核心高管批量出走：大疆、理想的“人才溢出”是危機(jī)還是機(jī)遇？

當(dāng)大疆、理想成為行業(yè)的黃埔軍校，智能科技企業(yè)如何應(yīng)對(duì)人才單飛？

大疆與理想汽車，正在成為中國智能科技領(lǐng)域最活躍的兩座“人才策源地”。

從大疆走出的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)覆蓋了便攜儲(chǔ)能、3D打印、具身智能等數(shù)十個(gè)賽道：拓竹科技五年做到百億營收，正浩創(chuàng)新登頂全球便攜儲(chǔ)能第一；理想汽車則在短短半年內(nèi)有8位核心技術(shù)高管相繼離職創(chuàng)業(yè)，前CTO王凱創(chuàng)立的至簡動(dòng)力不到半年融資20億元，前智駕一號(hào)位郎咸朋的昆侖行注冊(cè)10天便成為獨(dú)角獸。

資本蹲守在大疆、理想樓下“定點(diǎn)挖人”，投資人在三天內(nèi)聊八個(gè)項(xiàng)目，其中五個(gè)來自大疆系；

理想系團(tuán)隊(duì)僅憑“PPT”就能拿到數(shù)億美金估值。

核心高管批量出走創(chuàng)業(yè)，究竟是危機(jī)還是機(jī)遇？

對(duì)于其他科技企業(yè)而言，有何啟發(fā)？

如何有效防止核心人才流失？

一、如何看待核心高管出走創(chuàng)業(yè)的“溢出效應(yīng)”？

大疆和理想人才的批量“外溢”，張棟偉認(rèn)為，這種現(xiàn)象不應(yīng)簡單歸為企業(yè)管理的失敗。

相反，這是中國硬科技產(chǎn)業(yè)走向成熟的標(biāo)志，背后隱藏著三重深刻轉(zhuǎn)變。

1. 能力重組帶來的估值溢價(jià)：資本購買的不僅是人，更是“工業(yè)化創(chuàng)新體系”

大疆系創(chuàng)業(yè)者天然攜帶“極客精神+海外品牌力+精密硬件量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)”，理想系則具備“AI大模型+整車工程化交付+場景落地能力”。

這種從底層技術(shù)到商業(yè)閉環(huán)的完整經(jīng)驗(yàn)，是任何初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)靠自己摸索數(shù)年也難以企及的。

資本追捧的，正是這些大廠沉淀出的“工業(yè)化創(chuàng)新體系”——一套可復(fù)制、可遷移的方法論和實(shí)戰(zhàn)能力。

正因如此，即便團(tuán)隊(duì)只有PPT階段，也能獲得數(shù)億美金估值。這不是泡沫，而是市場對(duì)“已驗(yàn)證的創(chuàng)新體系”給出的理性定價(jià)。

2. “烏托邦”與規(guī)模化管理的沖突：人才與組織的成長錯(cuò)位

大疆創(chuàng)始人汪滔用“樹葉脫落”比喻人才出走：“早期清一色都是技術(shù)專家，公司長大后需要有人轉(zhuǎn)成帶隊(duì)、搭體系的干部，很多人既不適合、也不愿意干。外面又有那么多資本在等著，他們就走了。”

初創(chuàng)期的極客式自由、技術(shù)英雄主義，與成熟期的流程、KPI、跨部門協(xié)同天然存在張力。

當(dāng)公司從“開疆拓土”進(jìn)入“精耕細(xì)作”，那些渴望不斷從0到1、追求極致創(chuàng)新的骨干，必然會(huì)尋找新的舞臺(tái)。

這不是薪酬或股權(quán)能完全解決的，本質(zhì)上是人的成長階段與組織的發(fā)展階段出現(xiàn)了錯(cuò)位。

3. 從“對(duì)手”到“生態(tài)位”：CVC投資構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

最值得關(guān)注的一個(gè)轉(zhuǎn)變是：大疆和理想不再單純視出走者為“叛徒”或潛在對(duì)手，而是開始通過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CVC）主動(dòng)布局。

理想通過“重慶車之轅創(chuàng)業(yè)投資有限公司”投資前AI首席科學(xué)家陳偉創(chuàng)辦的“斜躍智能”；大疆投資了前員工創(chuàng)立的“馳龍動(dòng)力”。上汽、小鵬、蔚來等車企也相繼涌入創(chuàng)投圈。

