SpaceX的挑戰(zhàn)者們：貝索斯和中國軍團們追得上嗎？

在中，我們主要從SpaceX上市出發(fā)，梳理這一波商業(yè)航天機會的主要脈絡，在本篇中，我們重點關注可回收火箭發(fā)射及衛(wèi)星運營的主要市場參與者，同時拆解產業(yè)鏈環(huán)節(jié)，以從競爭格局和產業(yè)鏈環(huán)節(jié)角度分析可能的投資機會。

正文：

一、可回收火箭的競爭格局

我們梳理可回收火箭領域的主要參與者，基于此主要分析兩個問題：一是行業(yè)競爭格局如何，二是通過比較不同參與者技術路線和模式的不同，分析產業(yè)主要的競爭要素，及其可能涉及到的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

（一）貝索斯的布局

在可回收火箭領域，SpaceX目前最大競對是Amazon創(chuàng)始人貝索斯。

貝索斯創(chuàng)立的Blue Origin比SpaceX更早，同樣也是定位于降低太空進入成本，技術路線類似，且目前已經部分掌握火箭可回收技術，New Glenn火箭在2025年成功實現首飛和一級回收，26年4月將開始執(zhí)行商業(yè)任務。

這里我們對兩者做一下比較：

1、理念的差異

SpaceX的理念是讓人類成為多行星物種，比如向火星移民，而Blue Origin的理念則是通過遷移重工業(yè)至太空以減輕地球負擔，從而讓地球環(huán)境更宜居，雖然敘事不同，但本質是類似，都是基于地球的脆弱性和資源的有限性延展出來的。這當然都是大工程，且是不可能在短期內盈利的。

所以，盡管Blue Origin有貝索斯每年出售Amazon 10億美元股票提供耐心資本，但仍然需要探索可持續(xù)盈利的商業(yè)模式，那么承接政府和軍方項目、商業(yè)項目，以及搞自己的“Starlink”（Project Kuiper等）順其自然，因此Blue Origin與SpaceX之間必然是要全方位的直接競爭。

2、模式的差異

雖然兩公司商業(yè)目標和布局相似，但業(yè)務推進實操有很大差異。SpaceX是典型的“快速試錯”和“敏捷開發(fā)”，而Blue Origin的路子更傳統(tǒng)，更偏向于長期主義，循序漸進，但盡管節(jié)奏較為緩慢，同樣也取得了一定進展：

New Glenn火箭在2025年已經成功實現一級推進器回收，是目前全球第二個實現垂直回收的軌道級火箭，且直接實現在海上無人駁船上著陸，New Glenn火箭的近地軌道運力大道45噸，遠高于Falcon 9，與Falcon Heavy接近。

圖：New Glenn實現一級空中再次點火和回收

資料來源：Blue Origin，Dolphin Research

3、基于理念和模式的差異，兩者采用的技術路線存在差異

（1）發(fā)動機技術：直接決定火箭能否實現回收和低成本復用

1）燃料

燃料也就是推進劑，目前主流采用雙組元液體，也就是說，燃料為液體，并分為兩部分，一部分作為燃燒劑，一部分作為氧化劑（太空中是缺乏氧氣的，所以需要氧化劑）。

從燃料角度可以體現Blue Origin一步到位的穩(wěn)妥研發(fā)思路。SpaceX在Flacon系列中使用液氧/煤油，在Starship系列中使用液氧/甲烷，液氧/煤油技術成熟，相對可靠，且成本較低，液氧/甲烷不存在積碳（積碳會堵塞管道），復用效率更高，且理論上可在火星就地取材，更適合深空探索，但技術仍不成熟；而Blue Origin直接使用液氧/甲烷，與Starship相同。

2）循環(huán)方式

Blue Origin使用富氧分級燃燒循環(huán)，SpaceX的Merlin發(fā)動機（用于Falcon）采用燃氣發(fā)生器循環(huán)，Raptor發(fā)動機（用于Starship）則采用全流量燃燒循環(huán)。

