AI改造教育，海亮科服死磕“慢就是快”

文/紀德

編輯/子夜

2026年春天，浙江海亮實驗中學的一間生物教室里，講臺上空無一人。

徐強老師退到了教室后排，正盯著手中的平板。屏幕上跳動著每個小組的闖關進度——他把蛋白質合成過程設計成了一款叫“治療小Q”的游戲。學生們以“醫生團隊”為單位，有人翻查資料找密碼，有人推演氨基酸序列，有人負責記錄診斷報告。徐強只在學生們卡殼時走過去問兩句。

下課鈴響，一個小組長盯著屏幕意猶未盡：“原來核糖體是這么干活的。”

這一幕，是這所校園里正在發生的眾多切片之一。

走出這間教室，走廊上“星魔方”智慧班牌正在無聲運轉——考勤、課表、調代課審批，18個校園場景被一塊屏串聯；教室辦公室里，AI課堂顧問已將剛結束的課程拆解成“講得好”與“需提升”兩部分；傍晚，家長李女士在“嗨家校”上看到孩子做實驗的抓拍，留言道：“原來細胞分裂可以這么浪漫。”

課堂、走廊、辦公室、家庭——AI不再是掛在墻上的一塊屏，而是滲透進校園每一個角落的“神經系統”。而這一切的操盤手，是一家名為海亮科服的公司。

從2021年入局，到2026年入選浙江獨角獸企業，成為全國首家專注賦能學校的教育科技獨角獸。幾年時間，服務覆蓋210個區縣、超千萬人次，去年自然年營收破10億。

但比起規模擴張，更值得關注的是它切入市場的角度。

當同行在一二線城市爭奪名校訂單、堆算力賣硬件時，海亮科服做了兩件“反常”的事。

一是死磕縣域市場和“中國后30%的學校”；二是不做“先有技術再找場景”的通用玩家，而是依托母公司30年辦學史，All in場景，扎進課堂改革最深的漩渦。

這個看似“費力不討好”的決策，如何讓它在5年后成為教育AI賽道為數不多跑通規模化閉環的獨角獸？

1、死磕“最難的事”，AI如何重構課堂？

“要做就做最難的。要改，就改99%的‘滿堂灌’。”

坐在辦公室里，海亮科服董事長陳軍偉回憶起去年決策的起點。教育信息化已進入2.0時代，政策東風勁吹，但學校里的真實圖景卻讓他如鯁在喉。

陳軍偉跑遍了海亮的學校，又去縣域調研，看到的景象高度一致：老師滿頭大汗地講45分鐘，學生昏昏欲睡。即便教室里裝上了一體機、用上了作業批改軟件，課堂的底層邏輯依然是工業時代的“標準化灌輸”。

“一個學生80%以上的時間在課堂。課堂不改，所有技術投入都是錦上添花。”他給團隊下了死命令：抓課堂，才是學校變革的“牛鼻子”。

但這談何容易。課堂是教育領域最復雜的“微型戰場”：它涉及課前預習、課中互動、課后評價的全過程貫通，涉及各科老師、幾十名個性迥異的學生之間的多角色互動。

陳軍偉在學校調研

陳軍偉召集校長、管理團隊和技術人員論證，大家的反應出奇一致：“太好了，但太難了。”

但“難”恰恰是他眼中的護城河。“最難的事往往也最簡單，因為做的人少。你只要把資源持續砸進去，壁壘自然越來越高。”

怎么改？陳軍偉早有一套成熟的方法論，名叫“最佳實踐”，源于2019年。

剛剛開始涉足教育科技的時候，他們解剖了一所名校。這所學校績效管理的秘訣是：各科老師之間不互相搶時間，因為績效模式把整個班的未來成績作為“總蛋糕”分配給班主任和各科老師，倒逼教師形成合力。

海亮科服花了很長時間把這些經驗流程提煉為數字化工具“海班慧”，再跟自己的校長、老師共創，聚焦到“臨界生”這個最容易見效的群體——重本往上10分可能掉下來、往下10分可能沖上去的學生——作為績效評價的核心抓手。上線后一試成功。

這套“生于校園、長于校園”的研發邏輯被沿用至今：先找到場景里的最佳實踐，用科技做好工具，再與校長和老師共創，找班級試點，產生效果后快速鋪開。

這種對場景的深度認知，最終催生了海亮科服最新的AI課堂改造方案——“AI創思課堂”。

自2025年以來，“AI創思課堂”已在超100所學校常態化運行。

有意思的是，陳軍偉親自擔任課改小組組長后，選擇從文化課成績薄弱、但提升空間也大的學校開始突破。

在海亮藝術中學，AI改造讓藝術生文化課薄弱的痛點迎刃而解。課堂被打造成全員參與的成長游戲：學生自主推選組長，在“星動力”積分系統下，發言、服務、獲獎都能換成積分，兌換奶茶、外出特權甚至解鎖集體火鍋。

