一只鏡頭模組，一個中國制造新敘事

十年前，中國制造靠規模；十年后，靠的是共同定義底層技術的能力

文｜黃思韻

編輯｜謝麗容

2025年3月，OPPO影像硬件總監周奇群接到一個電話。

電話那頭，OPPO影像總經理賈玉虎和影像TMG主任張弓問他：Find X9 Ultra上，10倍光學變焦，有沒有把握？

那是周奇群的團隊醞釀了幾年的技術路線。它的原型——3倍倒置長焦，已經在2024年的Find X8上落地。按原計劃，更遠、更大底的光學變焦，要等到2027年4月。

但Find X9 Ultra的預計上市時間是2026年4月。也就是說，周齊群的10倍光變模組，要提前一年做出來。

周奇群沒有馬上應承。和技術團隊討論后，心里有了底。他打給丘鈦創新技術部部長楊坤，問了一句：“敢不敢沖？”

丘鈦是OPPO 10倍光變攝像模組的供應商。雙方在“讓手機看得更遠、更清晰”這件事上已經合作多年。3倍倒置長焦，正是雙方合作的結果。

楊坤迅速把OPPO最新的需求匯報給董事長何寧寧。幾乎沒有太多糾結，何寧寧拍了板。

做！

到了2025年夏天，江蘇昆山的一條實驗產線上，第一批10倍光變模組做出來時，結果并不樂觀。

幾十顆樣品，沒有一顆良品。

光線在多組鏡片之間反復折返，哪怕產生微米級的偏移，都會讓最終成像好似蒙了一層霧。按照行業經驗，如果這樣的像散問題在原理上無法解決，項目就沒有量產的可能。此后，OPPO和丘鈦組成的聯合攻關組經歷了一段難熬的日子。

結果是好的，量產如期完成。

2026年4月，在OPPO最新旗艦Find X9 Ultra上，哈蘇10倍光變天眼長焦，完成手機影像從遠攝到高清遠攝的跨越，率先將內置增距鏡嵌入機身，打破過往長焦畫質妥協的行業困局。

在把手機變成單反的這條路上，OPPO不是唯一。早期，受限于機身空間，手機10倍光學變焦嘗試只能妥協于極小傳感器，且缺乏足夠的防抖支撐，使得外接增距鏡一度成為權衡方案。Find X9 Ultra的10倍光學變焦，將增距鏡第一次內置手機中，手機影像從“拍得遠”進化到“拍得又遠又好”。

圖源：@微積分Wekihome

小小一顆鏡頭模組，是30年中國制造流轉的時代切片。過往數十年，國內消費電子依靠低成本制造、規模化代工、精細化分工撐起全球產能，穩居世界制造腹地。全球每賣出十臺手機，就有近八臺是中國制造。

隨著手機產業步入存量紅海與技術深水區，單純代工紅利已然見頂。中國手機廠商比拼的不僅是產品迭代的速度，更是技術體系的厚度與產業鏈挖掘的深度。為了把接近相機級的“10倍光學變焦”壓進手機，OPPO回到產業底層，在芯片、算法、系統、生態等多維環節實現創新。

近期張雪機車奪冠，張雪在賽后接受采訪時提到，本土工業體系與精密制造裝備早已完成深度升級，整體制造能力、加工精度實現層級跨越。他認為中國的制造能力、制造精度大幅度提升了，絕對不比歐日美差，中國制造現在缺的只是“足夠豐富的經驗庫”。

作為中國制造業的重要領域，手機生產領域的創新浪潮已有跡象——本土供應鏈逐步褪去純代工底色，完成從勞動密集型組裝，到技術密集型自研的蛻變；從被動承接海外技術方案，轉向自主定義產品、攻堅底層核心，向產業鏈上游的底層技術、核心設備縱深挺進。

這場產業升級是無數微小技術迭代層層積淀的必然。自下而上的市場需求，工程師突破物理邊界的技術野心，長三角產業集群以小時計的極速響應，上下游高度分工又深度嵌套的協同生態，共同構筑起全新創新內核。

壁壘，用新姿勢突破

10倍光學變焦并非全新概念。但它長期停留在“能用但不好用”的階段。

三星是先行者。從十多年前的伸縮鏡頭手機，到后來的潛望式10倍光變方案，三星做過多次嘗試。華為在2020年也推出過潛望式10倍光學變焦手機。

但過去的方案有一個共同妥協：為了塞進10倍焦段，不得不使用極小尺寸的傳感器，畫質大打折扣；缺乏足夠的防抖支撐，手持稍有不穩，成像就模糊一片。此后數年，主流廠商大多退回3倍、5倍光變，在畫質與焦段之間做折中，或轉向外接增距鏡的方案。

