vivo的“第一性創新”與“反脆弱實踐”

作 者：周掌柜 知名科技戰略專家，英國《金融時報》中文網專欄作家

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

2026年的全球科技圈“黑天鵝”事件不斷，企業如何在紛亂中自處成了擺在每位管理者案頭的緊迫難題。

手機行業亦是如此。雖然數據機構IDC統計的2025年中國手機市場是銷量的微小下滑，僅下降0.6%至2.84–2.85億臺，但手機行業對2026年的預期普遍謹慎。

眼下挑戰來自三方面，一是以內存為代表的器件漲價帶來的經營壓力；二是國際局勢動蕩帶來的供應鏈和市場壓力；三是AI和機器人的新技術日新月異帶來的創新壓力。

大環境是客觀存在的現實，卻不免增加了企業做出應激決策的壓迫感。

2026年的這種情況很像暢銷書作家納西姆著作《反脆弱》中呈現的極限挑戰：“面對造成廣泛、嚴重后果、不可預知、不定期發生的‘黑天鵝’事件，尋找秩序往往得到表面秩序”，同樣各方也都期待書中揭示的另一種結果：“在沖擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力下時反而能茁壯成長”。也就是說，所有企業都在經歷一場“反脆弱”的大型實戰。

但實際上，對于vivo這樣面向全球全渠道銷售、全生命周期管理、全產業鏈創新的科技公司來講，挑戰不止如此。

從英偉達等全球性科技巨頭的創新指向看，企業和個人AI Agent的應用速度正極大超出各方預期，也就是說外部動蕩之下的產業創新反而提速了。如黃仁勛在3月17日的演講中提到，OpenClaw開啟了智能體計算時代，物理AI也正迎來ChatGPT時刻。

這一系列創新中，作為端側樞紐的手機已經成為AI落地的“第一現場”，手機企業如何擁抱Agent技術趨勢？如何在復雜內外部環境中持續創新？對科技產業全局至關重要。其中，位列全球TOP4的vivo格外引人注目，其創新戰略也成了聚光燈下的焦點。

基于此，我們帶著變局之問專訪vivo總裁兼首席運營官胡柏山，本文也力求系統研究和梳理vivo應對內外變局的全面思考，以及力推“Agent Phone”背后的戰略考量。

通過多次、長時間深入訪談，一個基于“第一性原理”和“反脆弱實踐”的平實故事浮現出來，具體而言，是從用戶到產品、從中國到世界、從內部到外部的全面應變視角，由此總結歸納出創新之策、全球化之見和文化之錨以饗讀者。

01

vivo創新之策：

用戶導向+典型場景+極致差異化

應該說從胡柏山身上并沒有感受到所謂“內憂外患”的焦灼，更多是一種謹慎之上的從容。

訪談中，胡強調得更多的是當下更需要堅守平常心，把基礎的事情做好，做好自己能改變的部分。他提及兩個樸素的關鍵詞“可靠”和“可選”，就是超越外部紛擾聚焦自身的不變部分。

胡柏山意味深長地回顧了這兩個本分濃度很高的詞匯，1996年公司創業團隊用“可靠”的電話機收獲了用戶信任的第一枚勛章，產品可靠讓vivo前身在1998年成為無繩電話銷量全國第一；2003年上市的HCD6082電話機持續銷售超過22年，成為用戶累計選擇最多的有繩電話；而后公司選擇進入手機時代，駛上發展的快車道。

“可靠”和“可選”被他賦予了很高意義，既是對公司發展歷程的總結，也說明vivo更關注被驗證的基本邏輯。

對此，一位行業專家評價：“與宏大道理相比，vivo的長遠戰略謀劃更實戰、更本質”。

以上對于本分心態的鋪墊是我們理解vivo創新戰略的一個重要基礎。不過，手機這樣激烈競爭的行業并不允許vivo成為一家安于現狀的公司。

對此，胡柏山也曾多次表示，vivo對5G/6G、AI、芯片、系統、MR、機器人等技術的長期投入是堅定不移的，一切向前的拓展不能脫離第一性原理，“必須回到用戶價值最大化的原點”。