正如理想汽車CEO李想所言，過去跟著理想經(jīng)歷了從零開始的階段，有了豐富的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)驗(yàn)，近期出去創(chuàng)業(yè)，也獲得了投資市場的認(rèn)可，他對(duì)此其表示恭喜，“我希望每一個(gè)能夠出去自己創(chuàng)業(yè)的理想汽車骨干都能夠表現(xiàn)得越來越好，然后成為市場的主力。”

這背后的邏輯是：將難以在內(nèi)部消化的創(chuàng)新成本外移，通過股權(quán)紐帶構(gòu)建更龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。出走的人不再是生態(tài)敵人，而是企業(yè)的生態(tài)觸角。

這種思路把人才流失的“負(fù)外部性”成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)擴(kuò)張的“正外部性”。

二、對(duì)其他科技企業(yè)的啟發(fā)參考

大疆和理想的案例，為整個(gè)行業(yè)提供了三面鏡子。

1. 打造“人才品牌”是最好的雇主廣告

能夠被稱為“黃埔軍校”，本身就是對(duì)企業(yè)研發(fā)和管理體系的最高認(rèn)證。

華為、大疆、理想之所以能持續(xù)吸引頂尖人才，正是因?yàn)榍舐氄呦嘈牛涸谶@里待幾年，能學(xué)到真東西、積累真經(jīng)驗(yàn)，甚至未來創(chuàng)業(yè)會(huì)更容易拿到融資。

企業(yè)應(yīng)主動(dòng)把這種“溢出效應(yīng)”轉(zhuǎn)化為雇主品牌優(yōu)勢——建立可復(fù)制的創(chuàng)新方法論、標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系，讓員工帶走的不是“搬磚經(jīng)驗(yàn)”，而是可遷移的邏輯思維和產(chǎn)業(yè)視野。

這不僅能吸引更多優(yōu)秀人才加入，也能在離職員工圈層中維持良好口碑。

2. 投資“前員工”實(shí)現(xiàn)二次擴(kuò)張

與其在競業(yè)協(xié)議上死磕，不如學(xué)習(xí)理想的做法。

在核心人才離職的窗口期，通過自有創(chuàng)投平臺(tái)第一時(shí)間介入投資。

這樣做至少有三重收益：一是保持對(duì)前沿技術(shù)的感知（前員工做的往往是公司內(nèi)部還沒來得及做的新方向）；二是把離職人才變?yōu)樯鷳B(tài)鏈上的合作伙伴；三是在離職員工創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)作為股東也能分享其成長紅利。

甚至在離職面談時(shí)就可以直接問：“如果你想創(chuàng)業(yè)，我們?cè)敢馔顿Y，條件是什么？

”這種開放姿態(tài)反而可能留住那些本要徹底出走的人——因?yàn)榱粝聛碜鰞?nèi)部創(chuàng)業(yè)，拿到的資源和支持可能比出去單干更多。

3. 警惕“人才薅禿”帶來的斷層風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)資本蹲守在大疆、理想樓下“定點(diǎn)挖人”，企業(yè)內(nèi)部的人才流失會(huì)呈現(xiàn)加速且非對(duì)稱的特點(diǎn)——往往是最核心、最難替代的那批人被優(yōu)先挖走。

企業(yè)必須建立更深的人才梯隊(duì)儲(chǔ)備，確保每個(gè)關(guān)鍵技術(shù)崗位都有“替補(bǔ)隊(duì)員”，并且這些替補(bǔ)已經(jīng)通過輪崗、項(xiàng)目負(fù)責(zé)制等方式提前獲得了實(shí)戰(zhàn)鍛煉。

否則，關(guān)鍵技術(shù)大佬的突然離開，可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目停擺。

三、如何有效防止（或緩沖）核心人才流失？

防止核心人才流失不能靠“堵”，而應(yīng)建立系統(tǒng)性的留人機(jī)制。

值得注意的是，不同業(yè)務(wù)形態(tài)的企業(yè)需要選擇不同的戰(zhàn)略路徑——高度平臺(tái)化的公司（如字節(jié)）更適合內(nèi)部激勵(lì)與孵化，而高度硬件/制造業(yè)的公司（如大疆）則可以將人才外溢后的生態(tài)控制作為更優(yōu)解。

