對(duì)話酒之驛：信任是酒商最后的硬通貨

成都西環(huán)廣場(chǎng)挨著光華北三路的馬路對(duì)面，一家酒之驛連鎖店正在裝修，雖然有厚厚的裝修圍擋，但我知道等這個(gè)圍擋撤去的時(shí)候，可能也是一個(gè)人離夢(mèng)想更近一步的時(shí)候。

剛好前不久，知酒團(tuán)隊(duì)拜訪了酒之驛團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理蒲總，他2019年入行，酒之驛是他進(jìn)入酒行業(yè)之后的第二次創(chuàng)業(yè)。面對(duì)名酒價(jià)格嚴(yán)重倒掛、終端庫(kù)存高企、線上流量見頂?shù)闹刂貕毫Γ麉s逆勢(shì)而上。一個(gè)月，連開四家新店。

進(jìn)入酒行業(yè)的7年時(shí)間，蒲總經(jīng)歷了從狂奔到逆行的環(huán)境巨變，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的渠道邏輯、習(xí)以為常的盈利模式、根深蒂固的廠商關(guān)系，幾乎在一夜之間被重構(gòu)。在萬(wàn)物皆可線上、一切追求即時(shí)的時(shí)代，一家線下酒鋪，究竟何以為生？

蒲總開始給我們講述他創(chuàng)辦酒之驛的故事，那里有他的答案。

“很多人都說(shuō)（行情）一年比一年不好，但實(shí)際上真正的下行是在2024年下半年。”過(guò)去三年，白酒流通環(huán)節(jié)經(jīng)歷了一場(chǎng)從皆大歡喜到哀鴻遍野的急速墜落。

“疫情三年，其實(shí)是利好這個(gè)行業(yè)的。廠家不斷提價(jià)，庫(kù)存放著就增值，那時(shí)候開個(gè)店，核心邏輯是貨賣堆山——客戶到店看到的貨越多，越讓客戶認(rèn)為你生意好，越容易成交。”蒲總回憶道。

然而，轉(zhuǎn)折發(fā)生在2024年下半年。從2024年下半年至今，所有大型連鎖和經(jīng)銷商都面臨“庫(kù)存疊加虧損”的陣痛——今天賣八百的酒，明天批發(fā)價(jià)變七百，貨還沒動(dòng)，賬面上先虧了一截。

一個(gè)具有里程碑意義的事件是，2025年華致酒行將庫(kù)存虧損（存貨跌價(jià)損失） 明確計(jì)入財(cái)報(bào)并公開披露，它標(biāo)志著整個(gè)酒類流通產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值重估、模式重構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)出清的開始。未來(lái)，存貨管理能力、現(xiàn)金流健康度、渠道效率將成為企業(yè)生存與競(jìng)爭(zhēng)的核心。

更深層的變化發(fā)生在終端信心層面。蒲總分享了一組行業(yè)現(xiàn)象：今年不少酒類產(chǎn)品“開門紅”期間，打款商戶數(shù)量較去年同期出現(xiàn)了大幅減少。這意味著，大量終端商選擇了主動(dòng)離場(chǎng)。

2025年6月，白酒流通行業(yè)來(lái)到至暗時(shí)刻：禁酒令帶來(lái)的消費(fèi)場(chǎng)景銳減；618電商平臺(tái)補(bǔ)貼擠壓線下渠道的生存空間；還有當(dāng)時(shí)橫空出世的即時(shí)零售，似乎都在聯(lián)合絞殺傳統(tǒng)煙酒店。

正是那段時(shí)間，蒲總選擇離開原有的平臺(tái)，離開的原因是，他想通了一個(gè)問(wèn)題——當(dāng)傳統(tǒng)分銷體系因價(jià)格混亂而松動(dòng)時(shí)，終端門店依然不可替代的核心價(jià)值到底是什么？