他列舉了幾個基礎判斷：目前的手機形態至少可以維持10年，因為手機屏幕尺寸的便攜性和科技擴展性還是最佳選擇；手機全天候交互、低延遲、高隱私、離線可用的端側能力，是保證其成為大眾級AI體驗的核心前提；AI要從虛擬世界走進現實，手機大概率是最好的落地載體，并且手機對于物理AI具有場景媒介作用；影像是感知的基礎，AI要真正感知和改變物理世界，關鍵能力在于影像。

由此可以看出，vivo認為AI浪潮中創新的“第一性”應該聚焦于端側海量場景數據，這些都將成為未來AI創新的基本燃料。具體而言，vivo的長期創新愿景被定義為——推進Agent Phone進化，基于“影像＋AI”的雙核驅動，構建一套完整的感知體系。

也就是說，從“可靠”“可選”到“可創新”是一個自然而然的進化、疊加過程。或許正源自于這份極致理性的判斷，vivo在當下的嘈雜中顯得格外冷靜，行動簡單決絕。

一方面vivo長期重視和跟蹤蘋果等全球領先的科技公司應用了哪些技術、申請了哪些專利，以此作為一個對標參考；另一方面則是回歸第一性尋找創新焦點，進一步聚焦投入可以“押重注”的長賽道，不斷探索手機長期價值之上的無限可能。

至于值得vivo押上重注的長賽道選擇，則顯得非常“挑剔”，起碼需要滿足五大條件，即人群場景強需求、賣點有效展現、高天花板、大能力池及技術產品互鎖，目前內部都在按照這套創新篩選標準穩步推進。vivo的這種實戰創新邏輯犀利獨到，我們不妨展開做個系統梳理：

第一是創新的“押注邏輯”，vivo關注的創新焦點必須“用戶導向”，而且有足夠高的“天花板”。比方說，從需求上看手機用戶最為關注的是拍照和視頻拍攝能力，這幾乎是過去10年手機的超級賣點。

從vivo角度看，影像能力差異化潛力非常大且天花板足夠高，特別是在人像、風景和長焦拍攝上，以接近及達到單反拍攝效果為目標，手機產品可提升的空間廣闊，影像與視覺作為機器人的感知系統同樣具有長期價值；

此外，還有大量軟硬件結合的耦合式創新需求有待滿足，認知和調校同樣具有場景經驗積累的價值，這些都符合值得押重注的“長賽道”特征。背后隱藏的經驗教訓就是單純投入軟件壁壘低、單純投入硬件同質化嚴重，只有“軟硬”耦合在一起才構成長賽道的投入條件，這個判斷堪稱老辣；

第二是創新的“極致邏輯”，vivo在創新點選擇上很看重“技術滿足度”這個指標，追求“極致差異化”基礎上“極致產品體驗”雙極致落腳點。vivo影像能力的建設是很典型的案例，影像十年，算法與認知、器件、產品等團隊一起，實現了從奮起直追到行業領先的大步跨越。

以近期發布的X300 Ultra為例，在這款影像旗艦的開發中為實現“800-1600mm手持也能保持高度可用的畫質表現”，vivo在85mm蔡司云臺級長焦鏡頭上，搭載了2億像素超大底藍圖×三星HP0傳感器，配合藍圖高刷追焦引擎，實現了行業最強的超清60fps運動抓拍，3°OIS光學防抖也達到CIPA7.0專業級防抖水平，加上最新的蔡司400mm增距鏡，前沿技術堆滿，效果和體驗也瞬間跳出競爭。由此可見，vivo最為重視的是基于技術滿足度找極致差異化落腳點，之后落地極致產品，這個創新戰略邏輯非常經典；

第三是創新的“迭代邏輯”，vivo在技術持續投入中遵循“痛點迭代”，用場景中超預期滿足用戶需求的最佳效果不斷校準研發方向。其中，追求和鎖定完美狀態往往是產品決策點判斷的關鍵，這塊vivo不惜巨資投入。

