利潤數億、用戶超2億，深圳最隱秘的大DAU團隊決定重新創業

一群人，怎么才能開心地做成一件長期的事？

文/九蓮寶燈&托馬斯之顱

在深圳，有一家似乎并不怎么知名的公司，它叫白日夢。

但這可不代表他們沒有做出過成績：2016年剛創業時，團隊融資不到2000萬，團隊只有30來人，但不到一年，他們就做出了《蛇蛇爭霸》，這款游戲的DAU峰值能達到200萬，還成為了騰訊QQ游戲大廳2015、2016年度游戲。

創業第三年，他們又做出了《逃跑吧！少年》，它一度達到500萬DAU，在高峰時期，它還連續多年為公司貢獻了過億年利潤。

但很快，白日夢就遇到了所有游戲公司最大的夢魘：如何連續成功？

接下來的幾年里，他們沒有再跑出新的爆款，面對用戶變化，他們市場競爭和長線運營能力的不足，也讓線上產品受到壓力。那些曾經很好看的數據，逐漸變成了過去式。白日夢進入了一段并不輕松的調整期。

最近，我們在深圳華僑城和這家公司的創始人老A聊了聊。他告訴我們，在過去幾年，團隊經歷了從狂妄之巔到絕望之谷，再到希望之坡的起起伏伏，也遇到了那些難倒過很多創意團隊的問題：

創意怎么產品化？長線運營怎么服務用戶？一個靠理想和自驅跑出來的團隊，怎么優化組織和機制？團隊變大后，怎么既保留自由和創造力，又能形成統一的目標、紀律和結果？

如今，白日夢已經重新想通了很多事，想要用重新創業的態度，在未來做出品類第一的長線運營游戲，和更多用戶量大且長久的新游戲。

有趣的是，即便經歷過低谷，團隊依舊堅持他們的很多理念。例如比起研究怎么賺快錢，他們更想去學皮克斯、任天堂和Supercell，把用戶價值、游戲樂趣擺在商業化之前。在他們的認知里，白日夢這些看似并不“商業”的做法，只是一家本分公司應該做的事情。

白日夢公司樓下

01

創業之初：

先做想做的，再想辦法活下去

在創業之前，老A一直有個想法：他想做一家“靠玩法創新立足、長遠發展的好公司”。

那是2015年，他還是尚游游戲聯合創始人。在此之前，他曾是步步高賣VCD的銷售，也做過市場、投資分析。

由于當時尚游更強調確定性和穩定性，他們共同找到了一個雙方都能接受的方案：老A歸還了自己在尚游的股份，以此換取帶著一支原有頁游團隊獨立出來的機會。

在那個充斥著換皮和數值卡牌的時代，不少投資人聽了他的說法，都吐槽他對“好玩有趣”的追求是在做白日夢——這便是白日夢名字的由來。

但關于“活下去”和”做自己想做的事”，老A有一個很明確的排序邏輯：必須先定下來自己真正想做的事，然后再從這條路里去摸索能活下去的辦法。如果順序反了，為了活下去而先妥協，那往往一輩子都不可能再回頭去做真正想做的事了。

公司周邊環境

新公司有了，但新產品要怎么做？做游戲本就九死一生，一旦第一款產品折戟，所有理想便無從談起。

為了提高成功概率，老A和核心團隊首先定了大方向：走創新玩法、定義品類的路。在他們心中，游戲行業的本質應該是樂趣與社交，就像Supercell和任天堂那樣。

這條路在當時也是藍海。一直以來，聲稱自己想學這兩個游戲品牌的團隊非常多，但看看市場就能明白，真的認為這個方向很有價值、很值得做的團隊，并沒有多少；至于真的去做、甚至十年如一日堅持的團隊，更是幾乎沒有。

