序幕。

1982年他當(dāng)上總經(jīng)理，第一道命令不是急著進(jìn)貨，而是讓人去測(cè)量建筑紅線，當(dāng)場(chǎng)把老員工整懵了。有人追著問(wèn)拆墻擴(kuò)建的錢(qián)從哪來(lái)，他只丟出三個(gè)字“借雞蛋”。說(shuō)白了就是拿信用抵押貸錢(qián)開(kāi)工，賺了錢(qián)再連本帶息還債，這思路在當(dāng)年可是頭一份。

動(dòng)工的時(shí)候他也沒(méi)讓商場(chǎng)歇著，租了展覽館旁邊的空地搭棚子賣(mài)貨，一天都沒(méi)停過(guò)業(yè)。為了讓新大樓夠洋氣，他直接把香港的裝修隊(duì)請(qǐng)到了漢口，當(dāng)時(shí)工人見(jiàn)著進(jìn)口噴槍，都忍不住驚呼出聲。兩年半之后，1.5萬(wàn)平方米的玻璃幕墻把老商場(chǎng)包了個(gè)嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。

1985年剪彩當(dāng)天，人潮像潮水一樣往里涌，年底一算賬，銷(xiāo)售額直接破了兩億，創(chuàng)下湖北商業(yè)系統(tǒng)當(dāng)時(shí)的新紀(jì)錄。后來(lái)商業(yè)部都知道了這事，1986年直接帶了150家同行來(lái)武漢實(shí)地觀摩，全國(guó)都掀起了商場(chǎng)擴(kuò)建裝修的熱潮。這時(shí)候毛冬聲已經(jīng)在琢磨下一件更大的事了。

1991年他借著特廠特店的基建審批權(quán)，又追加了十層新樓，1993年上半年銷(xiāo)售額就超過(guò)六億，比前一年一整年都高。擴(kuò)張做起來(lái)了，思維也徹底轉(zhuǎn)了方向，光靠賣(mài)貨賺差價(jià)不行，得玩點(diǎn)新的，要當(dāng)股東做股份制改革。

把國(guó)營(yíng)百貨改成股東所有，放在1992年的春天說(shuō)出來(lái)，那絕對(duì)是頂風(fēng)吃螃蟹的操作。毛冬聲沒(méi)在怕，穩(wěn)扎穩(wěn)打走了三步，先重新評(píng)估固定資產(chǎn)，再公開(kāi)發(fā)行四期股票，最后搭起了三會(huì)的規(guī)范架構(gòu)。就這樣武漢商場(chǎng)變成了武商集團(tuán)，成了國(guó)內(nèi)首批異地上市的零售企業(yè)。

股份制的好處立竿見(jiàn)影，不僅順利籌到了發(fā)展資金，還拿到了真正的自主決策權(quán)，光每年省下來(lái)的貸款利息就有七十多萬(wàn)元，還順手兼并了兩家效益不好的企業(yè)。資本到位了，毛冬聲就開(kāi)始大范圍搞跨界聯(lián)合作戰(zhàn)。

1992年一年，他就拉起來(lái)房地產(chǎn)、快餐、制衣、兒童購(gòu)物游樂(lè)四個(gè)合資公司，還和全國(guó)十家知名廠家參股互惠，搞起來(lái)“名品進(jìn)名店”的格局。武漢街頭第一次有了連鎖經(jīng)營(yíng)的招牌，不少人嘀咕連鎖能不能賺錢(qián)，他笑著說(shuō)，門(mén)店鋪開(kāi)得快，顧客花錢(qián)也不猶豫。

搞促銷(xiāo)更是毛冬聲的拿手好戲，每個(gè)月都有新花樣，什么西服派送、三資企業(yè)精品展、母親節(jié)主題周，把武漢市民的胃口吊得足足的。經(jīng)營(yíng)的品種也蹭蹭往上漲，1987年才一萬(wàn)多個(gè)SKU，1993年就快到十萬(wàn)，更新率一直保持在五成左右。

