專訪陶海龍傅強李俊：ID 9X 一小時大定過萬，上汽大眾人間清醒

更深刻了解汽車產(chǎn)業(yè)變革

出品： 電動星球

作者：蟹老板本人

如果只看表層，ID. ERA 9X 這場上市后的媒體交流，最容易被傳播出去的，是一小時大定超過一萬臺。

上市半小時新增鎖單 7000+，疊加上市前三天的 3000 多輛盲鎖，現(xiàn)場給出的實時報表是，ID. ERA 9X 鎖單已經(jīng)來到 10259 輛。

換句話說，這款車上市后很短時間內(nèi)，大定就已經(jīng)過萬。對于一家長期被貼著「合資轉(zhuǎn)型慢」、「新能源存在感不夠強」標簽的車企來說，這當(dāng)然是個值得拿出來講的成績。

但如果很認真地去問問題，盯著參與群訪的上汽大眾管理層的眼睛去觀察，卻又覺得，只是看見這一次的過萬，是看淺了的。

因為上汽大眾這次真正值得注意的，不只是它的新車 ID.ERA 9X 賣出去了，而是上汽大眾終于開始用一種更清醒的方式，重新解釋自己在新能源時代的位置。

它沒有繼續(xù)沉迷于燃油車時代那套品牌溢價敘事，也沒有試圖用夸張口號去掩蓋轉(zhuǎn)型焦慮，而是把問題說得很直白，甚至有點罕見地誠實：

「先讓車跑起來，先讓用戶重新接觸你，先把產(chǎn)品、價格、服務(wù)和組織體系都拉回到能打的狀態(tài)，再去談品牌心智、談長期轉(zhuǎn)型、談下一階段的競爭資格?！?/p>

某種程度上，這比「一小時大定過萬」本身更重要。

Top 3

這場交流里，上汽大眾汽車有限公司黨委書記、總經(jīng)理陶海龍有一句話很關(guān)鍵。他談到 ID.ERA 9X 穩(wěn)態(tài)月銷如何算成功，以及上汽大眾新能源轉(zhuǎn)型到什么程度才算成功時，沒有給出一個煽情答案，而是給出了一個非常明確、也非常有操作性的標準：細分市場 Top 3。

這個表述的意義在于，它不是在講一輛車的短期爆款，也不是在講一場發(fā)布會之后的情緒熱度，而是在講一個傳統(tǒng)合資巨頭如何給自己的新能源時代重新立規(guī)矩。

因為對于上汽大眾來說，轉(zhuǎn)型成功從來不只是 ID.ERA 9X 賣多少輛，而是多款新能源產(chǎn)品能不能持續(xù)進入各自細分市場的前三。只有車真正跑在路上，用戶心智才會慢慢建立起來，品牌在新能源市場里才不再只是「有產(chǎn)品」，而是「有位置」。

用陶海龍的話來說，真正的轉(zhuǎn)型成功，是消費者心智的建立。

這也是為什么，ID.ERA 9X 這次定價被做得「激進」。

（圖片說明：上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司 總經(jīng)理傅強）

上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司 總經(jīng)理傅強說得很直，不想把燃油車時代的品牌溢價邏輯帶到新能源產(chǎn)品上，而是要用更具進攻性的定價，把用戶先拉進來，讓更多人去體驗?zāi)莻€「熟悉而又不一樣的大眾」。

上汽大眾汽車有限公司大眾品牌營銷事業(yè)執(zhí)行總監(jiān)李俊也把話講得更明白，這個價格給出去之后，今年不會再靠促銷反復(fù)降價去刺激銷量，因為如果只靠降價拉動，短期也許有效，長期消耗的卻是品牌價值本身。

三個人的回答，都給出了一種少見的節(jié)制感。

ID.ERA.9X 當(dāng)然需要訂單，也需要聲量，但上汽大眾顯然不想把這輛車做成一個只靠情緒和補貼堆起來的短期項目。

它更像是在用這款旗艦車打一場「心智登陸戰(zhàn)」：先用足夠有誠意的價格、足夠完整的產(chǎn)品力和足夠明確的旗艦定位，把第一批用戶吸進來，再去談后續(xù)車型如何接住這波轉(zhuǎn)型勢能。

甚至，在陶海龍這里，Top 3 不是一句漂亮話，而是一道門檻。過不去，轉(zhuǎn)型就只是表態(tài)；過去了，才算真正站上新能源時代的桌面。

另一個需要補充的，也寫在了這篇文章的標題中。

在上一次的內(nèi)部溝通時，當(dāng)有人反饋，說 ID.ERA.9X 的這個中間的 ERA 并不好傳播時，陶海龍直接回復(fù)，只要不是官方，媒體們大可以用「ID 9X」來稱呼這臺車。

人間清醒

這場群訪，或者這兩個月來跟上汽大眾的溝通，最讓電動星球在意的，不是 ID 9X 的訂單數(shù)據(jù)，而是一種組織氣質(zhì)，盯著陶海龍的臉和眼睛感受到到「人間清醒」。

這種清醒，體現(xiàn)在他們對行業(yè)階段的判斷上。

在 ID 9X 正式上市后的媒體群訪中，陶海龍在回答電動星球提問時很坦白：中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走到一個收斂期，如果今年前四個月這樣的市場行情持續(xù)下去，沒有海外出口加持，任何重資產(chǎn)車企都會很難受。

原因并不復(fù)雜，汽車制造業(yè)本來就是重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，整條產(chǎn)業(yè)鏈都是重投入、長周期、低容錯，不可能無限度地陪著情緒競爭和價格戰(zhàn)一起失真。