有了方向，接下來就是在這條路中找到活下去的辦法。他們的思路是提高單位時間嘗試的效率：公司分出多個小團隊，圍繞核心樂趣，嘗試不同方向，快速做出MVP（最小可行性產品）。老A告訴團隊，不要害怕拿出難看、不成熟的“丑寶寶”，甚至要像Supercell那樣“慶祝失敗”。

這種做法和傳統的公司立項制度完全不同，做什么產品全由成員自己定。模式聽起來簡單，實則極度考驗成員對游戲的熱愛，以及管理層對團隊絕對的信任。

那會兒，公司賬上的啟動資金只有1000多萬，整個團隊才二三十人。

在“放養”機制下，初創期的白日夢游戲雖然顯得有些亂，但大家干得很開心，處在一種“亂七八糟的生機勃勃”的狀態里。每天一早，所有人來到公司的第一件事，就是圍坐在電視機前投屏分享自己喜歡的游戲。誰聽了感興趣，當場就能結對子組團開干。

在這個過程中，大家發現：那些需要深挖數值的游戲，其他人很難快速明白樂趣；但當一位后端的合伙人拿出“大球吃小球”“貪吃蛇”這類原型時，大家一眼就能明白好玩在哪。

于是，團隊決定順著這個思路做一款游戲，它就是《蛇蛇爭霸》的雛形。

那是2016年5月。當時在App Store里能搜出近百款貪吃蛇游戲，大多數開發者只想做個小游戲掛廣告賺快錢，幾乎沒人打算把它當成長線產品來打磨。

但在白日夢團隊眼里，貪吃蛇競技包含了多人對抗、圍殺等多種樂趣，尤其是當一條巨蛇一點點從屏幕外靠近玩家身邊，那種尖叫感是其他游戲很難提供的，它明明可以做成一款可長期運營的產品；同時，很多貪吃蛇游戲也并沒能在操作反饋、強聯網手感上給玩家帶來足夠好的體驗。

看準了這些差異，大家直接動手。雖然小組成員普遍沒什么經驗，但好在產品模型簡單，大家也都很有干勁。團隊連正式立項環節都沒有，在8月份就做出了第一個版本。

經過兩個多月的修改，《蛇蛇爭霸》10月正式上線，隨后迅速爆火，DAU很快做到100萬；2017年春節，DAU沖到了200萬。兩年時間內，他們的注冊用戶數量破億。

通過《蛇蛇爭霸》這款游戲，團隊很快證明了公司鼓勵創作的機制所激發出的玩法創造力。

不過，這款游戲當時也曾面臨不少棘手的問題。

首先是商業化的短板。因為游戲主打輕度樂趣，即玩即走，玩家購買皮膚的欲望不強。起初的數據非常慘淡，游戲賺回來的錢甚至都不夠支付服務器費用。

老A回憶，當時他們在QQ游戲大廳上線爆火后，騰訊的人還曾向他們賀喜，覺得他們一定賺得盆滿缽滿。但事實是，渠道曾向他們抱怨，《蛇蛇爭霸》完全不賺錢，ARPU只有1分錢，”就連消消樂都有9分錢”。

直到后來，團隊修改了底層系統框架，讓皮膚有了更多的展示空間，并配合推出了收集系統，這才讓產品有了最基礎的造血能力。

其次是工作方式的沖突。公司內部的分享會等鼓勵創作的機制不能因為有一款游戲大火就停下，但《蛇蛇爭霸》追求強聯網和操作性對團隊的精力損耗也很大。老A當時也曾提出過，要不要讓游戲變成單機和聯網結合的形態，但團隊站在創作者角度認為，只有強聯網才能體現足夠的趣味。

