元氣森林在湖北咸寧造了一座創新院，專供年輕人“試錯”

文/李樂

編輯/子夜

三月的最后一天，湖北咸寧高新區的一座灰色建筑里，元氣森林的創始人唐彬森講了一個關于風洞的故事。他在北京航空航天讀書期間，北航的一位導師提到國家終于建成了風洞實驗室，當場熱淚盈眶。

年輕的唐彬森并不理解，造個風洞而已，至于嗎？后來他才明白，造飛機不能直接扔上天，失敗的風險太大，必須在風洞里反復測試，驗證夠了，才敢真正打樣生產。

這個故事被放在一場活動的最開頭，臺下坐著幾百位年輕人，隨之，元氣森林與政府共同揭幕了一座耗資兩億的工廠——定位一站式研發創新測試基地的咸寧創新院。它只服務一件事：研發以及試錯。

同一天，一場名為創造營2044的活動舉行，十幾位平均年齡不到三十歲的產品經理登臺，帶來了從益生元氣泡飲到零酒精可樂啤等十余款新品，用自己的想法嘗試定義下一代飲料。

在追求極致效率的快消行業，花兩億建一座不賺錢的工廠，把創新權交給一群年輕人，這聽起來近乎荒唐。但元氣森林正在用這種荒唐，回答一個所有消費品公司都在面對的問題：當流量紅利耗盡，當爆款邏輯失靈，一家公司還能靠什么活下去，并且要穩步再走過二十年。

元氣森林給出的答案是：研發驅動，轉向構建體系。這座為研發而生的工廠，連同那群被授予試錯權的年輕人，共同構成了元氣森林試圖穿越周期的籌碼。一家中國飲料公司正試圖把自己變重、變慢，然后在行業的無人區里，尋找一條少有人走的路。

1、把試錯權交給年輕人

長期以來，消費品行業的創新，大多時候是市場部做調研，研發部執行，高管拍板，然后砸錢鋪渠道。成功率被奉為圭臬，誰犯錯少誰就是贏家。

而元氣森林正在反著來。

創造營2044的舞臺上，十幾個年輕產品經理輪番上臺。他們帶來的新品五花八門，有零酒精的可樂味氣泡飲，有加了雙重益生元的益生氣泡水，有模仿早餐場景的糙米乳，還有用黃山楂和紅山楂拼配的果汁。

這些產品里，有些來自產品經理凌晨四點在桃園的親身體驗，有些來自對腸道健康的微觀洞察，有些單純是為了解決聚會時不想喝酒但又想碰杯的尷尬。

如果按照傳統消費品公司的標準，這些創意的成功率很難評估。但元氣森林似乎并不在意。唐彬森把創造營定義為一場記錄會，而不是發布會。他要記錄的不是成功，而是那些最開始的簡單和粗糙。

這背后有一套完全不同的創新哲學。

元氣森林相信，創新無法被計劃，只能被激發，而激發的最好方式，就是把資源交給年輕人，允許他們大開腦洞，也允許他們失敗。

這種理念并非憑空而來。唐彬森反復強調一個來自電影《料理鼠王》的理念：Everyone can cook。這句話被他寫進2008年的豆瓣影評，后來也成為公司最底層的信條、把不可能變成可能。在元氣森林看來，或許創意不應該被職級和資歷過濾，任何一個對產品有熱情的人，都有機會把自己的想法變成貨架上的飲料。

光有理念不夠。要讓年輕人敢于試錯，需要制度和資源的保障。過去幾年，元氣森林陸續搭建了一套敏捷的小組機制，從研發、設計到供應鏈，快速調配資源。組織架構上，元氣森林2023年撤銷了多個巨型產品事業部，轉為相對扁平的具體產品事業部制，相關產品線直接對接市場、生產等部門。

在實驗室里、在中試線上、在內部測試中，產品經理們可以盡情地試驗原料、時間和資金。所有可能犯錯的機會，都在產品走向市場之前消耗掉。一旦上市，它必須是成熟、穩定、經得起檢驗的。

元氣森林咸寧創新院中試工廠

這個邏輯聽起來合理，但執行起來代價極高。絕大多數公司不愿意承擔這種試錯成本。他們更傾向于用市場來測試。但元氣森林選擇了一條更笨的路：用重資產投入，把試錯環節全部前置。

咸寧創新院就是這個想法的落地載體。一期占地近兩萬平方米，配備了國內最齊全的中試產線，可以切換四十九種小類的飲品生產。研發人員在這里可以隨意調整配方、測試工藝。

元氣森林咸寧創新院研發試驗區

元氣森林聯合咸寧政府投資一座兩億的工廠，專為研發而生，聽起來似乎不可思議。但元氣森林認為，這些才是真正的資產，它們是下一代產品的基石，也是年輕人敢于天馬行空的后盾。

創造營上有一款冰鮮檸檬水，產品經理坦言自己做這款產品的初衷就是為了偷懶。不想洗杯子、不想切檸檬、不想處理剩下的半個果子。于是團隊花了大量時間研究-196度的液氮鎖鮮工藝，把檸檬的皮、肉、籽里的香氣和汁水完整鎖進瓶子里。這款產品的誕生過程里，沒有宏大的使命敘事，只有一個真實的懶惰瞬間。