在這里，發(fā)動機循環(huán)方式指的是將推進劑輸送到燃燒室，進行燃燒產生推力的這一整套工作流程，而不同的循環(huán)方式，區(qū)別主要在于怎么驅動渦輪泵。渦輪泵的作用是將推進劑泵入燃燒室，它相當于火箭的心臟。

這里我們不去詳解具體原理，簡單來說，Blue Origin所采用的富氧分級燃燒循環(huán)一方面效率較高，且不存在積碳問題，一方面設計和制造有一定成熟度，是一個中和方案。

Merlin采用的燃氣發(fā)生器循環(huán)結構簡單且成本低，技術也相對成熟，只是效率相對較低，且不利于重復利用，而全流量燃燒循環(huán)的效率、安全及使用壽命都是最理想的，但設計和制造難度極大。這里同樣體現兩家公司的模式差異。

3）3D打印技術的應用

火箭發(fā)動機結構復雜，技術持續(xù)快速迭代，且從量產的數量級上來看相對較少，3D打印技術剛好匹配上述需求，但目前此項技術還不成熟，在可靠性和性能上仍存在諸多限制。

SpaceX在3D打印技術上的應用非常激進，尤其是在Raptor發(fā)動機上大量采用3D打印技術；Blue Origin目前主要聚焦在發(fā)動機環(huán)節(jié)某些關鍵部件上使用3D打印。

簡單總結，Blue Origin一上來就瞄準先進但穩(wěn)妥的方案，雖花費較多時間和前期研發(fā)成本，但同樣取得階段性成功，這的確對SpaceX形成競爭壓力。

（2）箭體在火箭上成本中占比次高，材料選擇是重點考量的問題

不考慮研發(fā)及地面設施的攤銷折舊，在火箭成本當中，發(fā)動機成本占比最高，達到40-50%，其次為火箭箭體，占到25%左右，然后是GNC系統(tǒng)，占比在15%左右，而燃料僅占不到3%。

圖：Falcon 9火箭結構

資料來源：Orbital Today，Dolphin Research

圖：某火箭基本結構

資料來源：中國航天報，Dolphin Research

箭體包括整流罩、筒段、貯箱（用來存儲推進劑）、級間段、箱間段以及尾段等。對于箭體部分，材料的選擇也存在差異。

Blue Origin的Glenn主要使用鋁合金和碳纖維，Falcon 9則大量使用鋁鋰合金，而Starship幾乎全部使用不銹鋼。

這里仍然可以看出Blue Origin的設計思路偏向于平衡性能和成本，并盡可能在成熟方案基礎上優(yōu)化；而Starship則嘗試極致降本。

（3）GNC系統(tǒng)

GNC系統(tǒng)指火箭的制導、導航和控制等系統(tǒng)。

這里關注著陸方式：SpaceX的著陸方式是“懸停制”，即火箭在落地過程中直接瞄準著陸點，過程中對角度和位置做微調，這樣效率最高且節(jié)省燃料；而Blue Origin采用“漂移法”，先瞄準平臺外的安全點，確認正常后再側向平移至平臺中心，這樣可以保證最大的安全冗余。

（二）中國公司的進展

目前行業(yè)參與者主要集中在美國和中國，歐洲等其他國家和地區(qū)也有少數參與者，但進展較慢，這里我們不做討論。

在第一篇文章中，我們簡單對比了不同火箭發(fā)射成本，可以看到，雖然中國沒有實現可回收，但其火箭發(fā)射成本與SpaceX的Falocon 9相比并無量級上的差異，那么若中國實現可回收，在成本上可能將具備優(yōu)勢：

基于中國的制造能力和成本優(yōu)勢，馬斯克在特斯拉汽車和Optimus人形機器人上都經歷了：嘗試完全地垂直一體化，自主研發(fā)生產然后放棄，最終不得不選擇將制造環(huán)節(jié)交給中國供應鏈。

而SpaceX是馬斯克少有的，能在美國實現本土制造的產業(yè)，但這依靠的是火箭發(fā)射模式的顛覆，而如果中國掌握可回收，那么SpaceX受到的影響可能不小。