學生作為“小老師”在臺上講解

在海亮初級中學，講臺上的主角變成了輪換上臺的“小老師們”。老師不再糾結“怎么講清楚”，而是站在后排追問、引導。這套模式的內核是“三師課堂”——學習的主導權交還給學生、老師負責設計引導、AI助教負責精準反饋。

這些不同的課堂模式，都是基于一套軟硬件一體的智能教學終端，構建起“數據采集—智能分析—精準反饋”的全流程支持體系。

它的工作邏輯貫穿課前、課中、課后三大環節。

課前，系統推送預習資源，學生完成導學案產生學情數據，讓備課從“憑經驗”轉向“靠數據”；課中，智能終端實時捕捉參與度和答題質量；課后，基于錯題數據生成個性化輔導路徑。“教學—評價—優化”的閉環由此形成。

數據顯示，在常態化運行的學校中，老師平均講授時間從“滿堂灌”降到15分鐘左右，學生課堂參與度和師生關系明顯改善。成績方面，70%的學生有提升，30%持平。

但陳軍偉強調，提分只是表象，AI創思課堂解決的是更深層次的問題——圍繞人的成長，而不是單純追求分數。

在他看來，這套模式同時解決了學生發展的三個核心變量：時間變量——學的時間剛好適合他；個性化變量——解決每個學生的個性問題；情感變量——也就是內驅力，學生想不想學。這三個要素在傳統課堂里幾乎不可能同時成立。

更重要的是，它指向未來。陳軍偉的判斷是：教育的目的就是培養未來的人。人工智能時代，學生需要四種核心素養：人機協作、高階思辨能力、共情能力、自我認知能力。

學生小組共同在星學伴平板上探討

而AI創思課堂的設計全面考慮了這些問題。合作學習，讓學生學會共情；自主學習和AI問答探索，解決是人機協作；開放性問題討論，則強化了思辨訓練。

AI創思課堂只是海亮科服的一個切口。

在陳軍偉看來，“我們的因材施教總結就是兩句話：人有我優，人無我有”。

“人有我優”，指的是比同行更懂場景、更適配學校。

除了課堂教學，海亮科服也在智慧育人、智慧師訓、智慧治理、智慧校園等場景推出了一系列產品。比如“星未來”瞄準五育評價“有形式無內核”的痛點，“星綠洲”提供系統化的心理健康干預流程。

但，這些還不是最核心的差異。

市面上講“因材施教”的企業很多，但絕大多數做的其實是“精準教學”——按學生的知識掌握進度和能力推送內容。海亮科服的不同在于，他們對教學場景的思考貫穿了課前、課中、課后全流程，做的是更場景化、更適配學校真實節奏的精準教學。

“人無我有”，打造出更多智能化配套工具。

一個典型的例子是自研的“AI課堂顧問”。老師上完課，系統自動生成完整的課堂分析報告——從教學目標、內容呈現到師生互動，精準拆解哪里講得好、哪里需要提升。老師不用憑模糊的記憶做復盤，下課就能拿到反思依據。

這一能力還在繼續下沉。他們同步在推進“AI學生課堂顧問”，針對小老師講解、小組討論等環節，讓AI去評價學生的提問質量、表達能力和思考深度，幫助學生看見自己的成長。這些產品市面上沒有，需求卻是在課堂改革中自己長出來的。

課堂的問題有了答案。但下一個問題接踵而至：這套方案，誰最需要它？

2、為什么縣域學校是最佳實踐地？

手握打磨好的“武器”，陳軍偉將槍口對準了最“貧瘠”的戰場——中國縣域及排名后30%的學校。

這個選擇，一半是情感，一半是理性。

情感上，陳軍偉出身農村，深知縣域教育之痛——優質師資結構性短缺、教學理念滯后、生源持續流失、優質教育資源不足。簡單好用的AI工具，能在一定程度上填平這道鴻溝。

而理性上，他發現縣域是一塊被巨頭忽視的“藍海”。

他總結縣域學校的實踐優勢：決策效率高；改變意愿極強；沒有成功路徑依賴，所以愿意全力一試。

所以當大多數教育科技公司聚焦在一二線城市時，海亮科服扎進了低線城市。

云南省景東彝族自治縣第一中學

但光有戰場還不夠。讓B端學校愿意買單、讓方案能規模化復制，才是真正的考驗。

海亮科服走的是一條獨特的G-B-C路徑：用專業服務和實際效果贏得G端和B端的青睞和信任，并建立以學生為中心的資源配置系統，催生和滿足C端學生多元化教育需求。

但這條路極其考驗廠商的“對話能力”和“交付能力”。海亮科服能跑出來，因為他們在努力補齊市場供給的短板。

學校需要的并不完全是一些孤立的AI軟件，而是一套從診斷、咨詢到落地的確定性成果。

憑借30年辦學經驗，海亮科服能提供從問題診斷、頂層咨詢、派駐團隊到師資培訓與學生成長的全套服務，目前已覆蓋全國30個省市、超200個區縣，背后是龐大的一線服務團隊支撐。