正是這種從個體體驗出發的創新，被元氣森林視為最珍貴的種子。而咸寧創新院的存在，就是為了讓這些種子有機會發芽，哪怕其中絕大部分都會死掉。

唐彬森引用過一個比喻：偉大的東西，一開始都只是簡單粗糙的想法。創造營要做的，就是保護這種粗糙。

2、元氣森林主動“變重”，探索飲料業的研發規則

咸寧創新院的揭幕，如果只看表面，很容易被理解為一個企業加大研發投入的常規動作。但深入拆解它的功能和定位，會發現這其實是元氣森林戰略轉型的一個關鍵支點。

這家公司正在完成一場從輕到重的蛻變。

早期元氣森林的成功，很大程度上得益于互聯網式的敏捷打法。發現0糖趨勢，快速推出產品，通過線上營銷引爆，然后迅速鋪線下渠道。這種模式在初期效率極高，但也帶來了一個問題：產品迭代依賴外部供應鏈，核心工藝受制于人，研發和生產的銜接存在斷層。

從2019年開始，元氣森林就意識到了這個問題，并開始了大規模的自建工廠布局。截至目前，元氣森林已在全國建成并投產了多座自建工廠，從安徽滁州到天津西青，從廣東肇慶到湖北咸寧，再到四川都江堰和江蘇太倉，據《財經》報道，這六座工廠累計投資接近八十億元。

元氣森林工廠，圖源元氣森林官網

產能擴張只是故事的一面。真正讓元氣森林區別于其他新消費品牌的，是它在研發基礎設施上的投入。咸寧創新院是這條投入線上的最新也是最重要的一環。它把實驗室、迷你工廠、中試線全部塞進一個園區里。研發人員上午在實驗室調好配方，下午就能上中試線跑小批量生產。發現問題，立刻回到實驗室調整。

元氣森林的目標是，未來三年創新院將服務五百家飲料企業，開發兩千個新品，中試線生產一千五百萬箱健康飲品。這意味著，咸寧創新院正在從一個企業的內部工具，轉變為一個面向整個行業的公共服務平臺。

這意味著，元氣森林想做的，不只是自己的爆款，而是成為中國健康飲品創新的基礎設施提供方。

任何一家小品牌，只要有好的創意，都可以來這里驗證、測試、小批量生產，而元氣森林則在這個過程中，積累海量的工藝數據和行業洞察，逐漸成為事實上的標準制定者。

從這個角度看，咸寧創新院的戰略定位就清晰了。它不是成本中心，而是元氣森林向行業上游攀登的戰略工具。

從行業格局來看，2025年飲料行業分化加劇，傳統飲料企業必須跳出價格戰陷阱，通過產品創新構建差異化優勢。元氣森林選擇在研發端投入重兵，正是對這種趨勢的回應。

3、走進“無人區”，用技術投入換確定性

在創造營上，元氣森林研究院首次系統對外展示了四大核心技術方向：非人工色素穩定應用、-196度液氮鎖鮮、鮮山楂慢發酵、氣泡釋放動態調節。每一項背后都是數年的積累和千萬級的投入。

以非人工色素為例。元氣森林決定在全產品線禁用日落黃、檸檬黃、誘惑紅這三種人工色素。但替代方案并不簡單，天然色素穩定性差，容易褪色。研發團隊調整了一千四百多組配方，做了三十輪工藝驗證，甚至把產品拿到工廠樓頂暴曬，模擬各種極端銷售場景，最終才找到一套能保證色澤穩定的方案。

再比如液氮鎖鮮技術。這套技術原理是利用液氮快速急凍，過程中只形成微小的冰晶而不刺破細胞，從而保留水果最完整的風味。經過一年多的迭代，元氣森林將這項技術從1.0升級到2.0版本。檢測數據顯示，升級后的液氮檸檬香氣總含量比普通檸檬濃縮汁高出近一千倍，香氣種類多了二十五種。

元氣森林液氮鎖鮮技術，圖源元氣森林創造營2044

這種技術投入在行業內是罕見的，或許短期內看不到商業回報，但它決定了這家公司能在深水區走多遠。當行業競爭從營銷戰、渠道戰升級為技術戰的時候，提前在基礎研發上布下重兵的企業，才有資格定義下一輪的規則。

咸寧創新院的落成，也意味著元氣森林的研發體系正式進入雙核驅動時代。

這種改造的背后，是對行業周期的深刻理解。飲料行業有一個特點：品類生命周期越來越短。十年前一個爆款可以賣五年，現在可能只有一年甚至半年。消費者口味變化加快，新品牌層出不窮，渠道格局不斷重構。在這樣的環境里，企業的核心競爭力不再是某一款產品的成功，而是持續推出好產品的能力。

這種能力，就是創新體系的效率。而創新體系的效率，取決于三個要素：人才、技術、企業文化，元氣森林在咸寧創新院同時押注了這三個要素。

在此前的九周年內部信中，唐彬森用四十不惑來形容當前的元氣森林。他說，公司度過了生存關，經歷了深刻的反思和調整，現在正進入一個目標更清晰、步伐更穩健、方法更務實的階段。在創造營上，唐彬森又表達了這樣的觀點：世界上很多偉大的東西，開始的時候并沒有外界想象得那么偉大。

這句話或許是對元氣森林當下處境的最好注腳。在外界看來，這家公司正在變得笨重。但只有身處其中的人知道，這些笨重的投入，正在一點點構建起一條足夠寬的護城河。

二十年后的元氣森林會長成什么樣，沒有人知道。但至少在今天，它選擇了一條少有人走的路，這條路漫長、昂貴、充滿不確定性，但它通向一個更穩固的未來。

（本文頭圖來源于元氣森林官網。）