胡柏山曾談到自己秒批的一個預算申請，這是關于影像部門多場景樣張的大筆采購需求，在他看來這筆錢不管多少都值，因為涉及到從人像、夜景、長焦、微距、視頻等痛點迭代的方向選擇。或者說，樣張對vivo影像部門校準美學方向尤為重要，獲得正確的認知是獲得用戶認可的關鍵。

簡單說，vivo在創新上始終在做方法論對齊，以“用戶導向型創新”的“工程化落地”理念指導行動，避免脫離用戶需求導致的不必要搖擺和浪費。

“用戶導向型創新”保證了每一個創新點都是圍繞用戶真實需求，圍繞用戶痛點獲得肉眼可見的成果；“工程化落地”頭腦清醒地立足于自身科技創新和產品化能力，找到能夠“提升很大”而不是“一點點”的落地方向。這些不僅滿足了“用戶導向”“典型場景”和“極致差異化”的創新要求，最為關鍵的是——vivo創新方向一旦對齊后團隊能共同使用一套思維方式協同戰斗。

這套創新打法在2025年成立的機器人Lab上得到應用，這個實驗室從節奏上一直保持著穩中求進的狀態

胡柏山提到，機器人Lab在過去一年核心就做了一件事：建認知。

vivo機器人Lab的認知框架大體包括四個方面：一是鎖定目標用戶人群——年輕人；二是明確了機器人突破形態——人形；三是聚焦核心應用場景——家庭家務；四是定義核心技術能力建設方向——感控一體，以感知能力賽道，打通感知、理解、決策與執行。

vivo通過認知優先展開能力建設和工程準備，并在過程中識別差異化競爭力，在芯片、OS、靈巧手、感知系統、訓練技術等多方面拓展中識別vivo機器人潛在的比較優勢，最終鎖定大模型的技術路線和機械訓練拓展方向。

vivo對機器人Lab場景數據訓練上極為重視，認為影像、聲音的“場景感知”是數據和訓練的第一性原點。

總體而言，vivo在前沿創新方面已經把Agent Phone作為核心突破方向，將影像優勢應用于機器人感知訓練，深入布局手機、頭顯、機器人三大核心產品，以“搭積木”的形式推動“影像+AI”能力智及萬物。說白了，不求快，而是本分聚焦“用戶導向”四個字打磨極致產品。

02

vivo全球化之見：

全球視角落地“用戶導向型創新”

vivo創新投入逆勢加碼，這已經是廣為人知的事實。

與此同時其全球化同步加速。

3月初，vivo亮相西班牙巴塞羅那MWC世界通訊大會，首發旗下X系列旗艦產品線中的最頂配機型X300 Ultra，并同步發布了行業最領先的等效400mm長焦增距鏡；緊接著3月底vivo攜藍科技矩陣及AI、6G、MR等領域的最新技術成果正式亮相博鰲亞洲論壇2026年會。這些國際場合的密集的展示被國內外媒體解讀為全球積極布局姿態。

胡柏山坦言：vivo海外市場的天花板很高，可大作為。

vivo所言的“全球化”，不是簡單的“出海”，截至2025年底，vivo已經位列全球智能手機市場銷量TOP4，份額達到9%，并進入全球60多個國家和地區。分區域看，2024年起vivo穩居印度智能手機市場首位，2025年第三季度在當地占據24%的出貨量份額，超過主要競爭對手三星和蘋果；在東南亞亦位列前五，市場份額約11%；2025年也是vivo進入拉美市場的關鍵年，品牌首次進入地區大國巴西，并實現了高速增長。

胡柏山過去3年的差旅行程大部分都給了海外，幾乎繞地球飛了幾圈。多次的海外調研和第一線決策起到了直觀效果，一個重要的收獲就是系統實踐了vivo海外拓展的方法論和打法，尤其在戰略和戰術兩個層面：