目前中國在火箭可回收技術上仍然是跟隨狀態(tài)，雖然模仿者這種方式并不引人矚目，但的確契合中國的工程能力和規(guī)模化優(yōu)勢。

這里我們簡單梳理中國進展較快的幾家：

1、藍箭航天

藍箭航天成立于2015年，創(chuàng)始人張昌武具備金融背景，曾就職于匯豐銀行等，聯合創(chuàng)始人王建蒙具有航天系統(tǒng)背景，曾就職于中國衛(wèi)星發(fā)射測控系統(tǒng)部，同時也是張昌武的岳父。

從火箭研發(fā)周期來看，與SpaceX相比，藍箭航天的進度是比較快的。

藍箭的可回收火箭朱雀三號2023年立項，2025年12月成功發(fā)射入軌，僅經歷2年多的時間，而SpaceX的Falcon 9從立項（2005年）到首飛成功（2010年）經歷了5年；

圖：朱雀三號

資料來源：藍箭航天，Dolphin Research

另外，朱雀三號在2025年12月的發(fā)射后的回收過程中成功實現了高空調姿、再入點火、超音速氣動滑行、高精度制導等，雖然在最后階段剎車失敗墜毀，但落點偏差僅40米左右，而Falcon 9實現上述進展基本上在2012-2014年，距離立項已經過去7-9年。

2、航天八院

航天八院的長征十二號甲火箭在2021年立項，也是采用液氧/甲烷路線；稍晚于朱雀三號，在2025年12月成功發(fā)射入軌，但回收過程失敗，從回收過程來看進度比朱雀三號要慢一些。

3、航天一院

航天一院的長征十號甲項目在2024年首次向公眾披露，2026年2月，長征10號甲進行“一箭雙試”取得成功，火箭一級成功返回并實現海上受控濺落。

航天一院采用的回收方式與SpaceX方案稍有不同，采用網系回收，除依靠柵格舵進行調姿，并在接近末端時，進行短時點火反推以降低降落速度外，最后還會通過網器捕獲箭體，此種方案在工程可靠性以及成本方面都可能具備優(yōu)勢。

圖：長征十號甲海上濺落

資料來源：航天科技集團，Dolphin research

圖：長征十號甲及海上網系回收平臺的模型

資料來源：CGTN，Dolphin Research

（三）Rocket Lab

如果中國的可回收火箭技術成熟，最先能夠搶奪的是SpaceX的商業(yè)訂單，但商業(yè)訂單對SpaceX來說是相對不重要的一部分。不過，對于SpaceX的政府和軍方訂單，除Blue Origin以外，還有其他強有力的競爭對手也將分一杯羹。

這里重點關注Rocket Lab。

Rocket Lab走了一條不同的道路。這家公司由Peter Beck在2006年在新西蘭創(chuàng)立，此后不久，公司就與DAPRA（美國國防部高級研究計劃局）展開合作，此后在美國加州設立新的總部，并在新西蘭保留核心研發(fā)和發(fā)射基地。

2018年，Rocket Lab的小型商業(yè)火箭Electron成功入軌，2021年公布大型可重復火箭Neutron（對標Falcon 9），同年公司在納斯達克上市。

為什么Rocket Lab能夠在一眾公司中跑出來？我們認為主要基于以下幾點：

1、差異化的定位

圖：火箭尺寸對比

圖：Spacenews，Dolphin Research

Falcon 9可以一次發(fā)射多枚火箭，經濟性上具備優(yōu)勢，但因為每顆衛(wèi)星要遷就火箭的整體發(fā)射任務，所以靈活性比較差。

Rocket Lab的Electron火箭定位是為小型衛(wèi)星提供專屬軌道部署服務，與SpaceX的Falcon 9形成差異化競爭，剛好填補市場空白。形象一點理解，如果Falcon 9是公交車的話，那么Electron就是出租車。

