她，80后，從工廠到全球最大家電集團(tuán)CFO｜商界木蘭

不希望通過行政指令的方式往下推，要把主動權(quán)交給一線。

文｜《中國企業(yè)家》記者梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

鐘錚常說，她做的是“挺得罪人的工作”。

她在2002年加入美的，當(dāng)時企業(yè)營收剛剛跨過百億元。24年后的今天，這個數(shù)字已經(jīng)不斷刷新到近5000億元，鐘錚也一路從工廠里的基層財務(wù)人員，步步晉升為美的集團(tuán)副總裁、首席財務(wù)官。

在任何一家企業(yè)里面，財務(wù)大總管都是關(guān)鍵角色，下指標(biāo)、做預(yù)算是每年的重頭戲，也頗為棘手：指標(biāo)定得過高，可能影響業(yè)務(wù)部門的心態(tài)；定得過低，又可能拖了公司規(guī)劃的后腿。

而對于美的CFO來說，額外又多了一項(xiàng)挑戰(zhàn)。這是一家推崇效率為先的公司，每年都會設(shè)定效率提升的專項(xiàng)任務(wù)和預(yù)期目標(biāo)，鐘錚所負(fù)責(zé)的財經(jīng)部門需要推動所有這些項(xiàng)目。

2025年，已是鐘錚就任美的CFO的第3年，也是這家即將沖刺5000億元關(guān)口的家電巨頭深度變革的一年。鐘錚透露，2025年美的砍掉了20%以上的家電SKU（庫存單位），內(nèi)銷全渠道庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)一步縮短了7%——運(yùn)營效率的提升可見一斑。在鐘錚看來，促成這一結(jié)果的，絕非某一項(xiàng)的單點(diǎn)爆發(fā)，而是各環(huán)節(jié)、全鏈條的變革聚合。這一切，又是如何發(fā)生的？

“否定很容易，難的是如何支持”

中歐商學(xué)院的測試結(jié)果，完全出乎鐘錚的意料。那是2021年，鐘錚剛剛升任美的集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)兩年。測試與管理風(fēng)格有關(guān)，研究者分別調(diào)研了鐘錚的幾位上級和下屬，訪談結(jié)果被分類到恩和威兩個得分項(xiàng)，“恩”代表管理偏柔和，“威”則是更強(qiáng)勢。“我以為至少應(yīng)該是恩威并濟(jì)，但沒想到‘威’比‘恩’還多了一點(diǎn)。”

看上去，鐘錚并不是強(qiáng)勢的人，她說話慢條斯理的，從來不會放狠話。平常，下屬會直呼她的英文名Lucy，或者叫她“錚姐”；她為自己設(shè)立過一個作為管理者的基本原則——注重員工的個人發(fā)展，如果其他的機(jī)會比美的更好，她甚至?xí)ㄗh員工考慮；即便后來做了副總裁，有了獨(dú)立辦公室，她還是更喜歡坐在外邊，跟大家一起“通鋪”辦公。她從來沒想過員工會“怕”她。

測試結(jié)果提醒了她。“可能因?yàn)槲以瓌t性比較強(qiáng)，對同事要求比較嚴(yán)格，而且有什么意見，我會說得很直接，從不藏著掖著。”

偶爾，她會暫時擱置意見。比如，對方出現(xiàn)的問題是非原則性的，又不會影響大局，她就放任他們按照自己的決策先試一試，“如果經(jīng)常否定，他們自主決策的信心就會受影響”，但如果明顯和企業(yè)目標(biāo)相背離，她會毫不客氣、當(dāng)即叫停。

高層討論中也是同樣。在美的，少數(shù)非常重要的事項(xiàng)會上報執(zhí)委會，這是一個由董事長、總裁和幾位副總裁組成的決策機(jī)構(gòu)，鐘錚也在其中；執(zhí)委會的決策機(jī)制里就有一條——“藍(lán)軍文化”，要求大家“唱反調(diào)”、挑毛病，“公司文化就是這樣，大家有話直說，就事論事。”鐘錚說，而她從財務(wù)視角出發(fā)，往往會更關(guān)注風(fēng)險問題，“該反對反對”。

一位營收規(guī)模數(shù)百億的公司CEO曾表示，一家能夠穩(wěn)健發(fā)展的公司里面一定要有兩股力量，一個往前跑，一個向后拽。一般情況下，CFO往往扮演了后面的角色。“對，我肯定是屬于拽的。”鐘錚對此沒有絲毫的猶豫。但另一方面，她也強(qiáng)調(diào)“不能瞎拽”，“否定多容易，對吧？難的是怎么去支持，既可以控制風(fēng)險，又可以放開業(yè)務(wù)。”

關(guān)鍵在于業(yè)財融合——財務(wù)人員也要了解一線，懂業(yè)務(wù)，這是美的一直以來的傳統(tǒng)，用鐘錚的話來說，“美的的財務(wù)要做的不只是賬房先生，更要與經(jīng)營和戰(zhàn)略深度綁定在一起。”