這個矛盾導致團隊日常的開發任務越來越重，這讓很多人感到吃不消，甚至一些習慣按需求干活的團隊成員認為，這種做法純屬“瞎搞”。

可以說，作為白日夢的第一款產品，《蛇蛇爭霸》并不完美，它有樂趣，但在完成度上，依舊不能算是完整產品。

但無論如何，《蛇蛇爭霸》最終實打實地讓這家初創期的公司站穩了腳跟，也為公司迎來更大的發展做好了準備。

02

再次涌現：

超2億注冊用戶，500萬DAU

2017年7月，又一款關鍵產品在公司內涌現出來。它就是《逃跑吧！少年》。

這款游戲的牽頭人是《蛇蛇爭霸》的主程序。出于對新項目的熱愛，他甚至主動退出了當時收入正處上升期的老項目。

起初，團隊只有4人。他們一開始想結合童年“躲貓貓”樂趣與《黎明殺機》的特色，做一款3D非對稱追逃游戲。但由于團隊并無3D開發經驗，只能退而求其次，做成俯視角。但新問題隨之而來：“上帝視角”讓地圖一覽無余，嚴重削弱了被突襲的刺激感。

為了找回捉迷藏的緊張感，他們用起了“土辦法”：借草叢遮擋視野，用心跳和紅光特效烘托氣氛。

同時，受限于開發資源，做不出復雜的角色模型和專屬技能，他們干脆換思路做了一套一看就懂的“通用道具卡”：載人皮卡、火箭筒、萬能鉤爪……十幾個簡單的道具一排列組合，不僅衍生出幾十種充滿變數的玩法，也為游戲后續的長線更新留足了空間。

讓公司合伙人286印象最深的，是玩家自己摸索出的“禁閉室”玩法：

那原本只是一塊四面墻圍起來的空地，但玩家利用跳躍道具和皮卡車，玩出了各種套路：有人嗑道具直接翻墻救人，有人用車墊高自己把被困隊友硬拽出來。這些意料外的操作，徹底立住了這套玩法的核心樂趣。

這款單局僅3分鐘的游戲迭代極快。為了最高效地試錯，主程序選擇了更高效更敏捷的開發方案，舍棄了對代碼規范和美術的講究。做最初版MVP時，他們干脆拿隨便截的圖當場景，用最簡單的幾何圖形當角色。靠這種粗糙但直擊要害的做法，團隊僅用幾天就基本驗證了核心好不好玩。

游戲從立項到跑出首個測試版，只用了不到4個月。內部試玩好評如潮，放到外部測試，次日留存率直接突破了50%。2018年8月，《逃跑吧！少年》正式上線；到了2019年，DAU便突破了200萬大關。

到了2021年，《逃跑吧！少年》不僅注冊用戶數達到2億，當年7月，這款游戲還引得沐瞳簽下了海外代理權。

在這個階段，產品雖然數據穩定，但也遇到了一定瓶頸。為了吸引更多玩家，團隊決定嘗試與奧特曼IP聯動。

和當時很多產品的做法不同，團隊沒有選擇給角色套個殼、簡單粗暴地賣皮膚，而是琢磨怎么把IP和玩家真實需求綁在一起。觀察到粉絲在線下喜歡收集和交換奧特曼卡牌，團隊干脆把這套玩法直接做進了游戲。這招迅速引發共鳴，并讓玩家數量迅速裂變。