有年春節(jié)前夕，商場(chǎng)豪擲1200萬(wàn)元購(gòu)進(jìn)高檔皮服，最高單價(jià)一萬(wàn)三千元，三個(gè)月就賣(mài)出七千余件，凈賺一百五十萬(wàn)元，這份眼光和膽量，放在當(dāng)時(shí)真沒(méi)幾個(gè)人有。擴(kuò)張跑得快，管理也沒(méi)掉隊(duì)，毛冬聲很清楚，攤子大了，制度跟不上遲早要出問(wèn)題。

1988年武商搞起了“規(guī)范網(wǎng)”，把商品流、信息流、資金流串成主線，所有業(yè)務(wù)、服務(wù)、人事全都掛進(jìn)同一張表格。之后又上馬目標(biāo)管理，銷(xiāo)售、庫(kù)存、服務(wù)、人才培養(yǎng)、改造項(xiàng)目、職工福利六大塊全部分解量化，層層分到每個(gè)柜組。

硬指標(biāo)壓下來(lái)，不少中層干部都喊壓力大，但配套的獎(jiǎng)金制度也足夠吸引人，招標(biāo)承包完成得好，獎(jiǎng)金能比平均水平高出一倍。一線銷(xiāo)售工資最高能和總經(jīng)理持平，二線人員只能拿到九成，一時(shí)間“主動(dòng)請(qǐng)纓上一線”成了武商的常態(tài)。

干部也不搞鐵飯碗終身制，實(shí)行聘任制，干不好隨時(shí)降級(jí)。1992年一年，就有25名干部主動(dòng)下海闖市場(chǎng)，13名一線員工晉升成中層，能上能下的機(jī)制一下就活了。招合同工也面向全社會(huì)公開(kāi)招聘，不少大專生沖著大平臺(tái)主動(dòng)投簡(jiǎn)歷，畢竟舞臺(tái)夠大機(jī)會(huì)夠多，誰(shuí)都想拼一把。

硬件和服務(wù)體驗(yàn)也跟著升級(jí)，商場(chǎng)前后三次升級(jí)店堂，一次比一次寬敞，老式封閉柜臺(tái)全都換成了敞開(kāi)式貨架。還搞了場(chǎng)旗、定時(shí)升旗儀式，禮儀小姐的微笑服務(wù)，把逛商場(chǎng)從單純買(mǎi)東西變成了一種休閑體驗(yàn)。

顧客退換貨不用找經(jīng)理簽字，十八個(gè)“商品退換專柜”直接解決問(wèn)題，堅(jiān)持?jǐn)?shù)年的信用卡制度，也讓老武漢人心里特別踏實(shí)。毛冬聲在員工大會(huì)上說(shuō)“一個(gè)企業(yè)必須以誠(chéng)信為本”，這句話后來(lái)被刻進(jìn)了商場(chǎng)顯眼的位置，一直提醒著所有人。

為了讓員工有歸屬感，武商自籌資金新建職工住宅，改善工作環(huán)境，還修了一座花園式幼兒園。職工的年收入幾年里翻了兩番，毛冬聲卻堅(jiān)持個(gè)人獎(jiǎng)金始終不超過(guò)公司的平均水平。一句“老板不冒尖”的簡(jiǎn)單承諾，換來(lái)了全公司上下的高度信任。

慢慢的，武商也凝練成了屬于自己的企業(yè)文化，就是“統(tǒng)一、高尚、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范”八個(gè)字。回頭看毛冬聲走的每一步，脈絡(luò)其實(shí)特別清楚，先擴(kuò)規(guī)模，再融資本，接著搞多元經(jīng)營(yíng)，再用制度把人和資源牢牢理順。

有人問(wèn)他成功有沒(méi)有什么秘訣，他笑著搖頭，說(shuō)就是膽子大一點(diǎn)，方法實(shí)一點(diǎn)。這話聽(tīng)起來(lái)平平淡淡，偏偏就是當(dāng)年他敢第一個(gè)吃螃蟹的全部底氣。這種不玩虛招的闖勁和管理思路，放到今天依然值得我們細(xì)細(xì)品。

參考資料：人民日?qǐng)?bào) 《武商教父毛冬聲的改革之路》