結(jié)合大疆、理想及華為、字節(jié)跳動(dòng)的優(yōu)秀實(shí)踐，可以從以下四個(gè)層面構(gòu)建防御體系。

1. 利益分配機(jī)制的顯性化

汪滔說“錢肯定要到位，脫離錢談激勵(lì)都是PUA”。

但“到位”不僅是數(shù)字高，更是規(guī)則透明、預(yù)期可見。在這方面，華為與字節(jié)跳動(dòng)提供了兩種極具參考價(jià)值的路徑。

• 華為的激勵(lì)體系以“知識(shí)資本化”為核心理念，歷經(jīng)四十余年動(dòng)態(tài)演進(jìn)。

其核心是ESOP（虛擬受限股）、TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）與飽和配股三環(huán)相扣。虛擬受限股讓員工享有分紅和增值權(quán)，離職時(shí)公司按凈資產(chǎn)回購；TUP以五年為期、無需出資，逐年遞增分紅權(quán)，期滿清零，有效破解了“激勵(lì)新老倒掛”；飽和配股按崗位設(shè)持股上限，確保資源向核心骨干傾斜。

這套“全生命周期激勵(lì)系統(tǒng)”讓員工清晰看到自己十年、二十年的確定性回報(bào)，形成了“奮斗者共同體”的長期預(yù)期。

這對(duì)于同樣擁有龐大硬件供應(yīng)鏈和長研發(fā)周期的企業(yè)（如大疆）極具參考價(jià)值。

• 字節(jié)跳動(dòng)的“豆包股”則是另一種創(chuàng)新。

2025年底，字節(jié)為自研大模型“豆包”單獨(dú)設(shè)立“虛擬股”機(jī)制，面向核心員工以業(yè)務(wù)投入成本為授予價(jià)，并配套定期回購。

2026年4月首次回購價(jià)較授予價(jià)上浮約30%。

這套“新業(yè)務(wù)獨(dú)立估值+虛擬股+定期回購”的組合，讓核心人才以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)股東”身份分享新業(yè)務(wù)增長紅利，精準(zhǔn)回應(yīng)了大疆案例中激勵(lì)透明性不足的痛點(diǎn)。

這對(duì)于正處于AI轉(zhuǎn)型期、急需激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力的企業(yè)（如理想汽車的智駕團(tuán)隊(duì)）有重要啟示。

兩種路徑各有側(cè)重：

華為更適用于需要長期深耕、技術(shù)壁壘深厚的主營業(yè)務(wù)，構(gòu)建覆蓋全員的長期鎖定；

字節(jié)則更適用于快速裂變的新興業(yè)務(wù)，用獨(dú)立估值激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情。

企業(yè)可根據(jù)自身業(yè)務(wù)形態(tài)選擇或組合借鑒。

2. 內(nèi)部“賽馬”與創(chuàng)新孵化機(jī)制

為了解決“想做新東西”的沖動(dòng)，企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的項(xiàng)目工作室或小微公司，給予核心人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，甚至允許他們持有新業(yè)務(wù)的股權(quán)。

這本質(zhì)上是把外部的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)內(nèi)部化——如果公司內(nèi)部就能提供接近創(chuàng)業(yè)的自主權(quán)、收益權(quán)和成就感，那為什么要出去冒更大的風(fēng)險(xiǎn)？

大疆如果早幾年在內(nèi)部成立“硬科技孵化器”，讓那些想做3D打印、便攜儲(chǔ)能的團(tuán)隊(duì)在體系內(nèi)跑出來，也許拓竹和正浩就不會(huì)獨(dú)立出去。

內(nèi)部賽馬機(jī)制既能釋放創(chuàng)造力，也能避免核心技術(shù)外流。

字節(jié)跳動(dòng)的豆包股正是這種思路的體現(xiàn)——為豆包大模型業(yè)務(wù)單獨(dú)設(shè)立估值和激勵(lì)體系，讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以“準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者”的身份參與新業(yè)務(wù)成長，正是將外部創(chuàng)業(yè)誘惑內(nèi)部化的典范操作。

3. 企業(yè)文化的柔性進(jìn)化

大疆已經(jīng)開始嘗試“反對(duì)無效內(nèi)卷”、強(qiáng)制9點(diǎn)下班等舉措。

對(duì)于高精尖人才，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，組織層面的“輕盈感”和“求真環(huán)境”才是長期的粘合劑。