奧特曼版本成了一個引爆點。這一年春節期間，《逃跑吧！少年》的DAU直接沖到了300萬；到了2023年8月暑假，隨著玩家的持續裂變，DAU一舉摸高到500萬。

連續跑出兩款大DAU產品，公司仿佛一下子就走向了大成。

03

面對低谷：

以前的成功經驗，怎么失靈了？

但就在公司看起來一切順利時，之前的隱患，開始凸顯出來。

隨著《逃跑吧！少年》運營時間變長，游戲不管在DAU、收入還是玩家評價上，都出現了一定的下滑。同時，公司很長一段時間，也沒有拿出新產品。

團隊內部復盤發現，核心癥結與其說是做不出產品，更像是團隊沒有把以前的成功轉化成能力。

在制作側，團隊過去一向擅長創作，但品質、產品化、長線運營、技術底座這些能力，卻一直沒有跟上來。

例如奧特曼IP聯動雖然引發了用戶裂變，但擴圈后也帶來了大量他們不了解的新用戶；從長線上看，產品運營到第五年，老用戶的年齡、認知也會變化，可團隊很多東西沒有跟上。

團隊仍然在用舊經驗去看待用戶群體，對真實玩家的畫像認知也就出現了偏差。體現在產品上，就是游戲平衡性的失調。

早期為了提升迭代速度而選擇的技術方向也開始反噬，玩家頻繁遭遇游戲崩潰、斷線重連失敗等基礎體驗問題。

與此同時，產品的商業化能力依然偏弱，很難稱得上是一款完整的產品。老A回憶，在DAU最高峰時，公司仍有百分之七八十的人在做單純的樂趣，而非周邊系統與商業化。

在團隊理念側，公司長期主張的“創作者熱愛”也在落地階段出現偏差。他們發現，創作者視角不能跑在用戶視角前面。

在此之前，他們相信只要忠實體現制作團隊的思路，產品就一定能做好。但光憑創作者的心中所想做出的產品，未必是用戶想要的。尤其是用戶規模擴大，用戶分層后，光憑原有體感和經驗已經不夠。

老A提到一個例子：“我們一個核心創意成員，明明用戶不滿意，卻給自己做的版本打了個S。我們問他為什么打S？他說因為我做到了我想做的。”

除了產品側，在管理側，公司也出現了一系列問題。此前，老A一度覺得自己的階段性使命已經完成。他推崇“不知有之”的管理理念，想給年輕人充分的成長空間和自主權。但過早脫離業務一線，導致他既沒能培養出合適的接班人和核心團隊，也沒能在關鍵期給團隊指明方向。

舊有的管理機制也開始失靈。過去公司不過問具體產品，定好大方向就全權交由制作人負責。這種機制確實能激發創意，卻難以支撐大團隊把產品穩步做下去。當團隊規模從80多人驟增到200多人時，帶隊人如果缺乏大團隊的管理經驗，項目極容易走向失控。

事后復盤，老A承認自己當時“退得太靠后了”，放權時機并不成熟。公司在經歷從0到1、再到10和100的跨越期時，仍舊需要一號位沖在前面收集信息、創造價值。

“我應該先把核心的仗打完、把基本功練起來、把框架建起來，而不是在打完第一個仗后就退出來讓別人上。”

更致命的是，公司內部還在自我拉扯，外部競爭卻愈發殘酷。

近幾年，行業進入大作時代。例如2023年上線的《蛋仔派對》《元夢之星》等頭部產品，不僅工業化品質高，核心玩法也夠成熟。相比之下，白日夢早期賴以生存的單一“玩法長板”被抹平，整體競爭力開始下滑。

回過頭看，白日夢早期最擅長的，是定義一個未來用戶需要的藍海市場，用極致的效率去快速做出來。他們享受了很多“好玩法”的紅利，但他們一直到22年都沒有解決產品化的問題。

尤其是當DAU沖破百萬、用戶分層變復雜、競品工業化水平提高之后，單靠玩法好已經不夠看了。技術穩定性、版本節奏、內容生產、用戶研究、商業化、社交關系維護……每一項都變得同等重要。而這些，就成了團隊亟待解決的問題。

白日夢公司樓下

04

重新創業：

再次瞄準500萬DAU

痛定思痛。2024年底，老A重新回到一線。到了2025年底，他帶著約7名核心管理層進入“戰時狀態”，對內部的研發機制進行了一次徹底的革新，宣布公司重新開始創業。

愿景層面，白日夢重新確定了他們的“愿”：圍繞用戶、樂趣和社交，做出真正的好游戲，做出真正開創品類的游戲、經典游戲，為用戶創造很多美好時光。

產品層面，他們也有了一個新的目標：在3~5年內，做出穩定500萬以上DAU的經典游戲。

這個目標背后，需要團隊在創意、精品內容、長線運營幾個不同方面，都有足夠的能力。

從0到1，和從1到500萬，本就是不同的事情。擅長做這兩種事的，往往也不是同一種人。團隊覺得，做0到1需要創作者思維，而長線運營需要的是持續經營思維：能理解用戶服務，能將游戲產品化、商業化。過去白日夢的問題，就是一直用0到1的思維，去打長線運營的仗。