更關鍵的是，海亮科服敢承諾量化指標。

陳軍偉要求主動與地方政府約定可量化的效果指標，比如教學成績提高幅度，教研效率改善程度。因為有承諾，團隊落地時必須死磕效果。效果出來后，信任關系就穩固了，復購和增購自然發生。

這些敢于承諾效果的產品和服務，恰恰是當前智慧教育最大的供給短板。

同時，海亮科服保持開放心態，市場上做得好的單品就整合進來，前提是融入自身體系、數據底座打通。

在云南景東彝族自治縣，海亮科服2021年接手景東一中時，全縣中考500分以上的學生幾乎全部外流。通過咨詢服務、落地課堂改造和分層教學，三年后，這所學校的本科上線人數突破177人，優質生源大規模回流。

在陜西省延安市安塞區高級中學，海亮科服進入的第一年，一本錄取人數從45人到突破百人大關，雙一流錄取超過這所學校的過去五年總和；到了2025年，特控上線250人，本科上線911人，達到這一成績只花了三年時間。

類似的劇本在云南瀘西一中、山東蒙陰聯城中學、重慶巫山二中等學校反復上演。

陳軍偉提到，地方政府送來了129封蓋章感謝信，續約率穩定在80%以上。“海亮科服的團隊，到一個地方就要生根，把它做成樣板。樣板出來后，周邊區縣自然會來參觀，客戶主動幫忙推薦。從一個點輻射到一個面，‘慢就是快’的良性循環就形成了。”

規模化復制的問題也隨之解決。他們的團隊在實踐中發現：全國中小學90%的核心問題是共通的。采用“標準底座+模塊化定制”策略——每做一個新區域，就把特殊需求沉淀成獨立模塊。跑了足夠多的縣之后，基本能覆蓋絕大多數場景。

“我們選對了戰場。”陳軍偉感嘆，“縣域是建立壁壘的最佳根據地。”

3、垂類大模型+場景消費，海亮科服的第二條增長曲線

課堂改造解決了“怎么學”的問題。但陳軍偉看得更遠：學生真正需要什么？

中國教育當前的核心矛盾，是“教育規模化與個性化培養之間的矛盾”。

新高考改革將生涯規劃前置到高一，甚至《教育強國建設規劃綱要（2024-2035年）》明確要求“中小學開展職業啟蒙教育”。

政策導向非常清晰：教育體系正從“一元”轉向“多元”，從“統一”轉向“差異”。這意味著，學生的升學規劃必須個性化，學校的辦學模式必須特色化。

需求爆發，供給卻滯后。市面上家長、學生使用的生涯規劃產品大致分兩類：一類是通用大模型套殼，問兩句就給出模棱兩可的建議，聊勝于無；另一類是傳統機構的人工咨詢，重度依賴專家，價格高、難規模化。

海亮科服看到了缺口，打造了一個基于垂直大模型的生涯數智平臺——“e生涯”。

核心差異，從知識底座開始。通用大模型喂的是“爬蟲語料”，“e生涯”喂的是真實學生數據。海亮科服沉淀了海亮教育數十萬學生的成長軌跡，提煉出覆蓋小初高的完整升學路徑圖譜，配合考試院和高校招辦的權威數據接口，以及專業規劃師團隊校準，生成的建議可溯源、可解釋——不會像通用大模型那樣，同一個問題兩次給出不同答案。

“e生涯”APP

交互方式也在進化。

目前“e生涯”APP正在從“單向輸出報告”向多輪對話迭代。陳軍偉坦言，之前的版本雖然轉化率不錯，但本質上還是“信息化時代”的工具——系統給結論，用戶被動接收。他想要的理想形態是家長和學生與大模型多輪對話，在對話中逐步了解自己、形成共識，最終自然導出適配的路徑。團隊計劃年底推出基于對話式深度交互的新版本。

但“e生涯”真正的壁壘，不在對話，在交付。

大模型給出的是建議，“e生涯”給出的是“規劃—資源—落地”的閉環。規劃之后，平臺直接匹配相應個性化成長服務——科創、藝體、人文、國際……有自營的，更多是嚴選的第三方生態。