2、美國政府和軍方的安全需求

一方面，美國政府和軍方對火箭的發(fā)射需求固然存在，尤其是對于高頻次、高可靠性的發(fā)射能力的需求；但另一方面，從政府和軍方角度，不可能讓供應商一家獨大，形成壟斷，因此必須扶持二供、三供，這也是為什么Rocket Lab剛創(chuàng)業(yè)不久就有機會與美國國防部建立合作。

3、獨特的工程師文化，高度垂直一體化，極致的降本能力

公司創(chuàng)始人Peter Beck并沒有大學學歷，但年輕時期就醉心于各種制造，此后從事過游艇、家電等制造工作，積累了豐富的工程經驗。

Peter Beck極其務實，他同樣抓住美國航天產業(yè)缺乏創(chuàng)新且成本過高的癥結，于是決心開發(fā)低成本火箭，創(chuàng)立公司后他始終保持極高技術介入度，且能夠及時糾錯，比如早前他斷言不做回收，但SpaceX成功后他迅速轉向。

這種務實體現在火箭的設計思路上，對于Electron，基于其差異化定位，采用的技術路線與SpaceX相比有明顯差異，包括其Rutherford發(fā)動機循環(huán)方式采用Electric Pump-Fed Cycle，通過鋰電池來驅動電動機從而帶動渦輪泵工作，匹配小型火箭需求；同時，Rutherford發(fā)動機主要部件全部由3D打印生產，對3D打印的應用比SpaceX還要徹底。

圖：Electric Pump-Fed Cycle

資料來源：Wikipedia，Dolphin Research

圖：Rocket Lab的碳纖維3D打印機

資料來源：Rocket Lab，Dolphin Research

Rocket Lab執(zhí)行力極高，僅花費1億美元就成功開發(fā)出Electron，且快速建立起跨半球的發(fā)射中心、制造中心和研發(fā)基地，并建立垂直整合的一體化能力。

圖：Rocket Lab位于新西蘭和位于美國弗吉尼亞的發(fā)射基地

資料來源：Rocket Lab，Dolphin Research

Rocket Lab不僅生產火箭，還實現衛(wèi)星制造能力，并搭建衛(wèi)星平臺，直接為客戶提供衛(wèi)星交鑰匙方案。

除此之外，Rocket Lab還將衛(wèi)星的核心子系統(tǒng)及其零部件都實現自研自產，并且直接向客戶外售，包括但不限于GNC系統(tǒng)核心零部件如星象追蹤器、反作用輪等，以及通信系統(tǒng)，分離系統(tǒng)，光伏系統(tǒng)甚至太空軟件。

圖：Rocket Lab生產的Star Tracker & Reaction Wheels

資料來源：Rocket Lab，Dolphin Research

圖：Rocket Lab生產的光伏陣列系統(tǒng)

資料來源：Rocket Lab，Dolphin Research

Rocket Lab的一體化能力很大部分是通過收購實現的，但這也體現其業(yè)務整合能力，比如通過收購Geost掌握光電和紅外系統(tǒng)能力，通過收購SolAero具備抗輻射光伏電池及模塊陣列制造能力等。

而往后看，Rocket Lab與SpaceX可就不是差異化競爭這么簡單了。

火箭方面，Rocket Lab的新一代火箭Neutron直接對標Falcon 9，主要應用于大型星座部署、深空探測等。Neutron的首飛預計將在2026年一季度進行。

Neutron的設計思路也與主流方案存在明顯差別：比如其整流罩Hungry Hippo與一級一體化，發(fā)射后會像河馬嘴一樣釋放二級，之后會隨一級返回地面，這樣可以提高整流罩的回收效率并降低回收成本：其二級放置在整流罩內，不用像其他火箭那樣配置堅固的箭體結構，從而可以縮小尺寸，并將更多重量和成本分攤到一級，從而提高一級回收對成本的攤薄效果。