因此，在組織架構上，現在的白日夢，將自己劃分為“經典游戲迭代中心”和“新游戲創造中心”。

經典游戲迭代中心的任務很直接，就是聚焦長線運營。這是白日夢過去明顯欠缺的能力。團隊要學會服務用戶，在一個已被驗證的大方向上尋找常玩常新的思路，不斷打磨產品品質，努力把玩法做成品類第一。

在團隊看來，長線運營的能力，需要時間，產品，機會，才能有積累的資本因此，《逃跑吧！少年》會是經典游戲迭代中心的第一個任務。團隊覺得這個產品底子還在，只是得把過去欠的技術債補上，目標是哪怕歷經波折，一年后它或者它的續作也要重新做到100萬DAU。至于怎么做、做什么版本，決斷權交給團隊自己。

但在未來，經典游戲迭代中心的真實戰略價值并不是為《逃跑吧！少年》 “續命”，而是希望借這個項目，沉淀白日夢未來通用的長線運營能力，讓團隊能夠對不同的用戶需求，都有清晰洞察。他們表示，在未來兩三年內，這件事要“不計成本、不計投入”地搞定。

新游戲創造中心則負責從0到1。他們要在大方向下尋找未被滿足的用戶需求，解決“公司未來有沒有新種子”的問題。

在團隊看來，0到1是公司最核心的能力之一，因為它決定公司能不能持續在牌桌上，只要將0到1鍛煉成公司級能力，單項目的成敗也就不那么重要。

這個新游戲創造中心不追求上新速度，也不盲目切換賽道。他們把眼光重新放回大眾玩家身上，努力去做那些包容度高、容易上手、單局時間短，且自帶正向社交屬性的大DAU游戲。“用戶量大并且長久，是我們新游戲唯一的追求方向。”

包容度、豐富度、節奏感、樂趣峰值、可持續性……如今這個機制衡量樂趣的方式，不再只有獨特。

在具體的創作上，公司也一改過去的完全放養，開始引入必要的約束。

首先是確立更嚴格的立項標準。公司不再使用“漫天撒網”式的創作方式，而是先定義機會，再讓多個小組去嘗試。

他們要求所有的新創意，必須滿足三個標準：

一是圍繞大眾用戶的純粹樂趣，絕不能只顧創作者自嗨。團隊要盯住用戶需求，而非從“我覺得有意思”出發，替代用戶真實的感受和體驗。

二是能建立正向的社交協作關系。在手游里，社交往往重于游戲本身。但現在多數游戲都在挑動勝負欲，靠激烈的競爭留人。團隊覺得，未來的社交應該讓人建立起正向、有溫度的關系。他們相信，把眼光放到五年后，圍繞正向、多贏、協作關系的手游里，一定還藏著很多未被滿足的用戶需求和大機會。

三是游戲內容必須對人有益。團隊認為，一款好游戲理應給人一些正向反饋：它或許能開拓想象力，鍛煉策略思維，講述一個動人的故事，留下幾個讓人喜歡的角色，讓人了解一點新常識……所以，他們堅決不做血腥暴力的游戲，也不會利用人性中的惡。

實際上，目前白日夢也一直保持著對外開放的習慣。有不少玩家會來拜訪他們公司，還有家長會帶著孩子來參觀，說孩子玩這個自己比較放心，因為游戲看著還不錯。面對這樣一批玩家，團隊都會很高興地接待并與之交流。

