中國折疊E-bike品牌：從地下室到全球銷量冠軍

這幾年來，中國品牌幾乎都以“全球化”作為核心敘事——國內消費者越來越認可那些在全球市場上與進口大牌分庭抗禮的國貨。掃地機器人、無人機、消費級3D打印機......一個個“中國領先”的品類相繼誕生，追覓、大疆、拓竹等品牌也在各自賽道上站穩了腳跟。

但E-bike——電助力自行車，卻是一個“異類”。

放眼全球，不少中國E-bike品牌早已龍盤虎踞，出貨量、渠道覆蓋、產品創新都毫不遜色。然而在國內，這個品類的聲量卻出奇地有限，市場感知微弱，普通消費者甚至未必說得上來什么是E-bike。

究其原因，E-bike更多是一個“歐美品類”——它的使用場景、政策環境、消費習慣，都天然扎根于發達國家。而在國內，占據大街小巷的是電瓶車和共享單車，是雅迪、愛瑪、哈啰們的天下。場景不同，營銷邏輯不同，用戶心智也不同。

于是，一個有趣的現象出現了：中國品牌在全球E-bike市場攻城略地，卻在“家門口”幾乎隱身——從品牌感知，到市場。

但不論國內市場體感如何，全球E-bike市場正以每年兩位數的增速擴張：據大數跨境數據，2024年市場規模約350億美元，預計2030年達622.5億美元。其中，中國占據了全球60%—70%的出貨量。2025年，電動兩輪車出口同比增長18.1%，其中很大一部分為E-bike貢獻。

在這條千億勢能的賽道上，中國品牌正齊齊從幕后走向臺前——但它們彼此的路徑已然分野。

比如供應鏈基石和融資均來自國內的Tenways，將總部建設在荷蘭阿姆斯特丹。起家于浙江的Aventon，深耕美國本土化運營。它們重金鋪設線下經銷商網絡，用“本地化”的外衣包裹“中國制造”內核，以加速在歐美中產的心智中扎根，融入全球市場。另一類如Urtopia，則押注AI、智能化、碳纖維等技術概念和電商流量，用“極客感”打動年輕消費者。

在這場混戰中，《天下網商》采訪了起家于深圳的E-bike全球頭部品牌“大魚智行”（DYU，以下簡稱大魚）聯合創始人李孝劍。大魚智行從折疊品類切入，以北美Costco等商超渠道為支點，走出了“先線下、后線上”，從北美到全球的發展路線。

李孝劍介紹，大魚智行在全球折疊類E-bike市場占比超40%，美國折疊類市場占比近30%。全球終端年銷售額曾連續超20億元，2025年出貨量超40萬臺，是歐美商超渠道最大的E-bike供貨商。

大魚智行的起點并不是E-bike。

2014年，創始人李威和李孝劍兩位高中同學帶著幾萬塊錢，到深圳創業，從獨輪平衡車起步，到2015年已做到幾千萬元年銷售額。但他們很快發現：獨輪車需要專門學習才能騎行，新鮮感褪去后用戶群迅速從大眾收窄到極客玩家。“幾千萬的銷售，就已經占了20%的市場份額。”

兩人意識到，這個賽道的天花板太低了。此后，他們又研發一款極致便攜出行產品，主打“背包里的第一臺體感汽車”，產品還上了央視《新聞聯播》，但也花光了兩三千萬元的利潤和融資。“那款產品失敗了，給我們上了一堂用戶洞察課：技術必須服務于用戶可感知的體驗，得是用戶的真實需求，而不是炫技。”李孝劍說。

延續折疊、便攜、自由出行的理念，他們決定做一個能讓普通人輕松使用的代步工具——E-bike。李孝劍解釋：“電瓶車從標準上講，算是摩托車的不同能源形式的版本，但E-bike在國外是自行車的不同能源形式版本，也按自行車的標準執行。E-bike是在自行車上迭代了電池、電機、電控，以騎行邏輯為主，人動車動，人停基本也停。”

2016年，大魚智行推出了第一款E-bike產品：這款沒有腳蹬的“出行代步車”，一秒極致折疊，可輕松放進汽車后備箱。國內定價2999元，走傳統電動車門店渠道銷售。雅迪、愛瑪的省級大代理商們一眼看中，開著豪車上門交加盟費、訂貨。

第一年，大魚智行賣了1萬臺；到2019年，國內年銷近5萬臺，產值近一個億。但大魚很清楚，眼前最大的市場，并不在國內。

從極客玩具轉向大眾市場，是大魚的第一次關鍵轉型。獨輪車和四輪車的教訓讓他們明白：技術必須服務于可感知的用戶體驗。而折疊E-bike的誕生，標志著企業終于找到了一個真正可規模化、可普及的切入點。

2018年到2020年期間，大魚發現雖然品牌有10%的產品，被經銷商和跨境電商公司拿貨后賣到了海外市場，尤其是歐美。海外需求開始悄然增長。

“我們看到了更多的可能性。”李孝劍說。

大魚決定All in海外。恰好，當時有海外代理商看到Costco在挑選新品類，主動找到大魚談合作——折疊E-bike非常符合Costco的選品邏輯：折疊后體積小、坪效高，還可以當場體驗；單價在500—1000美元區間，屬于消費電子類產品的心理價位。

入駐后，產品迅速鋪開，李孝劍稱大魚是第一個入駐Costco的E-bike品牌，在那兩年拿下了當年美國折疊E-bike市場近30%的份額。而Costco渠道的成功，給品牌帶來了連鎖反應：國內山姆主動找來，因為有Costco的背書，產品一周上架。隨后，加拿大、澳大利亞和歐洲國家的商超也陸續跟進。