這一次，OPPO的目的是“同時要”：既要看得遠，也要畫質好。

Find X9 Ultra搭載的“潛望式10倍光變+Sensor Shift防抖+五反棱鏡”組合方案，相當于給手機塞進了一顆內置增距鏡。五反射潛望棱鏡讓光線在有限空間內多次折返，Sensor Shift技術將防抖從鏡頭移到傳感器層面，畫質和穩定性同時提升。

圖源：@微積分Wekihome

但這項突破不是一蹴而就的，它長在另一片土壤里。

OPPO與模組廠商丘鈦的合作，最早可以追溯到2014年，當時，雙方是單純的甲乙方關系。

2018年，OPPO的Find X系列第一代產品的前置結構光模組是雙方第一次在高端產品上深度綁定。Find X大獲成功，讓雙方都意識到了技術創新前置的必要性。OPPO組建了專門預研團隊，丘鈦也在2020年成立創新技術部。雙方隨時頭腦風暴，不等產品定義完成再下指令。立項前兩三年，就開始預研。

OPPO團隊與丘鈦團隊的研發協作會議現場 圖源：丘鈦

這顆10倍光變模組的種子，就在這樣的土壤里長出。

2024年，雙方共創Find X8的倒置三倍長焦發布。那時已在討論下一代：要不要更長的焦段？是8倍，還是10倍？2023年底，OPPO提出“超級演唱會”場景。年輕人看演唱會，要把舞臺拍清楚。

“之前是客戶給圖紙我們做代工，現在是雙方頭腦風暴共同定義產品架構。”今年4月，在向我們回憶整個項目過程時，楊坤總結，這顆鏡頭模組見證的，不是速度的勝利，而是創新模式的質變。

這條路，遠比預想中艱難。

早期試產，幾十顆樣品，沒有一顆良品。量產爬坡，廢料損失一路刷新原本的預期。周奇群回憶：僅模具費就七八百萬元。人力、設備冗余、良率損失，才是真正的成本黑洞。

“做全新技術的代價，是在試產線上用真金白銀一筆一筆寫出來的。”周奇群說。

雙方都沒有在中途叫停。楊坤說，這種投入，根本不可能靠單一產品回本。“它有標桿效應，能建立能力，無法用金錢衡量回報。要謀全局、謀萬世。”

創新的前提，是分工的邊界感。

OPPO掌握幾億用戶的流量與需求，負責定義“做什么”“怎么做”。丘鈦深耕光機電軟算的全鏈路能力，負責解決“怎么實現”。

“我們不掌握流量，模組廠永遠不可能主導，邊界感一定要有。”楊坤反復強調。

而OPPO給予的回報，是實打實的信任。OPPO并不排他，只要求別在技術保護期內給競品量產。

“一流的客戶，帶來一流的需求和一流的供應鏈。沒有OPPO這個‘帶頭大哥’，我們走不到今天。”楊坤說。

突破壁壘的代價是沉重的，但窗口期不會等人。

隨著內存帶動手機漲價，如何做到高端化和差異化，讓消費者仍然愿意買單，這是擺在各大手機廠商面前的挑戰。內存漲價上行期，影像能力一定程度上也能帶動高端機的溢價空間。OPPO Find X9 Ultra較上一代漲價在1000元到1500元不等。

周奇群的觀點是，內存漲價是全行業面臨的壓力，這個挑戰對所有終端品牌都是無差別的。最終能否在強風險下站穩腳跟，考驗的還是公司的核心技術和整體能力。

楊坤的判斷是“短期悲觀，長期樂觀”。短期壓力來自三方面：內存漲價推高終端價格，國際政治影響消費信心，以及大疆Pocket、智能眼鏡等跨界硬件分流用戶使用時間。但長期看，消費者的影像需求遠未被滿足——比如看演唱會，過去要拿三部手機，一部望遠、一部自拍、一部錄像。只要手機能把這些痛點裝進一個口袋，用戶就愿意買單。事實上，千元機在砍單，但OPPO Find系列的旗艦機型反而在加單。對高端模組廠而言，這不是寒冬，是窗口。

智能手機的長期利潤多依賴應用分發與生態服務。一名資深手機行業人士表示，今天手機行業面臨的真正顛覆性風險，往往來自手機圈之外的跨界硬件產品，手機廠商們對此呈現出“防守”姿態。

但“進攻”的苗頭也已經出現。上述人士稱，一旦外部硬件產品驗證了足夠大的市場容量（例如單品達到數百萬臺級別的需求），手機廠商也可以憑借其在消費電子領域積累的人才與供應鏈優勢，迅速切入并爭取該細分市場。并且，手機廠商做這類產品往往是“降維打擊”。