理想汽車的高壓文化雖然練出了硬核團(tuán)隊(duì)，但也加速了流失——這說明“求真”不等于“壓榨”。

一個(gè)能讓技術(shù)專家感到被尊重、有決策空間、少受政治干擾的環(huán)境，往往比單純的高薪更有吸引力。

企業(yè)需要在“嚴(yán)苛要求”與“尊重成長”之間找到平衡，讓組織既有戰(zhàn)斗力，又不失活力。

4. 強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與供應(yīng)鏈護(hù)城河

在法律層面，企業(yè)應(yīng)規(guī)范職務(wù)發(fā)明的歸屬約定，合理設(shè)置競業(yè)限制協(xié)議，并建立離職員工的知識(shí)產(chǎn)權(quán)審查流程。

大疆就6項(xiàng)核心專利主張權(quán)屬的訴訟，正是“敲山震虎，避免更多人帶著技術(shù)方案跳槽”。

更高級(jí)的做法是利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢構(gòu)建護(hù)城河。

大疆在無人機(jī)領(lǐng)域之所以不懼怕人才出走，很大程度上是因?yàn)樗刂屏孙w控、云臺(tái)、圖傳等核心模組的供應(yīng)鏈和成本優(yōu)勢——離職創(chuàng)業(yè)的人哪怕技術(shù)再強(qiáng)，要重新建立同樣的供應(yīng)鏈體系和成本結(jié)構(gòu)幾乎不可能。

這種情況下，出走者反而可能成為大疆的下游客戶或合作伙伴，而不是競爭對(duì)手。

結(jié)語：留住人是戰(zhàn)術(shù)，定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才是戰(zhàn)略

人才的流動(dòng)不僅是職業(yè)選擇，更是技術(shù)范式轉(zhuǎn)移的加速器。

從大模型到具身智能，從精密硬件到AI應(yīng)用，每一次技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室走向應(yīng)用場景，都必然會(huì)經(jīng)歷人才從巨頭向創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)散的過程——這是技術(shù)普惠化的必經(jīng)之路。企業(yè)與其試圖構(gòu)建圍墻，不如構(gòu)建引力場。

戰(zhàn)術(shù)層面，企業(yè)需要通過顯性化的利益分配、內(nèi)部賽馬機(jī)制、柔性文化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，盡可能降低核心人才的非必要流失。華為的全生命周期激勵(lì)體系和字節(jié)的豆包股機(jī)制，為行業(yè)提供了“長期鎖定”與“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”兩種可組合的范本。

戰(zhàn)略層面，則需要企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)形態(tài)做出不同選擇：

• 高度平臺(tái)化的公司（如字節(jié)）： 更適合“內(nèi)卷式”路徑——通過精細(xì)的金融創(chuàng)新將人才在內(nèi)部鎖死并轉(zhuǎn)化為內(nèi)部合伙人，最大化平臺(tái)效應(yīng)。

• 高度硬件/制造型的公司（如大疆、理想）： 更適合“外溢式”路徑——接受人才流動(dòng)的必然性，用CVC、生態(tài)投資、供應(yīng)鏈控制等方式，把“流出的人才”轉(zhuǎn)化為“生態(tài)伙伴”，把“人才的創(chuàng)業(yè)”變成“企業(yè)生態(tài)的擴(kuò)張”。

正如李想在財(cái)報(bào)電話會(huì)上所言，高管的離職也為公司內(nèi)部年輕的技術(shù)管理者提供了機(jī)會(huì)，“這一波大量出現(xiàn)90后、95后來勝任一號(hào)位的角色，構(gòu)建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)和強(qiáng)勁的動(dòng)力，這對(duì)理想而言是一個(gè)非常好的雙贏局面”。

當(dāng)一家企業(yè)能夠像大疆、理想一樣，成為行業(yè)的“黃埔軍校”，它實(shí)際上已經(jīng)站在了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最頂端——不是因?yàn)榱糇×怂腥耍且驗(yàn)?strong>整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)都或多或少要依賴它培養(yǎng)的人才、它定義的接口、它控制的供應(yīng)鏈。

讓留下來的人獲得增長紅利，讓走出去的人成為生態(tài)節(jié)點(diǎn)——這才是更高維度的競爭力，也是所有科技企業(yè)值得努力的方向。

對(duì)此，你怎么看？歡迎留言。
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作者：張棟偉（33年資深互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，市場營銷專家、大學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師）