圖：Neutron整流罩打開并釋放二級

資料來源：Rocket Lab，Dolphin Research

衛(wèi)星方面，Rocket Lab已經發(fā)布Flatellite衛(wèi)星平臺，重點在于提升單次部署數量，結合其衛(wèi)星制造平臺，未來完全有能力轉型“服務商”，搭建自己的衛(wèi)星星座，與Starlink進行競爭。

二、星座運營的競爭格局

不只是可回收火箭，在星座運營方面，SpaceX同樣面臨越來越激烈的競爭。

SpaceX的Starlink提供多項服務，最主要是全球互聯業(yè)務，可以類比于我們平時使用的寬帶，如果想要使用這項服務，用戶需要購買一套專用的地面終端：Starlink Terminal，主要部件是一套相控陣天線，地面終端的作用類比于光貓。

圖：Starlink Terminal

資料來源：SpaceX，Dolphin Research

還有一項正在布局的業(yè)務，即D2D（Direct to Device），SpaceX也稱其為D2C（Direct to Cell），可以類比于我們平時使用的蜂窩網絡，通過這項服務，手機可以直接連接衛(wèi)星進行使用。

1、全球互聯業(yè)務：正在迎接貝索斯挑戰(zhàn)

（1）Blue Origin的布局

貝索斯的Blue Origin的Project Kuiper正在快速推進，這項計劃直接對標Starlink，目前已發(fā)射100顆以上衛(wèi)星進入太空。另外，Amazon還計劃推出TeraWave項目，帶寬更高，服務更快，專門服務于高端商用客戶。

（2）中國公司的布局

中國已經推出GW星座（中國星網）、千帆（上海垣信）、鴻鵠等星座項目，尤其是千帆定位為服務個人、企業(yè)等客戶的商業(yè)項目。

從審批角度，中國星網、上海垣信都已獲得中國大陸的衛(wèi)星互聯網牌照。而2025年底，中國向ITU（國際電信聯盟，是聯合國下屬，全球唯一負責管理衛(wèi)星無線電頻率、軌道資源及制定衛(wèi)星通信國際標準的官方權威組織）一次性提交了涵蓋GW星座、千帆星座等14個星座的頻率和軌道資源申請，合計達到20.3萬顆衛(wèi)星，遠超Starlink目前在軌數量。

2、D2D，也就是手機直連項目，同樣也有競爭對手

美國創(chuàng)業(yè)公司AST SpaceMobile的手機直連衛(wèi)星業(yè)務正在推進當中。

從AST的星座規(guī)模來看，似乎與Starlink不可比，它只使用幾十顆衛(wèi)星，盡管表示采用巨型相控陣天線，可以彌補衛(wèi)星數量少的不足，但相信還與Starlink的幾萬顆衛(wèi)星存在差距，否則Starlink完全可以考慮類似方案，或者采用中和的方案。

但考慮到AST背后有Google等巨頭參與和支持，不排除會對SpaceX產生一定壓力。另外除了AST外，美國還有多個D2D項目也在推進。

圖：AST SpaceMobile衛(wèi)星通過巨型相控陣天線提供D2D服務

資料來源：AST SpaceMobile，Dolphin Research

不過問題在于，衛(wèi)星及其通信技術盡管也面臨技術實力和制造能力的競爭，但并沒有顛覆式門檻，所以星座運營公司對SpaceX的直接威脅相對有限。但是，Blue Origin等的火箭技術正在成熟，于是衛(wèi)星運營公司有了更多性價比高的選擇，這才是核心競爭要素。所以關鍵還是看火箭回收賽道的比拼。

3、當前爭奪頻譜資源和軌道資源具有緊迫性

（1）資源的有限性

頻譜資源和軌道資源都是有限的，遵守先到先得的規(guī)則。

尤其是軌道資源：理論上近地軌道衛(wèi)星理論容量上限大約只有6萬顆，Starlink在軌已經接近1萬顆，但目前各國向ITU的申報量已經達到幾十萬顆。

圖：在軌衛(wèi)星示意

資料來源：NikkiAsia，Dolphin Research

按照ITU的規(guī)定，從申報之后開始的第7年，必須發(fā)射首顆衛(wèi)星并成功入軌，且正常運行90天；第9年要完成申報衛(wèi)星總數量10%的部署，第12年完成50%；第14年完成100%。