“我們賣的不是一個查詢工具，而是一個讓孩子找到適合路徑并真正走通的解決方案。”陳軍偉說。

其實，整個生涯科技板塊結合起來，很像一種復合模式。AI能力層類似于垂類大模型提供智能決策支持，甚至關聯消費閉環，類似“千問”和“淘寶”。資源與服務層則更像京東——既有自營的高質量服務，也有開放的第三方生態，對供給端進行嚴格品控。

目前“e生涯”已在約70所學校做了APP試點，共轉化10萬注冊用戶，深度測評約6萬人，訂單轉化遠超預期。

在這個產品背后，陳軍偉有一套更深的邏輯：生涯規劃這件事，必須“一橫一縱”地做。

橫向，連接校內校外。校內，基于數據模型為學生匹配課程和資源；校外，為學生和家長對接社會教育服務，各個特色方向。

縱向，跟隨學生成長——從升學規劃，走向專業選擇、就業發展，最終延伸到終身學習。

這是一張從中學時代開始、貫穿一生的路線圖。橫向打破的是資源壁壘，縱向穿透的是時間周期。

而整個生涯科技板塊，與智慧教育的協同效應，也在此時浮現。

將兩條業務線放在一起看，一個清晰的商業模式已經成型：以30年辦學經驗為底座，智慧教育做B端、建信任，生涯科技做C端、連接教育消費，一個“B端深耕+C端自然生長”的增長飛輪，正在成型。

綜合來看，在GB端，海亮科服通過課堂改造和區域服務平臺，建立政府信任和學校口碑；C端，借助GB端積累的信任，以垂類大模型精準匹配需求，用服務滿足學生的多元化需求，進而完成商業變現；而C端沉淀的數據資產，又將反向增強智慧教育平臺的個性化能力。

這套模式在國內教育科技賽道，幾乎找不到第二家。

當前賽道的玩家大致分兩類。一類是硬件廠商，賣一體機、智慧教室方案，切的是教育信息化的基建預算。另一類是通用大模型廠商，用AI能力做內容生成和問答工具，切的是教學輔助場景。

海亮科服的位置比較特殊。它不屬于上述任何一類，但在每一類的核心地帶都有重疊。

相比硬件廠商，它有場景深度和自有學校做數據閉環，再配合深度服務，產品使用率遠高于“裝完就吃灰”的采購模式；相比通用大模型廠商，它有辦學數據底座，不會給出模棱兩可的建議，還有“決策-資源-交付”的全鏈路，構成了競爭對手短期內無法復制的準入壁壘。

這個身位對應的想象空間，遠超一家軟件公司或服務公司的估值邏輯。

據信創咨詢《2025年數智教育信創研究報告》測算，2025年我國教育數智化市場規模約為6464億元，預計到2030年將突破9000億元。而教育部數據顯示，截至2024年底，全國共有普通高中1.5萬所、初中5.2萬所、小學13.6萬所，在校中小學生1.89億人。

海亮科服切中的，是這個龐大市場中被忽視但體量龐大的底座——后30%的學校。痛點深，供給少，一旦跑通規模化路徑，滲透率每提升一個百分點，釋放的營收都是指數級的。

飛輪才剛剛啟動。

這是一個“慢生意”。需要深耕，需要信任，效果需要時間驗證。但當壁壘筑起來之后，慢，就是最堅固的護城河。

回頭來看，陳軍偉帶領海亮科服探索的這幾年，做的其實是同一件事：在行業集體無意識的地方，找到那個真正重要的問題，然后一步步死磕和迭代。

行業在追算力，他選擇扎進課堂場景，因為“課堂不改，所有技術投入都是錦上添花”；行業在搶名校訂單，他選擇死磕縣域，因為“中國后30%的學校，才是教育公平的底”；行業在做“提分工具”，他選擇做“人生路徑”，因為“學生真正需要的，不是多考幾分，是找到適合自己的方向”。

三次反向選擇，三次提前卡位。陳軍偉從不追風口，只是反復問同一個問題：“教育到底缺什么？”辦過學的人，對這個問題有直覺。

而商業的回報，往往藏在那些真正重要、但被大多數人繞開的問題背后。在教育這個賽道，商業價值和社會價值從來不是對立的。真正能解決社會痛點的產品，本身就有最堅固的商業壁壘。

跑到現在，陳軍偉終于敢說，他將最難的事情做成了最簡單的事情，他也認為，AI時代是提供了絕佳的機遇，“用AI作為新的驅動力，就有機會將最佳實踐進行大規模復制和升級，同時也能建立起更高的壁壘。”