“這些都是真實的需求。所以我認為手游市場還是有非常大的機會。我們希望自己作為游戲從業者，能夠很自豪地向親朋好友以及他們的孩子說，玩白日夢的游戲一定沒錯。”

在這套框架下，公司會把捕捉到的機會評定層級，再安排小組去跟進。

但不能光有方向，怎么把純粹的樂趣、碎片化的時間以及有約束的創新結合并落地，成了團隊當下的重點。

因此，他們也開始適度收攏創作自由。新業務不再設傳統的“制作人”，而是改為“創意推動者”。公司會在大框架內給予團隊百分之百的創作自由，但硬性紀律是：必須在第一個月內跑出核心MVP版本。一切以客觀跑出的數據和用戶反饋為唯一標準。

這套邏輯的本質是先有紀律，再談創作。老A舉了個例子：“如果用戶真實的需求就是玩一個1到3分鐘的游戲，你就不能為了把自己眼中的樂趣做到100分，逼用戶去玩10分鐘。”

從短期來看，公司給新游戲創造中心的目標并不貪大，就是每年踏踏實實做出一款100萬DAU的新游戲。

老A表示，公司內部當然希望這些新游戲能夠開創品類，甚至達到500萬、1000萬的量級。但眼下新游戲中心的重心，不是去賭爆款機會，而是踏實按照公司理念，先試著做出100萬DAU的產品。“你能夠在白日夢的理念和大方向上，做出100萬的新游戲，多做幾個，不斷迭代優化創意系統，自然就能做出500萬的新游戲。”

目前他們認為，市面上的游戲要么節奏極快，要么就是長時間的重度體驗。在這個兩極分化之間，或許藏著很大的機會。目前，他們已經基于一兩個方向，有了實質性的推進。

但不管機制和愿景怎么改，白日夢依然想要堅持一個理念：公司要讓一群人開心地做成一件長期的事情。

要怎樣才能在這條路上做得開心且長久？除了做事方式的改變，利益分配機制同樣是基礎。如果團隊每天都在做項目賽馬、資源競爭，那大家很難真正協作，形成共同積累。

為了能給團隊安全感，公司推出了一套新的激勵改革：鑒于公司賬上還留有足夠支撐未來幾年發展的本金，公司決定給核心員工免費發放“分紅股”。讓大家真的進入一段共同創業關系。

老A與大家立下約定：在接下來的3年里，公司賺到的所有利潤，將一分不留地全部分發給員工，帶大家度過這段攻堅期。等到3年后，再視情況啟動新的分配機制。

團隊希望通過這一套分配邏輯，降低內部的博弈關系，讓大家能安心將精力投入創作中。

為了把事做成，團隊也開始招募新的人才。老A的期待很明確，希望尋找價值觀一致、能夠長期并肩合作的同路人。

幸運的是，聽說他們的理念與機制后，不少大牛加入了團隊。比如有一位曾在網易任職的高級美術總監，因為很喜歡做新項目而加入了他們；他們的技術也曾在騰訊擔任主程，之所以加入他們，是因為熱愛創作。

團隊期望著，如果3到5年以后，公司真能跑出一款500萬DAU的主力產品，再加上手里另外兩三款200萬到300萬DAU的游戲，合在一起把公司的總盤子推到1000萬DAU。

總的來看，如今的白日夢，還并沒有走完屬于他們的“英雄之旅”。他們曾經做出過讓市場重視的產品，獲得過數億利潤；他們也因為自己的諸多短板交過學費，并因此重新審視自己，做出改變。

按一廂情愿的想法，葡萄君當然希望這些“白日夢”都能變成現實，但另一方面，我們也不得不為他們的愿景捏了把汗：

在這個殘酷的游戲市場，別說賺大錢，能活下來都已經很不容易。這些對于“本分”“有益于人”的堅持，真的有用嗎？又真的能落地嗎？行業會不會又多了一個最終一敗涂地的例子？