（2）國家安全需求

從國家戰(zhàn)略和軍事角度，在此前俄烏沖突中，Starlink已經展現巨大的軍事價值：在烏克蘭傳統(tǒng)通信設施被基本摧毀的情況下，Starlink確保烏克蘭能夠維持全國網絡連接，同時，Starlink幫助烏克蘭通過無人機執(zhí)行偵查和通信任務，協調重武器兵種遠程協同作戰(zhàn)，并且使得烏克蘭軍隊能夠與北約時刻保持聯系并且交換信息。

所以，軌道和頻譜資源的爭奪不止關乎商業(yè)價值，更重要的是關系到各國的通信權和國家安全。

目前是重要的窗口期。誰能盡快發(fā)射更多衛(wèi)星占據位置，誰才能在未來的競爭中占據有利位置，無論是美國還是中國，2026年將看到越來越多款可回收火箭進入到實際的發(fā)射試驗階段，正反映了目前行業(yè)所處的競爭階段。

三、機會如何看？

1、火箭發(fā)射公司

首先，SpaceX引領商業(yè)航天走向可回收技術，大幅降低發(fā)射成本，客觀加速商業(yè)航天需求的爆發(fā)式增長。考慮到眾多參與者的加速推動以及階段性成功，我們有理由相信火箭可回收技術將繼續(xù)快速迭代以實現完全可回收，這只是個時間問題。

同時，行業(yè)很難獨家壟斷。SpaceX趟出了一條可行路線，從而讓后來者有了參考模范，進而縮短他們的研發(fā)周期；同時貝索斯采用相對保守的方式，雖然速度相對慢，但也已經取得階段性成功。另外，從需求方的角度，也很難接受供應商一家獨大，必然會盡力扶持競爭對手，于是進一步提升后來者的追趕能力。

但回過頭看，在火箭技術方面，SpaceX仍保持明顯領先，尤其是Starship若成功實現完全可回收，可以使得其發(fā)射成本再次斷代領先；同時，從Starlink角度，前期布局形成的網絡效應也有助于其維持先發(fā)壁壘。

總之，作為藍海行業(yè)，我們認為一方面應當關注SpaceX的機會，另一方面也應關注追趕者的機會。

在追趕者當中值得關注的是Rocket Lab，來自于其技術領先性、快速迭代能力，以及在政府和軍事服務領域的核心卡位，但需重點關注Neutron火箭的首發(fā)進展。

2、星座運營公司

對于衛(wèi)星運營環(huán)節(jié)我們更傾向于排在火箭發(fā)射公司之后。首先，對于LEO（近地軌道）星座運營公司，在SpaceX及Blue Origin巨頭懸頂的競爭態(tài)勢下，能否在價格、性能、服務上找到自己的差異化競爭優(yōu)勢，是核心觀察點；而對于傳統(tǒng)的GEO通信衛(wèi)星運營公司，它們面臨的是Starlink這類LEO星座的全面挑戰(zhàn)，可關注其轉型進展。

以下是美股上市的主要衛(wèi)星運營公司：

3、上游供應鏈

行業(yè)需求的爆發(fā)自然帶來上游產業(yè)鏈的機會，重點關注以下幾個方面：

（1）首先是火箭可回收技術及極限降本需求下，所依附的核心零部件，如發(fā)動機、箭體材料、GNC系統(tǒng)、以及3D打印等制造技術。

SpaceX高度垂直一體化，Blue Origin將發(fā)動機、箭體結構等自研自產，Rocket Lab則將發(fā)動機、箭體結構、GNC系統(tǒng)相關部件，甚至部分復材等環(huán)節(jié)內化。對于上述環(huán)節(jié)，它們外部采購的主要是大宗材料，以及芯片等部分電子器件。