戰略層面。vivo海外拓展頂層戰略設計被稱為“More Local, More Global”，即通過在更多市場上成功地實現本地化，進而水到渠成地推動全球化，這套戰略理念已經應用了10年以上。具體落地的時候內部有一個叫做“ECR管理方法”的實踐方法論，和知名戰略模型豐田時鐘指導意義類似，就是為全球不同區域的落地生根提供一套共同的話語體系。

具體而言，vivo會首先判斷具體海外市場所處的發展階段，優先實現“體驗閉環”（Experience Circle），即：將最好的產品體驗與目標市場用戶需求的實際情況結合，做到體驗因地制宜；進一步要求做到“商業閉環”（Commercial Circle），即：做到投入的產品和服務實現盈利，形成商業結果正向循環；最后逐步完善“心智閉環”（Recognition Circle），即：提升用戶心中的感知價值，建立品牌認同，最終實現高端化、圈層滲透與口碑沉淀。這三個閉環在vivo中國區同樣有所應用，也是被反復驗證的實戰打法；

此外，通過市場洞察推理資源投入規模也是一個殺手锏。

胡柏山非常重視多重數據指標反映出的真實市場情況，洞察每一個微小數據背后的隱含信息。他拿三個指標舉例，分別是貿易順差、僑匯收入和旅游收入，實際上這三個數字共同反映了一個國家的創收能力，當然也意味著高端機的潛力以及市場的長期韌性。訪談中胡柏山甚至脫口而出說出了兩個準確數字：“2025年印度僑匯收入接近1400億美金，墨西哥超過600億美金，對應這兩個國家高端機都處于增長狀態”。

戰術層面。vivo重視海外年輕用戶，希望與這些成長中的用戶群體形成共鳴，逐步培養用戶習慣和沉淀數字資產。胡柏山還建議海外市場應該更關注“極客人群”，他很看重攝影師、vloger這樣的新銳用戶及創作者，這些人往往能用高質量的照片、視頻等內容在社交媒體上影響更多的跟隨消費者。外界已經看到，vivo開始將歐洲市場重要性提升，在vivo看來，不論是要提升企業滿足用戶更高需求的能力，還是要提升品牌的全球影響力，歐洲這一品牌高地上的機會窗口都已成熟。

不過，真正做到本地化也著實不易，更多細節需要關注。

在消費習慣方面，像印度、印尼、巴西這樣的國家受消費政策的影響很大，印度70-80%的高端機都是通過消費分期實現的，印尼市場大概50-60%高端機采用分期，巴西比例更高、覆蓋更全面，甚至在巴西買蛋糕都有分期的方式支付。所以這些市場不能僅關注產品定價，應更多考慮分期的影響。

2025年vivo在海外策略上把分期政策的重視程度提高了，銷量有了明顯的增長。產品構成方面，每個市場都有必要精心選擇切口。東南亞腰部檔位（中端）手機銷量最好，向上可突破高端，向下可拓展規模；非洲市場呈現“啞鈴型”，高端機和低端機規模都很大，這和地區發展及收入水平現狀有關；歐洲市場主要利潤來自高端機，運營商推動高端機普及意愿強，所以長期看高端突破依然是vivo的戰略重點。這些洞察看似細微瑣碎，但都涉及實戰中的核心決策點。

在2026年vivo有望成為“增長黑馬”的拉美市場中，配置專業導購等打法效果顯現

此前，巴西市場智能手機一般有120天貨物周轉周期，vivo通過配置專業導購等打法優化渠道管理流程，將周轉周期降低到60天，已經接近中國的50天水平，幫助運營商、渠道商等合作伙伴大幅度提高了供應鏈專業化水平和資金使用效率。由于專業導購的引入，不僅讓消費者在面對vivo產品時可以聚焦在5款以內快速選擇，提高了銷售效率，并且導購在介紹“產品1”（vivo內部術語，即產品本身功能）的時候展現出了“產品2”（vivo內部術語，即用戶感知價值）的特性，還極大提高了用戶滿意度。

可見，vivo在本地化落地中將產品創新和方法論創新同等重視，以本地化的打法優勢化解外部的不確定性。這和《反脆弱》中提到的“自下而上的試錯與自由探索，比自上而下的規劃更具反脆弱性”理念恰恰不謀而合。這種“反脆弱實踐”被胡柏山不加保留地加以分享，多少表現出了一種自信和坦蕩。