去年，美的內(nèi)部很重要的一個調(diào)整，就是對七大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了清晰定位，明確了哪些為核心業(yè)務(wù)、哪些為次核心業(yè)務(wù)、培育中的業(yè)務(wù)，財務(wù)考核目標(biāo)也會因此分類而有不同的側(cè)重，簡單來說，核心業(yè)務(wù)就需要有穩(wěn)定的增長，增速可能不會太快，但要保持穩(wěn)定盈利；而對于培育期的業(yè)務(wù)，需要更長時間的研發(fā)投入，甚至允許虧損。

來源：視覺中國

更加精準(zhǔn)的目標(biāo)設(shè)定有賴于對業(yè)務(wù)的深度理解，也是當(dāng)前的一大挑戰(zhàn)。“家電好一點(diǎn)，我們本來就是從一線出來的；但現(xiàn)在有些其他的板塊，我們確實(shí)還不夠熟悉，遇到具體決策事項(xiàng)的時候，還需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。”鐘錚坦陳，今年美的在財務(wù)領(lǐng)域的重點(diǎn)工作之一，就是借助于AI賦能，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)財融合。

“把主動權(quán)交給一線”

每一年，美的都會聚焦于一場“攻堅戰(zhàn)”，比如2025年的“以簡化促增長”；2026年，美的提出“全價值鏈的全面成本領(lǐng)先”，導(dǎo)向一目了然，難的是，如何從頂層指引真正落地為基層行動。

“當(dāng)然可以通過一紙命令強(qiáng)制要求，但這樣做的效果不一定符合預(yù)期。”鐘錚說。比如，集團(tuán)出于業(yè)務(wù)簡化的目的要砍掉某部門預(yù)算，直接下達(dá)指令或許很簡單，但可能的結(jié)果就是，下面的部門機(jī)械執(zhí)行，該減的項(xiàng)目沒減，該投的資源沒投。沒錯，花費(fèi)是減下來了，但也沒有增加產(chǎn)出價值——很多時候，強(qiáng)制管理或許可以產(chǎn)生既定的數(shù)據(jù)結(jié)果，但卻無法實(shí)現(xiàn)理想的預(yù)期效果。

鐘錚最早意識到這一點(diǎn)，是擔(dān)任美的南沙工廠財務(wù)主管的時候，那是她第一次負(fù)責(zé)一個獨(dú)立經(jīng)營主體的整體管理。當(dāng)時，工廠管理中一個重要的指標(biāo)是物料損耗，這個問題貫穿整個生產(chǎn)過程，可能出現(xiàn)在任何一個環(huán)節(jié)，一般的做法是自上而下布置一個任務(wù)目標(biāo)，但鐘錚選擇了一個“更笨”的方法，她一連幾天泡在工廠，本意是為了了解工藝過程，卻收獲了意想不到的反饋。一天，當(dāng)時的車間主任對她說，他很少看到一個財務(wù)部長天天往車間跑——那時的工廠又悶又熱，而且還有很大的設(shè)備噪音，“你讓我們怎么支持，我們就怎么支持”。

來源：受訪者

這件發(fā)生在13年前的事情，在某種程度上加深了鐘錚對領(lǐng)導(dǎo)力的理解——除了權(quán)力、專業(yè)能力之外，溝通能力、共情能力也很重要；在她看來，這也是女性管理者的一個優(yōu)勢，“女性天生就更愿意交流，愿意去體會別人的感受，這種特質(zhì)更有利于協(xié)調(diào)、解決問題。”鐘錚說，與強(qiáng)制推行相比，更好的管理其實(shí)是把組織目的講透、讓對方在充分理解的基礎(chǔ)上、發(fā)自內(nèi)心地去做。

回到2026年的目標(biāo)，“全價值鏈的全面成本領(lǐng)先”更非自上而下的單點(diǎn)指令所能達(dá)成的，更需要自下而上的多點(diǎn)突破。所以一方面，美的集團(tuán)會設(shè)定整體財務(wù)指標(biāo)、梳理出重點(diǎn)項(xiàng)目、說明操作原則——減少每一分錢的浪費(fèi)，減少習(xí)慣性費(fèi)用和開支。具體的減在哪里，如何減，則全憑各個條線對業(yè)務(wù)本身的理解，自主實(shí)施，各用各招。

“我不希望通過行政指令往下推，要把主動權(quán)交給一線，”鐘錚說，“因?yàn)橹腔鄹嘣诿耖g。”

與美的體系內(nèi)很多高管一樣，80后的鐘錚本身就來自“一線”。一次，在對美的2000多名校招生宣講的時候，她談到了自己的職場“通關(guān)”心得：她從來沒有想過要做CFO，甚至從來沒有做過職業(yè)規(guī)劃，連當(dāng)初的本科專業(yè)都是被動調(diào)劑的，唯一能分享的，就是看重每一天的進(jìn)步和積累。

“只要每一天，把每一件事情做好，在美的這個平臺上，總會被看到。”鐘錚說，這也是美的文化中最吸引她的——“開放、包容、讓員工獲得價值感。”