（2）再者是衛(wèi)星數量爆發(fā)式增長，以及衛(wèi)星性能提升，尤其是未來算力衛(wèi)星潛在增量下，所帶來的上游零部件環(huán)節(jié)需求。并且，考慮到火箭極致降本需求和可回收模式帶來的單次發(fā)射成本攤薄，衛(wèi)星環(huán)節(jié)的零部件需求增速相對于火箭環(huán)節(jié)可能更快，典型如：

1）太陽翼：算力衛(wèi)星用電量預計將大幅超越通信衛(wèi)星，假設單星功耗100kW，那么將是目前Starlink通信衛(wèi)星的4倍左右；

2）熱管理設備：更高的功耗對應更高的散熱需求，同時系統(tǒng)復雜度急劇上升，因此算力衛(wèi)星熱管理部件價值量預計也將明顯提升；

3）激光設備：星間通信帶寬正在快速提升，Starlink衛(wèi)星目前可達到100Gbps，帶寬達GEO高通量衛(wèi)星5倍左右，但算力衛(wèi)星所需帶寬可達10Tbps，又是呈百倍量級增長。

對于太陽翼，SpaceX、Rocket Lab均自研自產，但未來技術路線可能變化，若切換為硅基光伏電池，不排除外購可能；對于熱管理相關部件，SpaceX需從外部采購材料及部件；對于激光通信設備，SpaceX自研終端，但相關芯片、傳感器及模組也需要依靠外部供應商。

以上供應環(huán)節(jié)涉及到的美歐相關公司，常見于在巨頭旗下，或私有化和暫未上市，獨立上市公司相對較少，主要還是在過去幾十年美歐制造業(yè)整合下，專業(yè)制造業(yè)公司已經較少，格局上通常以巨型跨國企業(yè)為主。

部分產業(yè)鏈相關美股公司如下圖所示：

而在中國市場，有多家上市公司參與到相關上游部件及零件生產，后續(xù)可關注其港股上市機會。相關股單海豚君已經發(fā)布在長橋APP。

<全文完>

//轉載開白

本文為海豚研究原創(chuàng)文章，如需轉載請?zhí)砑游⑿牛篸olphinR124 獲得開白授權。

//免責聲明及一般披露提示

本報告僅作一般綜合數據之用，旨在海豚研究及其關聯機構之用戶作一般閱覽及數據參考，並未考慮接獲本報告之任何人士之特定投資目標、投資產品偏好、風險承受能力、財務狀況及特別需求投資者若基於此報告做出投資前，必須諮詢獨立專業(yè)顧問的意見。任何因使用或參考本報告提及內容或信息做出投資決策的人士，需自行承擔風險。海豚研究毋須承擔因使用本報告所載數據而可能直接或間接引致之任何責任或損失。本報告所載信息及數據基於已公開的資料，僅作參考用途，海豚研究力求但不保證相關信息及數據的可靠性、準確性和完整性。

本報告中所提及之信息或所表達之觀點，在任何司法管轄權下的地方均不可被作為或被視作證券出售邀約或證券買賣之邀請，也不構成對有關證券或相關金融工具的建議、詢價及推薦等。本報告所載資訊、工具及資料並非用作或擬作分派予在分派、刊發(fā)、提供或使用有關資訊、工具及資料抵觸適用法例或規(guī)例之司法權區(qū)或導致海豚研究及／或其附屬公司或聯屬公司須遵守該司法權區(qū)之任何註冊或申領牌照規(guī)定的有關司法權區(qū)的公民或居民。

本報告僅反映相關創(chuàng)作人員個人的觀點、見解及分析方法，並不代表海豚研究及/或其關聯機構的立場。

本報告由海豚研究製作，版權僅為海豚研究所有。任何機構或個人未經海豚研究事先書面同意的情況下，均不得(i)以任何方式製作、拷貝、複製、翻版、轉發(fā)等任何形式的複印件或複製品，及/或(ii)直接或間接再次分發(fā)或轉交予其他非授權人士，海豚研究將保留一切相關權利。

文章不易，點個“分享”，給我充點兒電吧~