共生，也重構邊界

如果說10倍光變定義的是技術門檻，那么真正讓它落地的，是供應鏈關系的重構。

為了在有限機身空間內實現這一目標，光線需要在棱鏡結構中多次折轉，并在由多個光學群組成的系統中保持精確對齊。一旦偏差超過容差范圍，就會產生像散，成像變模糊。在早期試產階段，這個問題一度無解，供應鏈體系內也找不到現成解法。

為解決光線偏移問題，丘鈦自主研發了多群AA（主動校準）設備，實現了四組光學群的同步對齊調平。

但這一突破的前提，是供應鏈合作方式變得深入。以往，終端廠商通常在產品定義完成后，將明確的規格參數交由供應商執行，后者更多承擔加工與制造職能。但在這一項目中，合作被提前到更早階段，供應商的角色從制造執行者轉向技術參與者。2023年，在OPPO10倍光變項目正式立項前，OPPO和丘鈦就開始圍繞相關技術路線進行多輪討論，頭腦風暴，進行預研。

OPPO團隊與丘鈦團隊的研發協作會議現場 圖源：丘鈦

丘鈦與OPPO在2014年最初的合作模式以低端攝像模組代工為主。2020年，當手機行業從主攝轉向比拼長焦的時候，丘鈦成立創新技術部，對接上OPPO的預研團隊，雙方逐步建立面向前沿技術的溝通機制。

多位受訪人士認為，這類“前期共研+共擔虧損”的合作方式，近年來也成為手機高端制造開發中的常見路徑。終端廠商掌握大數據下的用戶需求與痛點，并且終端廠往往也有著頂尖的技術預研團隊和技術視野，供應廠商則著力底層解決方案，在手機迭代和差異化需求的倒逼下，中國硬件供應鏈也迸發出更多原生技術，從“跟隨技術”走向“定義技術”。

在這一過程中，供應鏈企業開始主動將能力向更上游延伸。

丘鈦近年來通過收購馬達廠、布局鏡頭、算法及自動化設備業務，逐步形成垂直整合體系。但楊坤反復強調，垂直整合不是目的，而是手段——如果整合后成本更貴、品質更差，客戶為什么要買單？真正讓丘鈦站穩腳跟的，是它沉淀下來的底層能力：全棧式光學仿真系統、高精密控制技術、多群AA設備，以及覆蓋材料、工藝、算法的全鏈路閉環。

楊坤有一個判斷正在被驗證：產品定義能力固然重要，但它不構成絕對的護城河。一項新技術領先窗口往往只有幾個月，競爭對手很快就能跟進。真正決定勝負的，是支撐設計的核心算法、工藝、生產設備及材料能力——那些“看不見的硬功夫”。誰掌握了這些底層工具，誰就能在下一階段定義游戲規則。

當產業分工走向極致，深度協同下的創新開始自下而上地涌現。周奇群告訴我們，OPPO聚焦影像的研發團隊超過1000人，但大部分人的精力不在“想新東西”，而在“把東西做穩”。這并非創新能力的萎縮，而是產業成熟的標志。

他回憶，十年前，鏡頭依賴臺灣廠商，對方只派營銷人員對接，技術從不露面；馬達依賴日本TDK，FAE（現場應用工程師）都很難見到幾次；傳感器更不用說，索尼的技術人員根本找不到。想改一個尺寸，只能托模組廠傳話，等上幾周。如今，OPPO和鏡頭廠商建立了深度互信，馬達自己設計，國內傳感器廠商的技術討論隨時可約。“深圳一小時找到供應商，一天內解決問題。”周奇群說，創新不是突然變聰明了，是環境變友好了。

這種環境變化的底層邏輯，是供應鏈關系的根本重構。周奇群將OPPO的模式與蘋果做了對比。蘋果的模式是高度集成的：設備自己投，人力自己出，供應商的利潤被精確計算到每顆物料賺幾毛錢。“從資本角度能賺大錢，但從技術迭代速度的角度，技術發展會變得很慢。”OPPO主張的是共生——雙方共同成長，都拿到該拿的利潤。如同前面已經提到的一個佐證是：OPPO并不排他，只要求別在技術保護期內給競品量產。這種開放，反而讓供應鏈愿意投入更深的預研。

“以前創新是自上而下的，創新需要調動的資源，只有老板才能推動，老板有幾個？一個公司頂多十來個VP。”周奇群說，“現在供應鏈資源的完善，使溝通成本變低，普通工程師也可以快速對接，那么七八百人的工程師團隊都可能是創新的種子——基數變了，結果自然不一樣。”當工程師的想法能在供應鏈里快速閉環，創新就不再是強資源導向的奢侈品，而是日常工作的自然產出。