在白日夢，我們也與老A交流了這方面的問題，他分享了屬于自己的答案：

05

“我們不期望做容易的事”

葡萄君：你們現在選的這條路，對于剛走出低谷的團隊來說，會不會太難了？

老A：我們的期望本就不是做個容易的事，而是做真正有價值的事情。有價值的事常常是復雜和困難的。

容易實現的事，不代表就容易成功。用戶不喜歡，前面做的一切都是白投入，而且你都不知道自己是怎么輸的。選擇有價值的方向，就算面對失敗，至少你方向是對的，等你的能力再強一點，團隊再壯一點，說不定就能成功了。

葡萄君：那你們怎么保證創意人員能在你們這里發揮足夠的能力？

老A：這分兩個方面。首先我們會給團隊足夠的信任和自由度，我們也會給足夠的人才密度、正確方向的指引，當然肯定還有基本資源支持。

另一方面就是公司只有一個利潤池。我希望整個公司的激勵機制不是競爭性的。我看到很多公司，是按項目來分成的機制。它有好的地方，就是用賽馬克服人的惰性，通過相互競爭逼迫著每個人去努力工作。

但我們也看到，人是有價值追求的，特別很多做游戲的人是很純粹想做好內容的。我們希望所有的東西是圍繞著樂趣和創意在流轉，而不是圍繞著算賬、職務、資歷……

從這些角度看，公司只有搞一個利潤中心，才能讓充滿不確定性的長期過程得到保障。

就比如說《蛇蛇爭霸》的主程序，在項目還在上升期的時候，因為更想做新項目，他就退出了。這在其他公司可能是不可思議的，但因為我們的機制，他的利益能得到保證。

葡萄君：但這樣做一定會有制作人說，我分得不夠多。

老A：我們不相信經典游戲能靠一個天才單獨做出來。它需要有對用戶需求的判斷，需要核心玩法創作，需要品質、效率、長線迭代，也需要資金、時間和一群核心人才長期協作。

所以，我們非常渴望志同道合的伙伴加入。但如果有人說“我一個人就能搞定，錢也不要跟別人分”，我們的選擇很簡單：寧可不合作。

我覺得并不是他的想法不對，但我們的認知是，游戲的本質是創意、樂趣和熱愛，它不僅僅是個商業。我們希望團隊的一切都能圍繞著項目、用戶、樂趣，很自然地推動。

另外，做游戲這個事情的成功率可能只有3%-5%，它的本質就是需要嘗試，一個方向失敗了，實際上也是在幫其他項目避開了坑。所以犯錯也同樣是對團隊有貢獻的。而且一個創意可能今天不成，但是過上一段時間，你重新拿過來，說不定又有機會。

我們主張團隊成員之間能夠互相協作，所以我們也不談什么，這是誰的項目，誰是明確的負責人，然后你拿多少分成。

葡萄君：你們對新加入的人員有什么要求？

老A：我們并不打算一次性招很多人，我們一個創意小組可能只有3-5個人，10個小組也才30-50人。所以我們很看重人才密度。我們也不指望一次性抓些大牛，做不成就拉倒，我們是選擇長期志同道合的伙伴，一起探索和嘗試。

從這個角度看，我覺得最重要的，還是這個人的基本面要足夠好。我們關心的不是職務經驗和能力，而是這個人能不能理解創意、樂趣、體驗，是不是專注于做出好東西。而且創作能力的背后，意味著這個人對制作、對用戶都有理解，這是一個蠻高的要求。

如果這個人特別想著怎么在職業路徑上獲得成長，我覺得TA就不適合做這個事兒，因為當下我們確實也沒有辦法把職業路徑標準化、流程化。我希望找到的是面對現實的、開放的、謙虛的人，大家能一起創作游戲、一起創建機制系統、一起成長，最終實現我們的愿望。