“消費(fèi)者現(xiàn)在很迷茫。平臺(tái)上有賣七百的，有賣八百的，都說(shuō)自己是真的。這時(shí)候，那個(gè)開在樓下三年、每天亮著燈、老板隨時(shí)找得到人的實(shí)體店，就是最大的信任背書。”他指出，哪怕線上價(jià)格再低，當(dāng)價(jià)差縮小到5塊錢、10塊錢時(shí)，消費(fèi)者一定會(huì)選擇那個(gè)看得見、摸得著、跑得了和尚跑不了廟的熟悉門店。這種基于物理存在和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)沉淀的信任資產(chǎn)，是純線上前置倉(cāng)永遠(yuǎn)無(wú)法具備的護(hù)城河。

信任帶來(lái)品牌效應(yīng)，品牌產(chǎn)生核心價(jià)值。

“但問(wèn)題是我只開幾個(gè)店，我無(wú)法為我自己積累品牌資產(chǎn)；同樣別人的模式，我也很難用我自己的信譽(yù)給他們做背書。所以我覺得我應(yīng)該做一些自己能做主的事。”于是酒之驛誕生了。

作為從2019年就開始深耕O2O的老兵，蒲總對(duì)即時(shí)零售有著極為冷靜的洞察。

在他看來(lái)，即時(shí)零售的本質(zhì)從未改變，依舊是當(dāng)年新零售的延續(xù)：線上線下一體化。只不過(guò)當(dāng)下美團(tuán)、京東、淘寶等巨頭入場(chǎng)，他們形成的共識(shí)是把新零售的效率做強(qiáng)，用規(guī)則強(qiáng)行重塑消費(fèi)習(xí)慣。

“以前買個(gè)酒，打個(gè)電話讓老板送，半小時(shí)到也行。現(xiàn)在平臺(tái)告訴你，15分鐘不到就賠錢。消費(fèi)者通常并不真的差那幾分鐘，但是你如果能常態(tài)性的做到哪怕就比別人快一分鐘，那這就是你模型的優(yōu)勢(shì)。”

蒲總特別強(qiáng)調(diào)，即時(shí)零售一定要做，但要有選擇、有目標(biāo)地做，不能盲目跟風(fēng)。在他看來(lái)，即時(shí)零售的投入本質(zhì)，是配送效率和規(guī)模優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)端的放大，換言之，在一個(gè)千萬(wàn)人口規(guī)模的城市，如果沒有幾十個(gè)終端門店，即時(shí)零售的效率優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，小微型終端商面對(duì)頭部平臺(tái)商，在布局即時(shí)零售這件事上幾乎毫無(wú)還手之力，因?yàn)橐?guī)模決定觸點(diǎn)，觸點(diǎn)決定空間。但是蒲總堅(jiān)信，頭部平臺(tái)能改變消費(fèi)習(xí)慣，卻無(wú)法取代終端門店。

他指出了當(dāng)下即時(shí)零售的一個(gè)致命陷阱：許多商家為了做訂單量，一個(gè)月在美團(tuán)上賣2000單，毛利卻只有幾千塊。平臺(tái)抽成、配送扣點(diǎn)、價(jià)格補(bǔ)貼三重?cái)D壓之下，商家淪為了平臺(tái)的搬磚工。

“配送是騎手的，數(shù)據(jù)是平臺(tái)的，客戶連你店叫什么都沒記住。你忙活一個(gè)月，除了累，什么都沒留下。”蒲總認(rèn)為，單純依附平臺(tái)做流量生意的門店，遲早會(huì)被更低的成本卷死；但擁有獨(dú)立品牌認(rèn)知和私域服務(wù)能力的門店，則是平臺(tái)必須拉攏的對(duì)象。