供應鏈企業也在打磨底層技術的過程中獲得商業復利。楊坤將10倍光變項目形容為一個“技術大金礦”：項目攻堅中沉淀下的sensor shift馬達、多群調校以及雜光處理等工藝，屬于平臺性技術。這些能力不僅服務于手機生態，也已延伸至無人機、智能眼鏡等跨界硬件的供應鏈體系中。

下一站，定義權

終端廠商與供應鏈的深度協同，是中國制造技術進階的縮影。

技術的突圍是全產業鏈微創新的累積效應。以潛望式折疊小型化長焦技術為例，周奇群透露，OPPO曾率先完成相關方案的早期驗證與樣機落地，其他手機廠商隨后將其推進至更成熟的量產階段。

手機迭代節奏壓縮了產品差異化的持續時間，一項新技術在單一品牌上的領先窗口，往往只有數月時間。隨后，其他廠商通過供應鏈快速跟進，使其在行業內普及。今天這一家做了5倍潛望，明天另一家就做了10倍；這一家做了1/1.5英寸的3倍長焦，另一家就做了1/1.4英寸——大家交替前進，在競爭中把技術推向極致。

也正是這些一次次階段性的微創新，構成產業鏈共同演進的節點。周奇群表示，技術發展就是這樣交替前進的，一家手機廠商完成從0到60分，另一家手機廠商推進到80分，再由全行業持續逼近極限。

以影像為例，德國早期憑借軍工需求和玻璃熔煉技術確立了光學產業優勢，隨后，日本把握住半導體技術發展機遇，實現了數碼相機核心部件的規模化生產。近年來，隨著影像記錄與分享需求向手機端轉移，傳統相機市場規模萎縮，推動了影像產業鏈向中國集中。

十余年前，在鏡頭、馬達及傳感器等核心部件上，國內終端企業高度依賴歐洲與日本供應商，溝通成本高昂且難以實現定制化修改。目前，憑借智能手機市場的龐大規模及商業反哺能力，國內供應鏈已具備從底層設計到精密制造的完整能力。

楊坤提到，一些日本模組與材料廠商無法適應中國手機市場快速迭代的節奏。部分日本馬達材料廠商的樣品交付周期長達20余周，而中國本土供應商的交付周期通常為四周至五周。日本工匠精神犧牲了效率，而中國市場要求“既要精，又要快”。

周奇群曾向一家瑞士公司尋求特定小眾芯片的打樣，對方僅提供幾個樣品，超額部分單顆要價30美元，且其產品迭代周期長達三年。放回中國的供應鏈，產品迭代速度則大概在6個月到12個月。

如今，依托珠三角、長三角密集的產業集群，從概念提出到開模驗證的周期被極大縮短。憑借就近的產業集群，中國本土供應商能夠實現以小時為計量單位的快速響應。在中國的創新維度上，交付效率與時間成本已成為與技術性能同等重要的評價維度。

周奇群說，供應鏈本土化的優勢在于雙方天然的互相信任感。與海外廠商相比，國內供應商更愿意基于長期需求進行定制開發，更愿意配合“談需求、談未來”。“供應商不想變成純粹代工廠，有自己獨有的技術積累和創新能力。創新的那部分利潤，是用研發能力換來的。”

這種“內部快速驗證+外部規模化生產”的分工，使終端廠商在技術路線選擇上擁有更高靈活性，也加快了不同技術之間的創新涌現。

手機業務作為競爭最激烈的市場，也是技術打磨最充分的場景。手機廠商積累的能力正在向外溢出。楊坤判斷，一旦某個跨界硬件（如大疆Pocket）的市場容量超過年500萬臺，手機廠商憑借人才與供應鏈優勢可以迅速切入——不是能不能做，是想不想做。

丘鈦根據技術發展劃分了四個階段，分別是貼身緊逼、局部領先、平分天下和行業引領。楊坤表示，他們經歷了兩三年與韓國等海外友商“貼身緊逼”后，現在已經做到了“局部領先”，至少在長焦影像維度已經實現國內領先，達到海外友商水平。下一步的目標是平分天下，最終實現行業引領。

在丘鈦，何寧寧只關注長期價值——換句話說，是為不確定性下注。周奇群的態度更加開放：“專利更多是自保，不是鎖死行業。如果一項技術只有自己能用，那它反而失敗了——我們希望整個行業都用起來，然后我們共同繼續往前走。”

舊制造引擎后勁尚足，新創新浪潮已然奔涌。站在產業變革的分界線上回望，中國制造早已跨過規模取勝時代。未來五到十年，產業競爭核心，將轉向前置技術定義、底層根源創新、全鏈路自主掌控。誰能布局技術源頭、吃透核心工藝、掌握自研工具，敢于長期投入、共擔研發風險，誰便能贏得下一周期發展的主動權。