葡萄君：你們公司現在的人才密度是怎么保證的？

老A：我們吸引人才的核心在于我們的愿。我們堅持追求做好游戲，為玩家創造美好時光，做出讓中國家長放心給自己孩子玩的游戲。

我們尊重人才，把人才當作伙伴，給予分紅股；我們鼓勵創新，很鼓勵大家做新東西，我們的團隊也很喜歡。比如我們有一位美術人才，他之前在網易是高級美術總監，他很喜歡做新項目，會花很多時間去研究新風格。我們有一名技術在騰訊也是主程，他很熱愛創作。

在其他的團隊，可能有很愛游戲的，有很愛制作的，但也有很愛掙錢的。但我們這種文化吸引到的人才，一定是純粹很愛游戲的。這就讓我們的人才密度很高，文化也很純粹。

葡萄君：你還曾說希望團隊做有價值的事。那什么樣的事算有價值？

老A：手機游戲是覆蓋面最大的娛樂方式，為什么不能出現真正有益于人的、能放心給孩子玩的游戲？

當你回到家，你的親戚朋友說，你能不能給我推薦一款真正好玩的、讓我能享受美好時光的游戲？我估計你在手游暢銷榜上找半個小時也很難找出一款。如果還有朋友說，家里有個孩子，你幫我推薦一款放心的游戲，我估計你可能更抓狂。

我覺得這個問題必須面對。雖然我們現在做得還不夠好，但以后我們也會一直朝這個方向努力。

用戶拜訪白日夢時寫下的留言卡片

葡萄君：為什么這么強調有益于人？

老A：我心里一直有一種很深的感覺：人是很短暫的，但這個世界、那些更大的東西，是很長、很無窮的。所以我總會很自然地去想，這一生到底怎么過，才算真正過好了，讓我的內心是充盈的，是被滋養的，是覺得值得的。

所以，我會期望其他人和世界也能更好。我希望滿足更多人的長久需求，而不是直接追求當下的市場機會和交易利潤。

現在世界有很多負面的、很多操蛋的地方，也有很多不好的產品、服務。所以，我希望我們能通過創新的方式，滿足那些沒有被滿足的人，也就是做健康的、有益于人的產品。

不過我也有一些變化。過去我喜歡說“為人好”，還以此要求同事。現在我不怎么說了，只把它放在心里，慢慢去做了。

葡萄君：這么追求這些相對務虛的東西，你是個物欲很低的人嗎？

老A：我也有自己的物欲，包括雖然公司說要把錢投入到未來的研發里，但我并不是不缺錢。

小時候，爸媽在縣城里上班，我自己一個人在農村長大，當時最重要的玩伴是一條狗。所以我后來一直都很想養狗。但是養狗最好要房子里能帶個院子，它才能在里面跑。

另外，現在公司同事伙伴來我們家玩，我們想一起燒烤聊天，只能一起擠在陽臺上，其實也不方便。這兩個原因一直推動我想去買個大點的房子。

現在假如把公司賬上的錢分給股東了，其實我也可以在深圳買個帶著大院子的別墅。但相比之下，我還是更想把大部分的錢，用在公司的再次創業之中。等公司帶著大家賺到更多錢，我再考慮是否滿足自己的需求。

葡萄君：這些年很多游戲公司都靠抓機會獲得了成功。你覺得你現在走的這條路，最后一定能賺到大錢嗎？

老A：我覺得我們現在賺錢確實比別人慢，但是我也相信，如果一個組織考慮著為人好，為用戶創造價值，為員工成長發展，雖然可能需要多一點時間，但最后一定是可以走到自己的羅馬的。

我親眼看過步步高體系里的太多人，靠這樣本分的方式賺到了大錢。所以對我來說，慢一點沒有什么。真正有意義有價值的大事，都很難看時機，只能一直練基本功，做正確的事兒，然后等待時機發生。

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