如今，大魚智行的渠道覆蓋了全球主要發達國家的商超、3C集合店、自行車店、品牌代理店，出口六十多個國家。

在E-bike出海熱潮中，許多品牌選擇亞馬遜、獨立站作為首發渠道，靠流量紅利快速起量。但大魚對此有清醒的認知。創始人李威曾在訪談中透露，美國市場線上E-bike最低售價一度從六百多美金被砍到兩三百美金，價格戰極其慘烈。亞馬遜上極度依賴listing排名的生意模式，是極其“脆弱”的——一旦排名下滑，銷量就會斷崖式下跌，品牌無法建立真正的護城河。

相比之下，線下商超渠道雖然拓展慢、門檻高，但一旦進入，就能形成穩定的出貨量和品牌曝光。Costco的選品背書本身就是一個強大的信任傳遞：中產家庭相信Costco的選品，買了不會虧。這種線下勢能，是純線上品牌難以復制的。

此外，歐洲對E-bike有嚴格的反傾銷稅，這意味著單純靠價格優勢的玩家很難生存。因此，大魚在歐洲不僅要做產品合規和本土化，還要搭建本地化的售后服務體系——與本地維修點合作、培訓技術人員、儲備配件。

出海不是把國內產品賣出去，而是按照全球各市場的標準重新定義產品。大魚智行在進入美國市場前完成了UL認證，針對歐洲市場又滿足了CE、RoHS等合規要求，把產品當成消費類電子產品來設計。在售后方面，企業早期走過彎路——高峰時期美國一年出貨量大，當地人工費用貴，修不過來。他們曾將故障產品通過貨柜拉回中國維修，但因物流成本高、報關周期長而放棄。

現在，大魚自建并合作了一批海外倉，通過技術把產品模塊化，在海外倉配一定比例的配件，并培訓了一批本地維修人員。

2025年，大魚銷量超40萬臺，其中線下渠道占比超七成。Costco的破局，讓大魚驗證了重線下渠道的全球化邏輯。而線上價格競爭和歐洲市場的特殊門檻，反過來證明了大魚“先線下、后線上”路線的正確性。渠道創新，本身就是品牌壁壘。

作為一家超90%銷售來自海外的企業，大魚無法回避國際貿易環境的波動。

“加100%關稅期間，我們就消化海外倉庫存。”李孝劍說，當時他判斷關稅政策不會持續太久，便利用三個月的海外庫存緩沖。關稅是短期波動的考驗，而各國日益嚴格的合規化要求，則是放眼未來更深層的挑戰。

“未來不止是把供應鏈放在國外，還得把整個供應鏈價值放到全球。”李孝劍介紹，大魚已經在東南亞和歐洲布局了一部分產能，但問題不少。“當地的生產效率太差，品質也不行。我們在國內一年可能走四五個來回的庫存周轉，在國外只能走兩三個來回。”

對于是否要大力開拓國內市場，李孝劍的判斷很明確：“一個企業在不同發展階段有自己的使命，肯定要把有限資源和‘彈藥’聚焦到一個地方去。先做全球絕對第一，再回到國內，這個勢能更強。”他也認為，現在國內消費者“挑剔”且“清醒”，“在海外打出了名聲的品牌，回國用戶才認可你——而不是只會在國內‘卷’。”

盡管國際貿易不確定性加劇，競爭格局嚴峻，但大魚2026年的預期不減，目標是增長50%，其中，海外依然是企業的絕對重心。按照規劃，品牌正在加速產品矩陣的擴張——在已有折疊便攜的基礎上拓展越野款、城市款等新產品線。此外，推出輕運動電摩子品牌，首發美國市場。在既定的渠道、品牌勢能上，尋找新的品類增量。

“現在市場上不缺產品，缺好的產品，真正體驗好的產品。”

對像大魚這樣的中國出海企業們來說，未來既要應對關稅和供應鏈的不確定性，也要在全球化合規浪潮中建立更彈性的制造布局。從鄭州地下室到美國Costco的貨架，從需要戴著頭盔摔跤測試的獨輪車到一秒折疊、風靡歐美的E-bike，大魚智行的創業歷程，是中國供應鏈能力與全球化商業嗅覺結合的一個縮影。

李孝劍回顧自己早年在太平洋上航海的經歷：“從‘肉身出海’到中國科技出海，冥冥之中，自有定數。”大魚智行的成功可以歸結為四個字：先窄后寬——先聚焦折疊E-bike這一細分品類，做到全球斷層領先；再逐步拓寬產品線，用品牌力拓展生態圈。

正如他所說：“出口型E-bike企業只要做到中國第一，就是全球第一。”這句話的背后，是中國新能源供應鏈的成熟，中國工程師紅利的釋放，也是一代出海企業家對用戶真實需求的敬畏。

著眼未來，中國E-bike出海的浪潮或許才剛剛拉開帷幕。大魚智行、英格威、Aventon、Tenways......每一個品牌都以自己獨特的路徑在海外市場尋找突破口。它們有的聚焦渠道創新，有的押注技術自研，有的深耕本土化運營。大魚智行是其中的一個鮮明樣本——它用線下商超渠道撬動了全球市場，用折疊品類的“窄”換來了品牌勢能的“寬”，用對用戶需求的敬畏走過了十二年的起伏。

E-bike出海這場競賽的終局，遠未可知。唯一可以確定的是，那些真正扎根用戶、深耕產品、構建起線下壁壘的中國品牌，終將在全球舞臺上占據一席之地。