“禮崩樂壞”之后，大疆創始人汪韜更懂慢以致遠

文｜段澤鈺

編｜郭夢儀

4月16日晚上八點，大疆pocket 4正式發售，多個平臺秒空，現貨溢價接近600元。

這是大疆在20周年之際發布的重磅新品，市場用真金白銀投出了信任票。

爆款之后是業績的提升。近幾年，大疆的銷量還在一路狂奔：2025年銷售額突破800億，2026年有望突破千億。

而就在pocket 4發售前一周，大疆創始人汪滔在“消失”10年后，又一次接受了媒體采訪。

他承認，曾經的自己太想贏，承認自己不會管理。為了不讓樹倒下，他花了近十年的時間修剪根莖——重組體系、統一規則、將用戶體驗放在產品決策重要位置。

有意思的是，十年前，他說“世界蠢得不可思議”，那時的他只相信產品夠牛就行。這種偏執讓大疆成為全球消費級無人機領域絕對的霸主，也讓公司內部長出了腐敗的根芽。

但在十年后，大疆即將進入千億銷量之際，他補上了后半句“我也是”。

那個“我”字是毒藥

“世界蠢得不可思議”的下半句，汪滔花了十年才補上。

2016年，大疆正值巔峰。全球消費級無人機市占率超70%，營收從2015年的59.8億元飆升至97.8億元，逼近百億大關。

在中高端價位（1500元以上），大疆無論是銷量還是利潤都占據了90%以上。媒體評價說：“大疆就是無人機界的蘋果”。

那時的汪滔，眼里只有產品。

他很少參加公眾活動，甚至多次缺席了大疆最重要的產品發布會。而是將一門心思投入到產品細節上，對一顆螺絲擰到什么松緊程度都有嚴格規定。

也就是在這一年，大疆先后發布了王牌消費級無人機Phantom 4和折疊無人機Mavic Pro。前者鞏固了大疆的行業領先地位，后者訂單量超六位數，一機難求。

但這種偏執，也讓公司內部埋下隱患。

2019年，一場震驚行業的腐敗案爆發。當時大疆的研發團隊具有很大的決策權，采購環節滋生腐敗，部門之間各自為政。

調查發現，大量材料的采購價比行業公允價高出了25%左右。這場腐敗讓大疆損失了超過10億元，45名員工被處理，另有29人被開除。

更慘的是人才流失。19年至20年，大疆的一批早期研發骨干離職創業。

汪滔用“禮崩樂壞”“到處都是山頭”“藩屬國”，來形容那時的公司。“做產品難度是1分，做管理是10分。我們用了半條命去補課。”

他坦言，當年的自己只沉迷做產品，忽視了組織的監督、規則和文化建設。

“人被一點成績過度膨脹，就會上癮，那個‘我’字是毒藥。”

2025年，大疆的銷售額大概率突破1000億，而從百億到千億是企業的關鍵分水嶺。

汪滔在沉默十年后，選擇在這個節點開口：“我一直在蛻變，像軟殼蟹，如今脫殼完成，是時候出來刷新認知了。”

十年后，汪滔補上了十年前那句話的后半句：”世界蠢得不可思議，我也是。”

這份改變，最終落在了產品上。

產品如何說話？

大疆在消費級無人機領域的地位，用“珠穆朗瑪峰”來形容豪不夸張。其在全球的市占率長期維持在70%以上，短時間內沒有一家公司能撼動。

但珠穆朗瑪峰的山腳下，從不缺少攀登者。按照汪滔的說法，大疆的幾十條業務線對面，都有成熟的競爭對手。

以影石為例，這家由大疆前員工創立的企業，在早期深耕全景相機，在全球占據超60%的市場份額。2025年，影石正式宣布進軍無人機市場，直接攻入大疆腹地。

早年的汪滔信奉一條準則：要么不做，要做就做全世界都沒有的東西。

這種近乎偏執的追求，讓大疆第一代無人機成為行業奇跡，也讓后來的產品線背上了“擠牙膏式創新”的質疑。

于是，他轉換了思路，從“為了創新而顛覆”轉向了“做真正有用戶價值的產品”。

這場轉變的第一個標志性成果，是2023年發布的Osmo Pocket 3。

這款產品的亮點在于，在大疆五年前開創的云臺相機賽道里，做了一次從里到外的全面升級：2英寸OLED觸摸屏、續航140分鐘、全像素激素對焦......每一處升級都打在用戶的心坎兒上。

而市場給出的回應，連大疆自己都沒想到。

據雷鋒網報道，在Pocket 3發布前，內部最初預期只賣出30到40萬臺，結果2024年全年銷量突破500萬臺，截至2025年第三季度，該產品全球累計銷量破千萬。

更難得的是，這款產品讓大疆的女性用戶占比首次突破50%。產品長期缺貨，第三方渠道溢價超過30%，被網友們戲稱為“電子茅臺”。

有了Pocket 3的驗證，兩年后，汪滔將同樣的邏輯延續到了Pocket 4上。

2026年4月16日，Osmo Pocket 4正式發售。標準版售價2999元，全能版3799元。

（圖源：大疆官網）

該產品沒有強行塞進所謂的“黑科技”，研發團隊保留了1英寸傳感器，將動態范圍提升至14檔，視頻規格推至4K/240fps，并內置了107GB存儲空間，電池的容量也比前一代更大。