甚至，在電動星球追問這個收斂期會有多長時，陶海龍給出的答案是三年，甚至如果還是像今年 1 到 4 月的情況，會是一年半。

這其實是個很重要的判斷。因為當(dāng)行業(yè)進入收斂期之后，競爭邏輯就會變。過去大家比的是誰聲音更大、故事更新、融資更快，到了這個階段，比的就不是誰會喊，而是誰更能撐，誰更能把組織效率、供應(yīng)鏈能力、質(zhì)量一致性、渠道轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品節(jié)奏真正擰成一股繩。

說到底，收斂期不是熱鬧階段，而是淘汰階段。

上汽大眾這次的「清醒」，就在于它沒有回避這個現(xiàn)實。它知道單靠一款車無法解決所有問題，所以一邊押注 ID 9X 必須成功，一邊又在談體系變革。

比如從過去的 To B 批發(fā)思維，全面向 To C 服務(wù)思維切換；比如新能源代理制 2.0，把考核重點從銷量目標改成市場開拓、成交轉(zhuǎn)化和交付服務(wù)；再比如大量派督導(dǎo)到店，做神秘探店，盯價格一致性，也盯試駕、服務(wù)和標準動作是否到位。

這聽起來不熱血，甚至有點「笨」，但恰恰說明它開始重新理解新能源競爭的本質(zhì)。

今天買車，尤其買一臺新能源旗艦，用戶當(dāng)然會看配置、看智駕、看價格，但最終決定一家公司能不能走出轉(zhuǎn)型低谷的，還是那套更慢、更難、但也更不能省掉的東西：組織是否高效，流程是否穩(wěn)定，質(zhì)量是否一致，服務(wù)是否能閉環(huán)，產(chǎn)品是否能持續(xù)迭代。

更準確地說，所謂人間清醒，不是喊自己回來了，而是先承認這不是一個靠喊就能回來的時代。

領(lǐng)先兩代？

這場交流里還有一個很有意思的話題，來自「領(lǐng)先兩代」。

這個話題來自北京車展首日理想汽車李想的到訪。當(dāng)時，李想在回答媒體詢問時，給出了自己產(chǎn)品「領(lǐng)先兩代」的表述。

（圖片說明：上汽大眾汽車有限公司大眾品牌營銷事業(yè)執(zhí)行總監(jiān)李俊）

當(dāng)有媒體問及時，李俊的回應(yīng)是有銳度。

他直言，若說「領(lǐng)先兩代」，理想目前真正做到的只有兩點：一是價格遙遙領(lǐng)先，二是營銷水平更高。他同時反擊，上汽大眾絕不會宣稱自己是「500 萬內(nèi)最好」的產(chǎn)品。

當(dāng)然，在有銳度的回應(yīng)之后，李俊沒有繼續(xù)拉高對抗，而是接著去聊，什么是有價值的代際差距：代際應(yīng)指無法通過 OTA 改善的重大技術(shù)變革。

李俊說，上汽大眾與理想的路線不同，理想側(cè)重快速軟件迭代，他們堅持德系品質(zhì)，注重底盤調(diào)校、安全舒適和高標準測試，同時與 Momenta 合作使智能輔助駕駛進入第一梯隊，智能座艙也有亮點。

展開來說的話，在他看來，如果只從智能座艙 UI、軟件節(jié)奏、功能堆疊來看，「代差」當(dāng)然可以被迅速制造出來。但如果回到一臺車真正長期決定體驗上限的地方，事情就沒那么簡單了。

上汽大眾這次反復(fù)強調(diào)的，并不是某個噱頭功能，而是幾個非?！咐吓伞?、但拉長時間看無法糊弄的東西：虧電狀態(tài)下加速是否還能維持，發(fā)動機介入時噪音能不能壓住，北方低溫和高原環(huán)境下性能會不會明顯衰減，大車開起來是否依然不顯笨重，底盤、NVH、轉(zhuǎn)向、制動、車身姿態(tài)這些無法靠后期打補丁解決的能力，到底有沒有被做好。

這也是為什么，9X 這套敘事聽上去并不激進，但也有自己的攻擊性。它不是在否認軟件、智駕和智能化的重要性，相反，它同樣在強調(diào)與 Momenta 深度合作，強調(diào) R7 系統(tǒng)在強標場景、極限路測、世界模型和強化學(xué)習(xí)上的能力，也強調(diào)自己進入了智能輔助駕駛第一梯隊。

但與此同時，它拒絕接受一種把汽車競爭簡化成「軟件更新快慢」的單一敘事。

結(jié)尾

回到開頭那個數(shù)字，一小時大定過萬，當(dāng)然值得寫進標題，也確實能給上汽大眾這次轉(zhuǎn)型注入很強的信心。

但比訂單本身更值得注意的是，這家企業(yè)在 ID 9X 身上表現(xiàn)出了一種久違的清醒感。

它知道自己過去的優(yōu)勢是什么，也知道那些優(yōu)勢如果不能被重新翻譯進新能源時代，就會迅速失效；它知道眼下的市場已經(jīng)從擴張期走向收斂期，接下來決定生死的，不再是誰更會表演，而是誰更能穿越周期；它也知道，所謂轉(zhuǎn)型成功，從來不是發(fā)布會上的宣言，而是多款產(chǎn)品持續(xù)站上 Top 3，是用戶心智真的被重新建立，是組織效率、產(chǎn)品能力與服務(wù)體系一起完成再造。

從這個意義上說，ID 9X 不是上汽大眾已經(jīng)贏了的證明，它只是一個開始。

但至少，這一次，它不像是在夢游了。它像是真的醒了。

（完）