03

vivo文化之錨：

“本分Agent”決定創新組織源代碼

至此，很多人已經發現：應對外界環境動蕩巨變，vivo穩定的組織文化和創新基因發揮了決定性作用。

具體而言，在“創新之策”中我們看到胡柏山和團隊把第一性原理作為決策思考的起點；在“全球化之見”中，他重視“用戶導向型創新”具體落地應用，在過去中國區廣為人知的“人民戰爭”基礎上升級了打法。

進一步分析，實際上這一切也得益于vivo企業創立之初的“本分”價值觀和“用戶導向”理念，我們概括為“文化之錨”。有了“錨”，公司就有了穩定的發展定位，文化也由此真正成為了vivo組織運行的“源代碼”，使得這個復雜的組織擁有緊張感但并不焦慮。

這些都強化了“企業文化才是vivo第一競爭力”的一貫認知，“文化”已經成為了vivo應對外部挑戰的一種內化競爭力。

用胡柏山的話概括：“vivo的本分文化決定了組織文化和合作文化”，所以，公司也在vivo文化熔爐實踐中選拔人才，并愿意對團隊充分放權，知行合一的踐行，比如：組織文化上不看出身背景，不講大道理，看重是否能夠解決問題，只看真效果，屏蔽外界噪音和教科書式的教條；再比如：合作文化上看重vivo和合作伙伴超越“甲乙方”關系，共同踐行合作共贏。

vivo人口口相傳的合作文化是不讓別人吃虧，不占別人便宜，在與眾多合作伙伴的訪談中我們發現這一文化認可度非常高，這種與合作伙伴在“立信”的必要性上形成的高度共識，一方面可以減少管理成本，減少不必要的猜忌帶來的效率損耗；另一方面，平等的身份有利于發揮合作雙方彼此的優勢，更多聚焦商業邏輯本身去處理和解決問題。

訪談中，一位畢業后就進入公司、服務vivo超20年的部門經理對此深有體會，他的理解中，公司不僅在創新方向上鎖定“Agent Phone”，企業管理理念也像有一個“本分Agent”在運行

面對用戶需求和市場競爭的不斷變化，這個“本分Agent”都能像智能體一樣不斷提供解題思路，最終形成了一個“創新之策”和“文化之錨”的有趣組合，積極主動的創新加上堅守本分的文化協同運行，在“反脆弱”中有力地保護自己免受極端傷害，寧做“拙”但堅強的人，也不做“巧”卻易碎的人。

最后，我們試著將這些訪談中獲得的樸素理念做一點抽象：vivo“本分Agent”作為一種文化管理系統，是內部的價值觀智能體，打破了傳統公司KPI至上的線性決策依賴，形成了一種“凸性效應”，讓企業文化支撐科技創新成為凸起的競爭優勢，也讓管理更加簡單，讓員工可以“埋頭種因”，進而保證“收益大于損失”和“上行空間大于下行風險”，這是一個低噪音文化反脆弱策略的真實寫照。

綜上所述，在如此復雜的內外部變局之中，我們洞察到vivo這樣的大型科技企業思考得務實且簡單，一切都在向內尋求極致競爭力。

vivo選擇了一條略顯“笨拙”卻無比堅定的路，是用戶價值最大化的極致創新之路，也是人文科技之路。

“極致”是vivo文化基因的重要內核，又很辯證：不是打敗別人，而是超越自己；不是畏懼錯誤，而是要以壓力淬煉遠見；既要沖刺，更要長跑；是照亮多數，也溫暖少數；不是去征服市場，而是去理解世界。而這一切極致的追求，都潛藏在低調、平實、娓娓道來的實踐故事中。

或許，在vivo人眼中，人生不僅要追求康德所言的璀璨星空，還有內心的道德自律，“本分”和“用戶導向”的初心才是健康長久的真正要義！

排版| 木棉

審校| 微瀾輪值主編| 夏昆