升級后整機重量190.5克，比Pocket 3重了十幾克，但實際握持感幾乎沒差別，便攜性完全沒打折扣。

大疆內部對這款產品的定義也很明確：精準解決畫質、輕便、存儲、續航四個痛點，每一個痛點都來自大量用戶的真實反饋。

市場給出了熱烈的回應：正式發售后，多個電商平臺出現“秒空”。發售一小時內，得物APP上的現貨價格一路上揚，最高曾沖至3528元，較2999元的官方價溢價近600元。

（圖源：得物APP）

刀刀割痛點，而非革命。同樣的邏輯也體現在其他產品上。

2025年7月31日，大疆推出了首款全景相機Osmo 360，產品定價2999元起。入局該領域時，市場已經有成熟的競爭對手。

大疆沒有試圖用顛覆性的技術去碾壓對手，而是選擇將自己積累的影像處理、拼接算法、高密度小型化硬件設計等核心技術遷移過來，同時延續了一貫高性價比策略。

結果是不到三個月的時間里，Osmo 360在中國電商渠道拿下49%的市場份額，全球市場份額達到43%。雖然這個市場份額有爭議，但拿下一部分市場是不爭的事實。

一個新手，用一款產品，就改寫了整個全景相機市場的格局。

不僅如此，大疆還把無人機能力平移到掃地機器人和E-bike這些新賽道。這些品類的體量適中，又與大疆的感知、導航、控制技術高度契合。

Pocket 4的秒空，Osmo 360的逆襲，掃地機器人的跨界......這些產品層面的變化背后，是汪滔用了十年時間完成的心態調整和管理補課。

他放下了“我要贏”的執念，學會了如何讓一個組織健康運轉。內功修煉完畢，市場自然會給出答案。

大疆的今天

數據的反饋是最直觀的。

久謙咨詢的報告顯示，2025年，大疆在全球手持智能影像設備市場拿下55%的份額，收入排名第一，市占率是第二名（30%）的近兩倍。

這些數字不是憑空而來的。

在采訪中，汪滔將公司比作一棵天然會走向混亂的大樹：葉片是不斷拓展的產品線，大樹的根莖就是管理系統。葉片長得太快，根莖就會超負荷，整棵樹就隨時會坍塌。

為了阻止這種混亂，汪滔花了近十年時間修建根莖，把這個過程稱為“熵減修行”。

修建的成果，體現在了Pocket 4的研發邏輯上。

過去，汪滔對產品的最終決定權幾乎不容挑戰，一個方案不滿意就推倒重來。

如今，研發團隊先在前期做了大量的用戶調研，針對畫質、輕便、續航、儲存這四個核心痛點進行升級。

市場給出的秒空和高溢價，驗證了這套決策機制的合理性。

汪滔把這套機制，總結為“管理的第一宇宙速度”。

通俗來講，CEO只需牢牢把握戰略方向與文化根基，其他事務放手讓團隊去做。一個公司如果能源源不斷地培養出管理人才，自己夠用還能往外送，那這套機制就算真正成熟了。

這套理念的落地，靠的是汪滔過去十年來對組織體系的重構。

腐敗滋生的空間被壓縮，大量物料的成本回歸正常水平，用統一的規則取代了過去了藩鎮割據。大疆從一個靠偏執技術驅動的公司，變成了一家靠制度和規則運轉的成熟組織。

這背后，離不開一個關鍵因素——人。

汪滔接受了外界對大疆是“黃埔軍校”這樣的言論。在激勵制度上，他的態度很直接：“錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是PUA。”

因此，大疆建立了一套成熟的產品方法論體系和系統化的人才培養機制，從大疆出走的一批又一批創業者，已成為中國科創圈的重要力量。

這種人才外溢，反過來又為大疆的生態注入了新的活力。

大疆通過內部孵化與外部投資并行的方式，與離職員工和外部團隊形成了深度綁定。

大疆的對外投資涉及無人機上下游、AR、芯片、生物醫療等多個領域，累計至少12家公司。去年，大疆還投資了消費級3D打印企業智能派。

不僅如此，大疆還持續支持“大疆系”的創業群體。

據統計，自2025年以來，已有近20家由大疆前員工創立的企業成功獲得了融資。某些業務負責人僅表達了離職意向，便獲得了高達2000萬元的天使輪融資估值。

汪滔說：“大疆的人不只有上班一條路，他們也可以有別的選擇；我們投了，把大疆的供應鏈能力賦能出去，甚至輸送一些人才。”

從產品到制度，從制度到人，再從人到生態，汪滔用了十年的時間完成了這場層層遞進的改造。

二十年前，汪滔想把無人機送到天上；二十年后，他學會了先把自己“拉回地上”。

這或許，是大疆二十周年最好的成人禮。