因?yàn)樵購(gòu)?qiáng)大的算法，也解決不了最后一米的溫度——即客戶對(duì)真?zhèn)蔚膿?dān)憂、對(duì)服務(wù)的需求、對(duì)熟人的信賴。當(dāng)消費(fèi)習(xí)慣被平臺(tái)培養(yǎng)成熟后，最終的受益者一定是那些既能承接公域流量，又能將其轉(zhuǎn)化為私域資產(chǎn)的實(shí)體品牌門店。

正是基于上述判斷，蒲總在脫離原有體系后，沒有選擇躺平，也沒有急于開放傳統(tǒng)加盟，而是沉下心來(lái)打磨一個(gè)新模型——酒之驛。

他清醒地看到，即時(shí)零售布局初期，各大平臺(tái)必然燒錢搶市場(chǎng)，補(bǔ)貼力度大、價(jià)格戰(zhàn)慘烈。但價(jià)格戰(zhàn)不會(huì)是永久的。當(dāng)補(bǔ)貼退潮、平臺(tái)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，商家終將回歸理性——沒人能靠虧損活一輩子。

因此，酒之驛的核心邏輯不在于短期內(nèi)靠平臺(tái)紅利沖單量，而在于構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)的品牌資產(chǎn)模型。

這個(gè)模型的架構(gòu)很清晰：品牌方（酒之驛總部）輸出大腦，負(fù)責(zé)管理與供應(yīng)鏈，包括選品體系、線上運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、營(yíng)銷策略、品牌形象管理、無(wú)人值守系統(tǒng)運(yùn)維等重投入、高專業(yè)度的后臺(tái)能力；合伙人（門店管理者）輸出手腳，負(fù)責(zé)執(zhí)行力與本地服務(wù)，包括門店日常經(jīng)營(yíng)、周邊客戶維護(hù)、最后一公里配送、團(tuán)購(gòu)資源對(duì)接等落地能力。

雙方共享的，是酒之驛這個(gè)品牌。蒲總表示他不希望靠收取高額加盟費(fèi)、保證金來(lái)盈利的收割邏輯，而是通過(guò)共同做好服務(wù)、做大品牌影響力，最終讓這個(gè)流通品牌影響力變大，從而贏得更大的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

“這個(gè)行業(yè)毛利率已經(jīng)低到個(gè)位數(shù)了，如果還想著收加盟費(fèi)、薅合伙人羊毛，這條路是走不遠(yuǎn)的。”蒲總設(shè)想的是合營(yíng)模式——總部與門店利益深度捆綁，賺了錢一起分，虧了錢一起扛，但品牌的主導(dǎo)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)必須牢牢掌握在總部手中。

蒲總分享了向我們分享了酒之驛一個(gè)特別值得強(qiáng)調(diào)的模型優(yōu)勢(shì)——通過(guò)植入了夜間無(wú)人值守系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率的進(jìn)一步提升，同時(shí)門店在夜間無(wú)需人工值守也能正常營(yíng)業(yè)，讓門店在不增加運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)的前提下，實(shí)現(xiàn) 24 小時(shí)不間斷銷售，真正把 “成本優(yōu)勢(shì)” 和 “營(yíng)業(yè)時(shí)間優(yōu)勢(shì)” 握在自己手里。

“強(qiáng)者不一定恒強(qiáng)，但路線正確的適者一定能生存。”

他不急。他把眼下的淡季，看作打磨模型的靜默期。開店、捋系統(tǒng)、補(bǔ)數(shù)字化的課。等到旺季風(fēng)起，才是真正試鋒芒的時(shí)候。

在蒲總看來(lái)，酒水流通的下一個(gè)十年，不屬于給平臺(tái)打工的刷單手，也不屬于坐店等客的老掌柜。它屬于那些既接得住線上效率，又守得住線下信任的新連鎖，酒水終端的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)從流量、規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槟Ｐ偷母?jìng)爭(zhēng)。酒之驛的起步，謹(jǐn)慎，但腳步不虛。

圍擋總有撤下的那天。而有些答案，值得時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。

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